Компании, входящие в группу, рассматриваются как субъекты хозяйственных связей и партнеры в системе взаимодействующих организаций. Это достаточно устойчивая, гибкая структура, влияющая на результаты деятельности и систему управления входящих в нее организаций, позволяющая им координировать свои действия, привлекать новых партнеров и даже конкурировать между собою. Их союз основан на сочетании средств формального контроля контрактных отношений и неформального обмена услугами.
Характерные черты сетевых образований Характерные черты сетевых образований, которые необходимо учитывать в процессе управления, представлены в табл. 2.6, где выделены и раскрыты четыре устойчивых признака предпринимательских сетей как объектов управления: система ценностей, организационно-управленческое взаимодействие, преимущества и недостатки по сравнению с другими формами интеграции.
Принципы управления сетевыми образованиями Перечисленные характеристики сетевых образований должны учитываться при формировании системы управления. Они находят отражение в теоретическом обосновании выделения трех главных принципов сетевого управления:
• сетевая культура,
• взаимность,
• доверие.
Использование именно этих принципов объясняется резким повышением роли принятых правил игры, соблюдение которых требует выработки общих ценностей и единства интересов, развития двусторонних кооперационных связей (порождающих равновесную взаимность в отношениях) и формирования доверительных отношений. Но одно дело — сформулировать принципы, другое — реализовать их в повседневной борьбе компаний за выживание. Ведь временный характер сетевого образования не позволяет забывать о том, что сегодняшние партнеры завтра могут оказаться конкурентами. Надо помнить и о том, что образование предпринимательских сетей привело к возникновению новой, более жесткой формы конкуренции между группами.
Таблица 2.
Характерные черты сетевых образований Характерные черты Содержание признаков предпринимательской сети 1. Система ценностей Особая атмосфера взаимного доверия; взаимных обязательств; взаимной поддержки; взаимного согласия участников в соблюдении групповых интересов 2. Организационно-управленческое взаимодействие Выделение руководящего звена на основе консенсуса;
распределение ответственности между всеми звеньями; отсутствие централизации управления;
свободная конкуренция между участниками за расширение своей доли в общем объеме продаж; организационная и координационная деятельность для повышения конкурентоспособности сети в целом. 3. Преимущества (сильные стороны) Сокращение издержек на заключение сделок; снижение производственных издержек на основе специализации, разделения труда и концентрации участников на ключевых видах операций;
расширение доступа к передовым технологиям и информации; ускорение внедрения нововведений и выход на новые рынки;
снижение риска инновационной деятельности отказ от формализации и бюрократизации. 4. Недостатки (слабые стороны) Отсутствие материальной и социальной поддержки своих членов из-за отказа от долгосрочных договорных форм и обычных трудовых соглашений;
предпочтение специализации и концентрации на ключевых видах компетенции в отличие от универсализации; чрезмерная зависимость от кадрового состава и рисков, связанных с текучестью кадров;
разнородность состава сети, неопределенность в планировании.
Интеграция компаний, объединяемых на базе современных информационных систем, позволяет создать так называемую виртуальную корпорацию. Чаще всего независимые компании (поставщики, заказчики и даже бывшие конкуренты) входят в такую сеть на временной основе с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологический фундамент виртуальной корпорации составляют информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое партнерство на «электронных» контактах. Как правило, они широко используют возможности сети Интернет, которая в последние годы развивается невиданно высокими темпами, о чем свидетельствует статистика: в 1994 г. America Online, которая обеспечила популярность The World Wide Web, имела 712 тыс. подписчиков, в 2000 г. — свыше 21 млн.
Каковы преимущества сетей? Прежде всего, это то, что они обеспечивают связь между всеми. Это их отличие от иерархической связи, где действуют формальные каналы коммуникации, по которым передается информация от руководителя к подчиненному и обратно. При сетевых связях эта иерархия как бы исчезает, ранг неясен, работа осуществляется в бригадах, которые часто формируются из работников разных отделов. Поэтому так важно формировать неформальные связи и не придерживаться формально установленных правил. Главными факторами виртуальной кооперации становятся:
• доверие людей друг другу, как мощный фактор развития бизнеса;
• компетенция участников (делать хорошо дело) и создание неформальных команд из компетентных людей;
• формирование общей миссии.
Приведем примеры реализации этих правил. В текущей периодике было объявлено о создании виртуального сетевого альянса в виде нового сайта, посвященного бронированию авиабилетов и другим аспектам организации авиапутешествий. Партнерами по сети стали 11 крупнейших европейских авиакомпаний (сред них такие, как Aer Ungus, Air France, Alitalia, British Airways, KLM, Lufthansa и др.), которые рассчитывают в течение ближайших двух лет захватить значительную часть он-лайновых продаж в Европе. По мнению нового руководителя авиакомпании British Airways, появление нового сайта принципиально изменит расклад сил на рынке Интернет-продаж путешествий, поскольку ни один другой источник не сможет предложить пассажирам и агентствам настолько низкие цены. Немаловажно и то, что к сотрудничеству будут привлекаться компании из других секторов рынка путешествий, объемы которого в ближайшие пять лет возрастут в 3,5 раза. За счет снижения цен он-лайновые продажи позволят существенно расширить рамки платежеспособного спроса, а это очень важно, так как сейчас этим видом услуг пользуются в первую очередь состоятельные клиенты.
По мнению многих ведущих специалистов в области управления, развитие сетевых связей между организациями, входящими в виртуальную корпорацию, может иметь своим последствием пересмотр традиционных границ предприятий, так как при высокой степени кооперации трудно определить, где кончается одна и начинается другая компания.
Рассмотрим пример сетевой организации в России: Торговая сеть «Лента».
Структура управления организацией — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Структура управления, применяемая в сети «Лента» — дивизионная. Дивизионная структура управления — структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Данной структуре свойственны свои достоинства и недостатки. Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата. Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала. На рис.
1 представлена география расположения торговых комплексов.
Рис.
1.2. География расположения торговых комплексов
" Лента" - это 34 торговых комплекса в 16 городах России: Санкт-Петербург (14); Новосибирск (4); Нижний Новгород (2); Астрахань; Барнаул; Волгоград; Набережные Челны; Петрозаводск; Тюмень; Пенза;
Саратов;
Тольятти;
Рязань;
Омск;
Краснодар.
Заключение
По своей сути создание собственной корпоративной культуры — дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Поэтому в условиях сетевой структуры предпочтение следовало бы отдать «импорту культуры». Под этим, однако, не подразумевается восприятие сетевой компанией одной из доминирующих корпоративных культур или культуры какой-либо страны. Путь к сетевой культуре лежит через глобальные связи единого хозяйственного пространства, глобальные нормативные сообщества (типа Международной организации стандартов, «Интернет» и т. п.).
В целях становления и развития структуры сетевой организации сегодня необходимо:
1) разработать пакет нормативно-правовых документов, обеспечивающих деятельность сетевой организации;
2) использовать в содержании сетевой организации современные информационные технологии;
3) разработать сетевую модель повышения квалификации работников образования;
4) определить механизмы становления и развития рынка образовательных, консалтинговых услуг и института социального партнерства в условиях сетевой организации.
В заключение хотелось бы отметить, что операцию формирования сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс.
Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия
Список используемо литературы:
Трудовой кодекс РФ, ст. 24 Основные принципы социального партнерства Архипова, Н. И. Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развития вуза на современном этапе /Н.И. Архипова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 1. — С. 82−88.
Белковский, А. Н. Основа успешных стратегий / А. Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. -№ 1.-С. 132−133.
Блинов, А. Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях / А. Ю. Блинов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 1. — С.10−11
Василевская Е.В. О создании сетевой организации методической работы на муниципальном уровне // Методист, 2004. — № 5. С. 18−22.
Василевская Е. В. Разработка сетевой организации муниципальной методической службы. Дисс. на соискание учен. степ. канд. пед. наук. — М., 2004. 217 с.
Зуев С. Э. Концепция сетевого общества// Сообщение. 2002 — № 2.
Кастельс М. Становление общества сетевых структур // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 1999.
Культурно-ценностное проектирование инноваций в образовании: Учебное пособие / В. Р. Имакаев, Р. Г. Каменский, С. И. Краснов и др.; Под общей редакцией В. И. Имакаева. В 2 кн. — Пермь, Изд-во ПОИПКРО, 2002. — Кн. 1. 124 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник .- 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.- 480 с.
Олескин А. В. Сетевые структуры общества с точки зрения биополитики // Полис. 1998. — № 1, С. 68−86.
Рюэгг-Штюрм И., Ахтенхаген Л. Сетевые организационно-управленческие формы — мода или необходимость //Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 6, с.68−72
Рюэгг-Штюрм И., Ахтенхаген Л. Сетевые организационно-управленческие формы — мода или необходимость //Проблемы теории и практики управления. — 2000.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник .- 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.
Трудовой кодекс РФ, ст. 24 Основные принципы социального партнерства
