В настоящее время в теории менеджмента различают два вида оценки: оценка для отбора кандидатов на вакансии; текущая периодическая оценка персонала. Таким образом, развитие лидерского потенциала, обучение и развитие в организации является важнейшим звеном системы управления персоналом, имеющим неразрывную связь с процессами организационного роста и работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность персонала к решению стоящих перед организацией задач. Менеджмент организации выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться общей цели — обеспечению эффективной работы всей организации и ее динамичного развития. Управленческий лидер обладает гораздо большими возможностями к управлению организацией, чем формальный руководитель и неформальный лидер, так как имеет возможность осуществлять свою деятельность опираясь и на формальные нормы, и на поддержку последователей. Для успешного лидерства, в организации должны быть созданы условия для развития, непрерывного опережающего образования, что должно стать основой для удовлетворения познавательных, духовных потребностей, развития способностей с помощью различных методов и форм обучения, в том числе и путем самообучения и самовоспитания.
3.3. Повышение эффективности группового лидерства при управлении командой в ООО «Агроторг"Правильно организованная в компании система управления способствует раскрытию личностного и профессионального потенциала коллектива, повышению уровня знаний и мотивации персонала, включая развитие карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Важным является также то, чтобы сами работники были настроены на продуктивную работу, хотели развиваться, расти духовно, были готовы работать в группе, проявляли в отношениях гибкость и адаптивность. Внедрение компаративно-состязательной технологии предполагает использование при работе персоналом принципов гласности, сравнимости и обмена опытом. Компаративное влияние (от лат. comparatiо — сравнивать, сопоставлять) основано на социальном эффекте сравнения. Человек выступает для другого своего рода «зеркалом», в котором тот видит себя, свои достоинства, недостатки и, соответственно, делает из этого практические выводы: минимизировать недостатки, закрепить и развить достоинства, оставить все как есть и т. д. Принцип гласности предусматривает освещение: во-первых, индивидуальных и коллективных результатов деятельности группы; во-вторых, путей достижения результатов; в-третьих, индивидуального вклада в достижение коллективных результатов. Принцип сравнимости означает: во-первых, обеспечение возможности для сравнения индивидуальных результатов (выбор качественных и количественных показателей, их оценку и самооценку); во-вторых, выявление лучших и худших результатов; в-третьих, обеспечение возможности для сравнения индивидуальных вкладов в общий (коллективный) результат. Принцип обмена опытом предполагает: выявление и описание позитивного (передового) опыта, заслуживающего одобрения, распространения и дальнейшего развития; определение возможности и условий обмена опытом; соблюдение принципов обмена опытом, включая принципы мотивированности, адресности и т. д.Целенаправленное использование эффектов состязательности для оптимизации группового влияния в ООО «Агроторг"возможно посредством следующих методов: — конкурсного метода, в частности, при выявлении, оценке и поощрении «лучших по профессии» как по отдельным номинациям, так и по всему комплексу значимых показателей;- метода конкуренции, что предполагает введение в социальное взаимодействие режима соперничества, борьбы за достижение лучших результатов. Если конкурсный метод направлен непосредственно на выявление лучших, то метод конкуренции — на выявление или исключение из взаимодействия худших. Если проведение конкурсов требует их специальной организации, то конкуренция может возникнуть и спонтанно;- метода значимого сравнения, основанного на систематическом сопоставлении показателей деятельности и поведения членов группы, что побуждает их самостоятельно ориентироваться на эти результаты, чтобы не оказаться «хуже других»;- метода направленного подражания, применение которого предполагает, во-первых, знание того, кто потенциально готов подражать и кому подражать.
Во-вторых, направленное подражание предполагает выделение одобряемых эталонов поведения и ориентирование на них внимания. Важно нейтрализовать нежелательные объекты подражания посредством психологической девальвации их ценности;- метода личного примера, предполагающего, что члены группы полностью или отчасти ориентируются на своего лидера, видя в нем пример делового и нравственного поведения;- метода «вызова»: если один бросает вызов, а другой его принимает, то оба партнера побуждаются к мобилизации собственных ресурсов для достижения цели соперничества; данный метод эффективно работает, когда за каждым соперником стоит группа «болельщиков», когда есть группа, выступающая как «аудитория» и группа — в роли «арбитра».Принципиально важно обеспечить высокий уровень мотивации членов группы к активному участию в состязательности. Для этого требуется обеспечение таких условий совместной деятельности, в которых ее участники могли бы раскрыться, реализовать свой потенциал, проявить собственную значимость. Необходимо обеспечить условия, которые позволили бы членам группы «прилично» выглядеть на фоне других; люди избегают ситуаций и контактов, которые наводят на мысль о собственных недостатках, вызывают чувство неполноценности. В рамках внедрения технологии сотрудничества, в ООО «Агроторг», с целью обеспечения или изменения группового влияния на поведение сотрудников необходимо вовлекать в новую деятельность.
При этом используя желание взаимодействовать с каким-то определенным лицом, либо вовлекая всю группу в эту новую деятельность и используя мотив следования дисциплинарным нормам, либо используя желание человека к повышению престижа. При этом, вовлекая человека в новую для него, пока еще безразличную деятельность, полезно обеспечить минимизацию усилий человека по ее выполнению — если же новая деятельность для него слишком обременительна, то человек теряет желание и интерес к ней. В рамках внедрения технологии кумулятивной ответственности, т. е. обеспечении взаимного согласования работы различных сотрудников и подразделений, предлагается организовать кружки качества. Данные собрания предназначены для небольших автономных групп, периодически (ежедневно или еженедельно) организующих самостоятельное обсуждение проблем и контролирующие результаты своей работы, разрабатывающие улучшения. Эту технологию успешно можно использовать для выявления рисков при управлении персоналом и повышении лояльности персонала. Например, собрания директоров магазинов для обмена опытом в дружеской атмосфере. Кружки качества представляют собой небольшие группы добровольцев, занятых на соответствующей работе, которые регулярно встречаются, чтобы под управлением подготовленного руководителя предлагать и обсуждать пути совершенствования методов работы или рабочих соглашений. Среди целей организации кружков качества в ООО «Агроторг"состоят в том, чтобы: — предоставить сотрудникам большее количество возможностей для передачи и применения своего опыта и профессиональных секретов;-повысить производительность труда и качество работы; - предоставить сотрудникам возможность применить опыт коллег, которые возможно более осведомлены относительно рабочих проблем;- добиться приверженности организации;- улучшить отношения с работниками. Неотъемлемые черты кружков качества заключаются в том, что они: — включают от пяти до десяти членов;- состоят из добровольцев;- имеют подготовленного модератора дискуссии, обычно, но не всегда, руководителя группы;- чаще выбирают проблемы, которые планируется решать, однако в ходе дискуссии могут выйти за рамки потенциальных возможностей кружков или уже решаются;-обучены применять мозговой штурм и системные аналитические методы для определения и решения проблем;- проводят регулярные встречи, но при этом строго ограничены во времени (рекомендуется один час);- предоставляют руководству полученные результаты обсуждения;- реализуют принятые предложения. Следует также отметить, что кумулятивное сотрудничество развивается не только «вглубь», но и «вширь», т. е. в направлении расширения его предметного поля и поступательного включения в него новых смыслов. Это поле выходит за рамки трудовых отношений, охватывая постепенно сферу неформальных, межличностных отношений. Таким образом, в процессе кумулятивного сотрудничества усиливается групповое влияние на поведение персонала, оно приобретает более позитивный, целенаправленный и адресный характер. Таким образом, применение технологий косвенного действия в ООО «Агроторг"предполагает оказание косвенного, опосредованного воздействия на сотрудников организации, т. е. обеспечение таких условий, которые побуждали бы их к выбору желаемого для группы варианта поведения.
Выводы. Составляющими искусства управления являются теоретические знания, умения полученные руководителем в процессе профильного обучения, включая непрерывное самообразование. Масштаб личности реализуется при освоении практических навыков и опыте работы. А вот личные качества и лидерский потенциал предопределены личной харизмой, культурной средой, психологическими и физиологическими параметрами личности, уровнем личностного и профессионального развития.
Эффективное управление компаний немыслимо без решающей роли руководителей с лидерскими качествами на всех уровнях иерархии.
Заключение
.
В условиях современного управления серьезные изменения претерпели требования к личным качествам лидера как результат его вхождения в профессиональную среду и достижение в ней высокого статуса. Адекватные задачам управления личные качества лидера напрямую отражаются на эффективности реализации управленческих функций организации. Однако лидерство руководителя, без развитых масштабных характеристик личности, мгновенно считываются, что вызывает негативный отклик. Поэтому эффективная профессиональная деятельность лидера сегодня — это качественная, результативная и высокостатусная характеристика определенных компетенций в искусстве управления, которые основаны на человеколюбии, богатстве навыков, хорошей саморегуляции, устойчивой мотивации, выражающейся в наработанных технологиях менеджмента. Как показывают результаты, в магазинах ООО «Агроторг» руководители опрошенных респондентов недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся в других магазинах региона для эффективного управления и повышения производительности труда. Можно сделать вывод, что недооценка значимости развития лидерских качеств ведет к серьезным последствиям. Среди прочих: препятствует удовлетворенности персонала трудом, повышает текучесть кадров, снижает производительность труда, как следствие, понижает эффективность работы магазина. Пользуясь концепцией У.
Бенниса можно обозначить, что хороший лидер — «вечный ученик», он всегда ориентирован на повышение квалификации. По его мнению, лидерство основывается на трех основных факторах: амбициях или внутренних побуждениях, компетенциях или опытности, а также на внутренней целостности или моральных качествах. Согласно результатам исследования, в магазинах «Пятерочка» менеджеры не обладают данным качествами и у них неразвитые лидерские качества. В компании обучение руководителей магазинов (директор магазина, заместитель директора) не проводится. Обучение вышестоящих руководителей технологиям менеджмента не проводит к значимым результатам. Это свидетельствует о том, что для того, чтобы быть хорошим лидером сегодня, нужно быть не только опытным руководителем, но и справедливым человеком с развитыми личными качествами. Очевидно, что в компании испытывают острую потребность в высококвалифицированных руководителях с лидерскими качествами. Ужесточение конкуренции, экономическая нестабильность требует, чтобы руководители работали максимально эффективно.
В результате напрашивается логичный вывод о необходимости использования гибкого подхода в управлении людьми. Для максимально точной оценки ситуации человеку необходимо знать свои способности, способности последователей, суть задачи, власть и качество информации. В работе предложено провести оценку на наличие лидерских качеств руководителей и разработки плана развития лидерских качеств. Сотрудники, которые не прошли оценку, понижаются в должности. Прошедшие оценку повышают свои управленческие качества под чутким руководством отдела обучения и персонала. Все рассмотренные выше теории не совершенны, требуют доработки и не позволяют на сто процентов объективно оценивать факты. По результатам исследования автор приходит к выводу о том, что искусство общаться с другими людьми и реализовывать лидерский потенциал — это результат длительной профессиональной подготовки, основанный на обретении опыта управленческой деятельности, а также личные характеристики человека.
Поэтому для решения проблем лидерства и эффективного управления самим руководителям необходимо развивать свои знания, умения и навыки, заниматься личностным и профессиональным развитием в процессе целенаправленного самовоспитания.
Список использованных источников
.
Аберкромби Н. Социологический словарь: Пер. с англ. / Н.
Аберкромби, С. Хилл, Б. С. Тернер; под ред. С. А. Ерофеева. — 2-е изд., перераб. и доп. -.
М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. — С. 232. Андреева Л. Ю. Проблемы формирования профессиональных компетенций и обеспечения мобильности кадров крупных компаний — TERRA ECONOMICUS. — № 4−2. — Т. 11.
— 2013 г. — С. 55−57.Балакирева С. М. Управленческие компетенции менеджеров как условие повышения конкурентоспособности внешнеторговых организаций // Российский внешнеэкономический вестник. — 2012.
— Выпуск № 10. — С.56−60. Баязитов Т. М. Лидерство, стратегия и цели.
[ Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/strategy/ liderstvo. shtml (дата обращения: 24.
05.2017).Бланшар К. Лидерство. К вершинам успеха. — Пер. с англ. А.
Куташов. — СПб. (и др.): Питер, 2014. — С.
156.Веснин В. Р. Менеджмент для всех. — М.: Проспект, 2014. — С.
54.Висторобская Е. Н., Гребеник Л. Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. — 2012. — №.
4−1. — С. 83−84.Гайрбекова Р. С., Довлетмурзаева М. А. Механизм обучения персонала организации // Вестник Чеченского государственного университета. — 2015. — №.
4. — С. 58−65.Гелих О. Я. Философия и методология управления: учебное пособие / О. Я. Гелих, А. В. Нестеров / 2-е изд. -.
СПб.: Книжный Дом, 2014. — С. 34. Герасимов Б. Н. Менеджмент в процессах управления эконмическими системами // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. — Серия: Экономика.
— 2012. — № 1. — С. 125−126.Гончаров В.
Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: ИНФРА, 2002. — С.
65.Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2004. С.
325.Евтихов О. В. Лидерский потенциал руководителя: специфика, содержание и возможности развития: монография / О. В. Евтихов. — Красноярск: Сиб.
ЮИ МВД России, 2011. — С. 41 Классики менеджмента. Беннис, Уоррен[Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://hrm.ru/db/hrm/DA601FFE6834C0B1 C325770B0045AB15/print.html (дата обращения: 10.
06.2017).Колдан Е. С., Нестерова М. А., Пацук О. В. Тенденции и перспективы развития менеджмента // Проблемы современного управления. — 2015. — № 25. -.
С. 83−86. Компетенции менеджера: оценка и развитие[Электронный ресурс]: онлайн журнал по управлению персоналом hr-portal / Электрон. Журнал. 2007 — Режим доступа ;
http://hr-portal.ru/article/kompetencii-menedzheraocenka-i-razvitie?page=0(дата обращения: 02.
06.2017).Кравцова А. К. Тип управленческого взаимодействия лидеров и эмоциональный интеллект // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). — 2012. — № 6. — С.
22.Кун Т., Вайбер Ю. Необходимость, подходы и предпосылки этически осознанного руководства подчиненными // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 5. — С.
37.Макаров С. Н. Лидерство как ресурс экспертности в управлении // Среднерусский вестник общественных наук. — 2015. — № 2 (38). ;
С. 39−44.Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента: [Учебник]: Пер. с англ. / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; Общ. ред. и вступ. ст. Л. И. Евенко.
— 3-е изд. — М.: Дело, 2000. -.
С.343−345.Мычка С. Ю., Шаталов М. А. Современные методы управления персоналом в условиях нестабильности внешней среды // Территория науки. — 2014. — № 5. — С.138−141.Развитие персонала// Глоссарий.
ру: словари по общественным наукам [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.glossary.ru (дата обращения 18.
05.2017)Сагындыкова Т. А. История развития менеджмента и его роль в обществе. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://articlekz.com/article/11 112 (дата обращения: 21.
05.2017.).Семичастнова А. А. Проблема искусства в науке и практике современного менеджмента. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://uecs.ru/uecs40−402 012/item/1258−2012;04−13−06−42−59 (дата обращения: 18.
05.2017.)Социальная психология. Словарь под. ред. М. Ю. Кондратьева [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.insai.ru/slovar/rukovoditel-2(дата обращения: 06.
06.2017). Традиционные концепции лидерства. Теория лидерских качеств. Концепции лидерского поведения. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.tamognia.ru/faq/detail.php?ID=156 0243(дата обращения: 16.
05.2017).Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О. Л. Чуланова. — М.
: ИНФРА-М, 2014. — С.
65.Шагиахметова А. Х. Лидерство как управленческий капитал: опыт социологической диагностики: дис. … канд. социол. наук: 22.
00.08 / Шагиахметова Алия Хусаиновна — Казань, 2010. — 267 с. Энциклопедический социологический словарь / Ред.-сост.: Кабыща А. В.; Общ. ред.: Осипова Г. В. — М.: Изд-во ИСПИ РАН, 1995.
— С. 160. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. -.
М.: ТЕИС, 2002. — С.
104. Приложения.
Приложение 1Компетенции руководителя в управлении№Компетенция.
Описание1Способность к системному анализу.
Способность выделять и систематически анализировать факторы, влияющие на будущее компании.
2Умение прогнозировать.
Точный прогноз тенденций рынка позволяет зарабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления.
3Амбициозность.
Стремление ставить перед собой сложные цели и немедленно поднимать целевую планку по достижении предыдущей.
4Стрессоустойчивость.
Способность переносить значительные эмоциональные, интеллектуальные и волевые нагрузки.
5Коммуникативность.
Систематическое транслирование сотрудникам свое видение будущего компании, вдохновляя новыми идеями и планами.
6Ориентация на клиентов.
Учет текущих и перспективных потребностей клиентов.
7Четкая расстановка приоритетов.
Помогает концентрироваться на важных аспектах до того как они станут срочными, анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений, даже если они противоречат интересам текущейвыгоды.
8Делегирование.
Вособенностиделегированиефункций оперативногоуправления.
9Умение подбирать ключевых сотрудников.
Точный учет потенциала подчиненных помогает находить лучших исполнителей предполагаемых поручений.
10Эффективное целеполагание.
Постановка перед подчиненными ясных, измеримых целей, выделяя ключевые параметры и способы контроля.
11Ориентация на обучение.
Ориентация на систематическое развитие подчиненного персонала. Точное определение характеристик сотрудников, требующих развития, и практическое поддерживание этого развития. Приложение 2Организационная структура Центрального дивизиона ООО «Агроторг"Организационная структура Центрального дивизиона ООО «Агроторг"Приложение3АНКЕТАУважаемый респондент! Приглашаем Вас принять участие в исследовании, целью которого является анализ лидерства в ООО «Агроторг». Для этого просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты. Техника ее заполнения проста: внимательно прочитайте вопросы и обведите кружком подходящий для Вас вариант ответа. Не существует правильных и неправильных ответов, поскольку для нас ценно именно Ваше мнение. Все вопросы являются обязательными для заполнения. Опрос носит сугубо исследовательский характер, и поэтому предоставленная Вами информация будет использована исключительно в научных целях. Анкетирование проводится анонимно. Заранее благодарим за помощь в работе!1. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?1.Да2.Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4.Нет.
2.Считаете ли Вы, что система организации работы в магазине способствует тому, чтобы сотрудники работали максимально эффективно?1.Да2.Скорее да, чем нет3. Скорее нет, чем да4. Нет3.Оцените, пожалуйста, отношения сотрудников магазина по отношению друг к другу:
1.Отличные2. Хорошие3. Удовлетворительные4. Неудовлетворительные5. Затрудняюсь ответить 4. Оцените, пожалуйста, отношения руководителей к персоналу магазина:
1.Отличные 2. Хорошие3. Удовлетворительные4. Неудовлетворительные5. Затрудняюсь ответить 5. В какой форме обычно осуществляется контроль со стороны руководства (зачеркните необходимый квадрат)?Варианты ответа.
ДаНет.
Трудно сказать1. В открытой 2. В благожелательной 3. В деловой 4. В требовательной 5. В жесткой 6. С каким из утверждений Вы согласны (зачеркните необходимый квадрат)?Варианты ответадаскорее да, чем нетскорее нет, чем данет1. Руководители магазина стараются делиться знаниями с продавцами 2. Руководство интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу 3. В компании поддерживают свежие идеи продавцов 4. Прежде чем принять сложное решение, руководство тщательно разбирается в вопросе 5. Руководство всегда помогает магазину и заботится о своих сотрудниках 6. На критику руководители обычно не обижается, а прислушиваются к ней7. По отношению к подчиненным руководство бывает нетактичным и даже грубым8. Руководителям безразлично, кто работает в магазине продавцом 7. Перечислите факторы, больше всего снижающие эффективность Вашей работы и удовлетворенности трудом:__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Продолжите, пожалуйста, следующие фразы:
Чтобы работа приносила мне большее удовлетворение, мне бы хотелось__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Мне кажется, что я мог бы лучше работать, если__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Для лучшей организации работы я бы мог предложить__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о Вас:
9.Укажите, пожалуйста, Ваш пол:
1.Мужской2.Женский10.Укажите, пожалуйста, Ваш возраст:
1.От 18 до 25 лет2. От 26 до 35 лет3. От 36 до 45 лет4. От 46 до 55 лет5. Старше 55 лет.
Благодарим за участие в опросе!
