Стратегия и политика управления рисками компании

Появление закона Сарбейнса-Оксли было вызвано чередой корпоративных скандалов и банкротством крупнейших мировых компаний (Enron, Worldcom, Parmalat и др.), вызванных выявлением фактов подготовки недостоверной финансовой отчётности, вводившей инвесторов в заблуждение относительно реальных результатов финансово-хозяйственной деятельности компаний, и, соответственно, неэффективной системой внутреннего контроля.

Сейчас, когда интерес к управлению рисками растет, и все большее число компаний внедряют комплексные системы управления рисками (КСУР), весьма интересен проектный опыт их построения. Анализируя опыт множества реализованных проектов, определим те конкретные шаги, которые служат если не гарантией успешного внедрения, то уж точно существенно помогают становлению эффективной системы. Стоит отметить, что эти шаги можно делать на любой ступени развития системы управления рисками в компании. Если часть из перечисленных ниже пунктов выполняются, то для компании это уже является преимуществом, но необходимо достраивать остальные.

Стратегия компании должна быть подкреплена набором финансовых и нефинансовых показателей, позволяющих оценить состояние и перспективы компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а управление рисками должно быть неотъемлемой частью стратегического планирования.

Внедрение КСУР включает в себя 4 основных этапа (схема 1), которые достаточно просты и не нуждаются в дополнительном объяснении. Целесообразнее остановиться подробнее на тех пунктах, которые лежат за пределами этого цикла (рис.

4.1) (Кулаковский В. Залп системы КСУР//Консультант, 2009, № 9).

┌──────────────────────────────┘ II ┌────────────────────────────────┐

│ ┌────────────────────────────┐/ └──────────────────────────────┐ │

│ │ Оценка рисков (качественная/количественная), │ │

│ │ ранжирование реестра рисков, выявление │ │

│ │ критических рисков, │ │

│ │ их моделирование ┘ └/

└─┘ /

Выявление рисков, присущих Определение владельцев

I стратегической, операционной рисков, разработка III

и проектной деятельности мероприятий

/ предприятий по управлению рисками ┌─┐

/┐ ┌ │ │

│ │ Мониторинг и контроль, внедрение отчетности, │ │

│ │ контроль критических рисков, негативно влияющих │ │

│ │ на стратегию. │ │

│ │ Мониторинг всех рисков │ │

│ └─────────────────────────────┐ /└─────────────────────────────┘ │

└───────────────────────────────┘ IV ┌───────────────────────────────┘

Рисунок 4.1- 4 этапа внедрения комплексной системы управления рисками Первый шаг к разработке КСУР — оценить затраты на создание системы. Делается это не только для расчета экономической эффективности внедрения, но и с целью последующего закрепления и формализации УР в качестве нематериального актива компании. Если обратиться к стандартам международной финансовой отчетности (IFRS), то определение нематериального актива звучит следующим образом:

— актив способен приносить организации экономические выгоды в будущем;

— фактическая (первоначальная) стоимость актива может быть достоверно определена.

Примером может служить оптимизация затрат на консультантов, так как себестоимость оплаченных услуг впоследствии может быть отражена в стоимости УР уже в качестве нематериального актива.

Вторым шагом служит количественная оценка показателей склонности компании к риску. Этих показателей всего три:

— толерантность компании к риску (corporate risk tolerance) — показывает тот уровень убытков, который компания может покрыть из текущих денежных потоков без существенного влияния на основные финансовые показатели;

— аппетит к риску (risk appetite) — показывает величину ущерба, которую топ-менеджмент компании считает в целом приемлемой;

— болевой порог (pain threashold) — показывает уровень критичных потерь, после которых компания оказывается в состоянии дефолта.

Расчет этих показателей дает основу для ранжирования выявленных рисков. Так, в классической теории риск-менеджмента считается, что риски выше уровня толерантности необходимо оценивать. Риски, убыток от которых превышает болевой порог, требуют немедленного управления.

Третий шаг — выявление и оценка рисков компании. При внедрении КСУР на производстве своими силами обычно применяется метод bottom-up, то есть в первую очередь идентифицируются самые явные риски ключевых бизнес-процессов. Параллельно для них разрабатываются мероприятия и методики. Такая технология внедрения охватывает все больше и больше процессов. В итоге получается система, которая реально защищает бизнес от основных рисков, однако не имеет целостности, так как изначально разрабатывалась одновременно, начиная с разных мест. В итоге всевозможные области на карте процессов бизнеса охватываются разными, часто не стыкующимися подходами. Это влечет за собой дополнительный риск организационной структуры управления. К тому же надо понимать, что технологические риски большую компанию вряд ли погубят, и вне зависимости от наличия подразделения риск-менеджмента и внедренной КСУР наиболее существенные риски (в частности, стратегические) так или иначе управляются.

Четвертый этап — реинжиниринг бизнес-процессов с учетом риска. По сути, этот шаг позволяет совершенствовать существующие и разрабатывать новые методы управления рисками. Эта стадия включает в себя не только регламентацию самих процедур и утверждение регламентов. Например, внедрение процессов ранжирования бюджетов мероприятий по управлению рисками в зависимости от степени критичности рисков, оптимизацию процедур резервирования, пересмотр страховой программы, оптимизацию фондов, расчет капитала под критическими рисками и т. д. Интересно, что за эту идею быстрее всего ухватываются производственники, так как она дает им дополнительную аргументацию в «выбивании бюджетов» из головного офиса. Действительно, выраженный в цифрах ущерб от многодневного перерыва в производстве из-за падения крыши здания (и, как следствие, остановки цеха) помогает получить требуемый на ремонт бюджет значительно быстрее долгих увещеваний в духе «надо бы крышу подремонтировать — упасть может» .

И наконец, «сквозной» этап, без которого вряд ли будут успешными все остальные, — внедрение процедуры обучения персонала на всех уровнях.

Надо также отметить, что в ноябре 2009 г. Международная организация по стандартизации выпустила стандарт ISO 31 000:

2009 «Управление рисками — принципы и рекомендации». Этот стандарт представляет собой основательно подготовленный и логично построенный порядок, который объясняет компоненты эффективной программы управления рисками. Это поможет профессионалам в области рисков четко определить терминологию, принять формализованные процессы, показать смысл своих усилий, учесть возможности, скрытые в рисках. Также это поможет специалистам определить, как измерять риски, формировать полную картину классифицированных рисков, разрабатывать практичные инструменты управления рисками. Эксперты ожидают, что этот стандарт будет принят повсеместно.

.Этот стандарт представляет собой набор принципов, которые необходимо соблюдать, чтобы сделать управление рисками эффективным. Ранее существовали аналогичные стандарты, включая механизм управления рисками на предприятии Комитета спонсирующих организаций COSO, а также известный австралийско-новозеландский стандарт управления рисками 4360:

2004, которые давали схожие установки в отношении принципов и процессов управления рисками. Новый стандарт ISO более кратко излагает этот порядок.

Крупные предприятия и корпорации, имеющие в своей структуре специальные структурные подразделения, занимающиеся анализом рисков, активно используют зарубежный опыт, разрабатывая модели поведения предприятий в разных экономических ситуациях.

Управление рисками помогает принимать правильные решения и избегать ситуаций:

— когда правильное решение не принимается, поскольку нам кажется, что оно «слишком рискованно»;

— когда принимается неправильное решение, поскольку кажется, что рисков нет или они незначительны.

Принимая решения, формализуются возможные сценарии развития событий. Представьте себе, какие риски будут у компании, если каждый из сценариев реализуются.

Проводится анализ также тех рисков, которые могут возникнуть в ходе реализации решения. Правильное решение — это не только правильный, но еще и реализуемый сценарий.

Определяются действия, которые можно предпринять, чтобы уменьшить риски. Эти действия должны стать частью решения.

Необходимо рассмотреть новые сценарии при условии, что уже реализованы стратегии управления рисками по каждому сценарию.

Окончательно выбирается тот вариант развития событий, который в результате даст вам максимальный уровень выигрыша с минимальным уровнем риска. Главное — не забывать, что действия, направленные на смягчение рисков по сценарию, должны быть частью решения.

Заключение

Общепризнано, что деятельность любой бизнес-компании сопряжена с многочисленными рисками. При этом особенно опасны риски финансовых потерь, обусловленные чаще всего непредсказуемыми изменениями во внешней среде, плохим менеджментом, нехваткой опыта и квалификации персонала компании, отсутствием источников дополнительного финансирования. В конечном итоге финансовые потери могут привести компанию к банкротству.

Риск — это сочетание вероятности события и его последствий. Вероятность является мерой того, что событие, т. е. специфический набор обстоятельств, при которых происходит явление, может произойти. В математической интерпретации вероятность — действительное число в интервале от 0 до 1, относящееся к случайному событию. Это число отражает относительную частоту в серии наблюдений или степень уверенности в том, что некое событие произойдет. Для высокой степени уверенности вероятность близка к 1.

Сегодня в поле зрения руководителей компаний особое место начинает занимать менеджмент риска, или риск-менеджмент. Суть риск-менеджмента заключается не в исключении рисков, что просто невозможно, а в их оптимизации и получении максимальной выгоды от складывающихся ситуаций посредством скоординированных действий по руководству и управлению в отношении рисков.

Мировой экономический кризис, а также крах ряда крупных компаний заставили регуляторов более ответственно подойти к решению проблемы управления рисками. В результате были разработаны ряд документов, которые вносят определенные обязательные условия по прозрачности деятельности компаний, особенно тех, которые размещают свои ценные бумаги на организованном рынке. В России тоже крупные компании стали ответственно относиться к управлению рисками предприятий, создав специальные подразделения риск-менеджмента.

Формирование комплексной системы управления на предприятии состоит из четырех взаимосвязанных этапов:

Оценить затраты на создание системы. Если обратиться к стандартам международной финансовой отчетности (IFRS), то определение нематериального актива звучит следующим образом:

— актив способен приносить организации экономические выгоды в будущем;

— фактическая (первоначальная) стоимость актива может быть достоверно определена.

Количественная оценка показателей склонности компании к риску. Этих показателей всего три:

— толерантность компании к риску (corporate risk tolerance) — показывает тот уровень убытков, который компания может покрыть из текущих денежных потоков без существенного влияния на основные финансовые показатели;

— аппетит к риску (risk appetite) — показывает величину ущерба, которую топ-менеджмент компании считает в целом приемлемой;

— болевой порог (pain threashold) — показывает уровень критичных потерь, после которых компания оказывается в состоянии дефолта.

Расчет этих показателей дает основу для ранжирования выявленных рисков.

Выявление и оценка рисков компании. При внедрении КСУР на производстве своими силами обычно применяется метод bottom-up, то есть в первую очередь идентифицируются самые явные риски ключевых бизнес-процессов. Параллельно для них разрабатываются мероприятия и методики. Такая технология внедрения охватывает все больше и больше процессов. В итоге получается система, которая реально защищает бизнес от основных рисков, однако не имеет целостности, так как изначально разрабатывалась одновременно, начиная с разных мест. В итоге всевозможные области на карте процессов бизнеса охватываются разными, часто не стыкующимися подходами. Это влечет за собой дополнительный риск организационной структуры управления.

Реинжиниринг бизнес-процессов с учетом риска. По сути, этот шаг позволяет совершенствовать существующие и разрабатывать новые методы управления рисками. Эта стадия включает в себя не только регламентацию самих процедур и утверждение регламентов.

Управление рисками на предприятии может сыграть роль не только защитника фирмы, но и производителя прибавочной стоимости или даже нового центра прибыли. Моделирование учетных событий в системе риск-менеджмента позволит сформировать реальную картину текущего и перспективного состояния предприятия, ситуации на рынке, а также выявить основные тенденции и проследить их динамику. Это создает основу для своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной ситуации и принятия эффективных управленческих решений, ориентированных на перспективу.

Для формирования структуры риск-менеджмента необходимо:

1. Путем анализа бизнес-процессов компании следует выявить риски и отразить их на карте рисков. При анализе бизнес-процессов важно учитывать производственную специфику, уникальность вспомогательных и обеспечивающих производств, а также географическое расположение подразделений компании, так как эти факторы в значительной степени влияют на характер рисков.

2. Для контроля за текущими рисками нужно создать и внедрить систему текущего мониторинга рисков, основанную на системе операционных риск-индикаторов в разрезе всех направлений деятельности компании.

3. Необходимо разработать принципы оценки и прогнозирования рисков и протестировать их на достоверность методом бэк-тестинга, который заключается в следующем. К реальным историческим данным применяются разработанные принципы оценки и прогнозирования рисков, а полученные результаты сопоставляются с реальными событиями, произошедшими в компании. На основании такого сопоставления делается вывод об адекватности системы.

4. Разрабатываются системы управления рисками, позволяющие осуществлять профилактику их возникновения. Создаются кризис-сценарии — алгоритм действий подразделений компании в кризисных ситуациях.

5. Следует отслеживать, насколько хозяйственная деятельность предприятия с учетом внедрения системы риск-менеджмента соответствует стратегическим целям, определенным руководством предприятия (приводить параметры хозяйственной политики в соответствие с принятой стратегией). Отслеживая развитие рисков, департамент риск-менеджмента постоянно обновляет каталог рисков, с которыми сталкивается компания и ее подразделения.

Обзор литературы

ГОСТ Р51 897−2002

Менеджмент риска. Термины и определения Бабушкин В. А. Раскрытие информации о публичной привлекательности компании//Экономический анализ: теория и практика, 2009 № 4

Бортников Г. П. Управлением рисками: пересмотр международных стандартов// Управление в кредитной организации, 2010, № 4

Дрокин А. Управляя рисками//Консультант, 2008, № 21

Егорова Е. Корпоративное управление: тенденции в условиях кризиса//Консультант, 2009, № 11

Ежеквартальный отчет. Открытое акционерное общество «Белон» за 1 квартал 2011

Калита Т. Управление рисками при построении системы СМК// Корпоративный менеджмент, 01.

11.2010

Качалов Р.М., Кривошеев С. С., Панов С. А. Ситуация хозяйственного риска// Корпоративный менеджмент, 03.

05.2011

Кулаковский В. Залп системы КСУР//Консультант, 2009, № 9

Куликова Е. Е. Управление рисками. Инновационный аспект.

М.:Бератор-Паблишинг, 2008, 143с.

Лысенко Д. Как управлять рисками//Аудит и налогообложение, 2009, № 10

Поляков Р. К. Методические подходы к созданию системы риск-менеджмента в системе управления предприятием. Автореф. дисс. на соиск. уч. ст. канд.

эконом.наук.

Калиниград., 2007.-24с Орлов С. Н. Риски внутреннего аудита. Автореф. дисс. на соиск. уч. ст. канд.

эконом.наук.

М., 2006.-34с Свиткин М. Формирование системы менеджмента риска компании//Методы менеджмента качества, 2010, № 2

Сокольский М. Ключ к риску//Новый менеджмент, 2008. № 6

Филина.Н. Формирование оптимальной структуры риск-менеджмента//Финансы: планирование, управление и контроль, 2011 № 1

Риски, связанные с обеспечением предприятия сырьем, материалами, энергоресурсами

Экологические риски

Риски ответственности

Транспортные риски

Производственные риски

Налоговые

риски

Кредитный риск

Риски ликвидности

Инвестиционные риски

Риски планирования и прогнозирования

Процентный риск

Риск изменения цены на продукцию предприятия

Риск повышения рыночных цен на сырье и материалы

Валютный риск

Риск увеличения транспортных расходов (тарифов)

Риск повышения тарифов на жилищно-коммунальные услуги

Риски, связанные с покупа-тельной способностью денег

Стратегические риски

Политические риски

Риски управления

персоналом

Коммерческие риски

Информационные риски

Имиджевые риски

Правовые риски

Риск повышения рыночных цен на энергоносители

Риски, по функциональным признакам

ОПЕРАЦИОННЫЕ РИСКИ

ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ

РЫНОЧНЫЕ РИСКИ

БИЗНЕС ;

РИСКИ

Риски, связанные с инновациями Природно-естественные риски