Роль и место стимулирования персонала организации на примере ЗАО «Ланг»

Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

ЗАО «Ланч» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней продажи.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 9 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 10

Премия за профессионализм Сотрудник Премия

Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)

0% 5% 10% 15% Кассир 0,44 0,82 1,2 1,6 Официант 1,27 1,51 1,75 2 Менеджер 1,55 1,84 2,13 2,44 Менеджер по залу 1,55 1,84 2,13 2,44 Директор 1,9 2,2 2,5 2,8

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (таблица 10) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таблица 10

Премия за выслугу лет Работа в Компании, полных лет 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Надбавка, % 3 7 10 13 15 17 19 21 23 25

Также хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

— чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

— чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

— чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

— чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система стимулирования будет работать и принесет ожидаемую пользу.

3.3 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Для внедрения предлагаемых мероприятий необходимо оценить потребность в ресурсах.

Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается по следующей схеме:

— работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более предоставляет 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.

По данным 2010 года из 850 работников главного офиса более трех лет на предприятии ЗАО «Ланч» проработало 12 чел. (4 начальника отдела; 5 менеджеров по закупкам; 1 генеральный директор, 2 бухгалтера).

По данным 2010 года оплата отпуска административно-управленческого персонала составила:

— директор — 34 000 руб. (1214,3 руб. /день);

— бухгалтер — 30 000 руб. (1071,4 руб. /день);

— менеджер по закупкам — 28 000 руб. (1000 руб. /день);

— начальник отдела — 27 000 руб. (964,3 руб. / день);

Сумма дополнительных затрат составит: 36 640,5 руб. Сумма расходов по данной статье незначительна. При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

В расходы на обучение включаются затраты на проезд до места проведения мероприятия; оплата проживания, питания и пр. расходов из расчета 2 тыс. в день.

Средний срок проведения курсов 10 дней. Итого сумма дополнительных расходов составит 20 тыс. руб. на 1 чел.

Теперь рассмотрим возможность внедрения новой системы материального стимулирования. Расходы на внедрение данной системы представлены в таблице 11.

Таблица 11

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда, тыс. руб.

Мероприятие Исполнитель Сумма, тыс. руб. Разработка системы материального стимулирования Специалист кадрового центра (консалтинговой фирмы) 20,0 Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования Бухгалтер 4,5 Модификация АСОИ бухгалтера Системо-техник (1С) 3,5 ИТОГО 28,0

Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 20%, что положительно влияет на рост выручки. Таким образом, производительность труда возрастет. При этом расходы на внедрение минимальны.

По данным планово-экономического отдела ЗАО «Ланч» имеет собственные средства для реализации предлагаемых мероприятий (таблица 12).

Таблица 12

Состояние источников формирования материальных запасов Показатель 2010 г. 1. Собственные оборотные средства, тыс. руб. 6 230,00 2. Функционирующий капитал, тыс. руб. 13 586, 00

Предприятие располагает достаточной суммой собственных оборотных средств. На конец 2010 г. сумма составила 6 230,00 тыс. руб.

Таким образом, дополнительного привлечения капитала не требуется.

Применение системы дополнительных отпусков предполагает снижение текучести кадров на 2%. При этом расходы на внедрение минимальны. Оценка эффективности внедрения системы дополнительных отпусков представлена в таблице 13.

Таблица 13

Оценка эффективности внедрения системы дополнительных отпусков Показатели 2010 г. Прогноз Изменение Темп роста, % 1 2 3 4 5 Численность персонала, чел. 12 000 14 932 — 100,0 Принято, чел. 176 1230 754 258,4 Уволено, чел.

2531 743 -1 788 70,6 Коэффициент текучести кадров 0,88 1,03 -0,1 2 Расходы на дополнительные отпуска, тыс. руб. — 3640 3640 100,0 Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего 52,0 28,0 -24 -53,8 ИТОГО РАСХОДОВ 52,0 3640 -16,197 -68,85 Производительность труда, тыс. руб.

1,97 2,36 0,03 20,0 Доходы, связанные с ростом производительности труда, тыс. руб. — 6448 6448 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб. — 4160,6 4160,6 19,8

Сумма расходов (с учетом расходов на оплату дополнительных дней отпуска и расходов на подбор персонала) составит 3640 тыс. руб. По сравнению с 2008 годом ожидается снижение расходов на 68,85%.

При этом ожидается рост производительности труда на 21% или на 271 руб. на 1 чел. Соответственно прогнозируется рост выручки на 480 тыс. руб. (4,8%).

Экономический эффект выражается в дополнительном росте выручке на 6448 тыс. руб. (или на 19,8% по отношению к выручке 2010 года).

Проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (таблица 14).

Таблица 14

Оценка эффективности внедрения системы тренингов, семинаров, курсы Показатели 2009 г. Прогноз Изменение Темп роста, % Численность персонала, чел. 2000 2000 — 100,0 Принято, чел. 476 1230 754 258,4 Уволено, чел. 2531 743 -1 788 70,6 Коэффициент текучести кадров 0,15 0,075 -0,075 — Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов, тыс. руб. — 432,6 +432,6 +100,0 Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего 52,0 28,0 -24 53,8 ИТОГО РАСХОДОВ 52 454,6 402,6 874,2

Производительность труда, тыс. руб. 1,97 2,36 0, 03 115,0 Выручка, тыс. руб. 32 558, 0 37 376,8 4118,0 100,0 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб. — 4 363,4 — +4,78

(к сумме выручки) По данным, представленным в таблице 14, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется снижение текучести кадров в два раза, что является положительной тенденцией.

Расходы на поиск персонала сократятся на 24 тыс. руб.

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 432,6 тыс. руб.

Итого сумма расходов — 454,6 тыс. руб.

Предположим рост производительности труда на 15%. Показатель производительности составит — 1,559 тыс. руб. на 1-го работника.

Соответственно рост выручки составит 4118,0 тыс. руб. (14,8%) и выручка составит — 39 006 тыс. руб. Таким образом, можно прогнозировать получение дополнительного дохода — 4818 тыс. руб.

Экономический эффект будет равен: дополнительный доход — минус расходы на внедрение — 4 363,4 тыс. руб. (14,02% к выручке 2010 г.).

Можно сделать вывод о целесообразности внедрения программы профессионального развития персонала и дополнительного обучения.

Оценим экономическую эффективность внедрения новой системы материального стимулирования работников (таблица 15).

По данным таблицы 15 мы видим, что рост производительности труда ожидается в сумме 494,516 тыс. руб. на 1 работника в год. Соответственно рост выручки прогнозируется в сумме 9820,32 тыс. руб.

Экономический эффект составит: 9800,32 тыс. руб. (9820,32 — 20,0), 19,79% к уровню выручки 2010 г.

Таблица 15

Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования Показатели 2008 г. Прогноз Изменение Темп роста, % Расходы внедрение — 20 +20 100,0 ИТОГО РАСХОДОВ — 20 +20 100,0 Производительность труда, тыс. руб. 2 472,58 2 967,096 +494,516 120,0 Выручка, тыс. руб. 4 9521,6 5 9341,92 +9 820,32 119,8 Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб. — 9

800,32 — - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб. — 9

800,32 — +19,79

(к сумме выручки) Таким образом, предложенное мероприятие по внедрению новой системы мотивации труда экономически более выгодно.

Построим сравнительную таблицу результатов предложенных мероприятий (таблица 16).

Таблица 16

Результаты мероприятий по совершенствованию системы мотивации Мероприятие Результаты 1. Внедрения системы дополнительных отпусков Снижение текучести кадров Рост производительности труда

2. Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения) Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников Повышения качества обслуживания клиентов 3. Внедрения новой системы материального стимулирования Снижение текучести кадров Повышение производительности труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система материального стимулирования. По данным представленным в таблице 16 ожидаемый экономический эффект составит 9800,32 тыс. руб.

По данным экспертной оценки данное мероприятие также признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.

Внедрение предложенной системы стимулирования проводится в соответствии с графиком (таблица 17).

Однако на первом этапе необходимо осуществить ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы мотивации труда.

В таблице 17 представлен график реализации проекта.

Таблица 17

График реализации проекта Мероприятие Ответственный исполнитель Срок реализации 1 2 3 Анализ системы мотивации труда Директор Май 2011

Разработка программы совершенствования системы мотивации труда Директор Июнь 2011

Оценка эффективности предложенных мероприятий Директор, Бухгалтер Июнь 2011

Разработка системы материального стимулирования Генеральный директор, Бухгалтер Июль 2011

Подготовка локальной документации Бухгалтер Июнь-Июль 2011

Модификация АСОИ Системо-техник (1С) Июль 2011

Ознакомление персонала с новой мотивации труда Директор Июль-Август 2011

Опробация системы мотивации труда Директор, Бухгалтер Октябрь-Декабрь 2011

Итак, совершенствование системы мотивации и стимулирования труда можно провести с применением 3-х мероприятий:

— разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет — работникам проработавших 3 года и более в ЗАО «Ланч»;

— разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;

— совершенствование системы материального стимулирования.

Для совершенствования существующей системы оплаты труда ЗАО «Ланч» необходимо:

Применение более гибкой системы премирования и доплат.

Внедрение системы штрафов: за опоздание, прогулы, потерю рабочего времени по вине работника.

Обеспечить правильное соотношение между ростом производительности труда и заработной платой для всех работников предприятия.

Повысить квалификацию персонала путем посещения семинаров и курсов переподготовки кадров, что позволит сократить потери рабочего времени.

Также нам удалось выяснить в ЗАО «Ланч» слабо развита система премирования сотрудников. В соответствии с этим можно предложить систему поощрений.

Далее мы определили систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

— за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

— за допущенный просчет в работе;

— за хищение собственности предприятия;

— за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

— лишение премий полностью или частично;

— лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Также хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

— чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

— чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

— чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

— чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система стимулирования будет работать и принесет ожидаемую пользу.

В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система материального стимулирования. По данным представленным в таблице 16 ожидаемый экономический эффект составит 9800,32 тыс. руб.

По данным экспертной оценки данное мероприятие также признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.

Заключение

Итак, в результате проведенного исследования нами были изучены теоретические и практические основы мотивации и стимулирования труда работников предприятия.

В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях: заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации.

Методы стимулирования и мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Теоретические представления о трудовой мотивации развивались в основном в рамках трех направлений:

— содержательные теории, которые делают упор на содержание потребностей и устремлений людей, определяющих их рабочее поведение;

— процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов, стоящих за восприятием рабочей ситуации, принятием решений и организационным поведением;

— теории подкрепления, которые основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно выработать у человека желательное поведение.

Основанная в 1996 году компания ЗАО «Ланч» на сегодняшний день управляет более 90 предприятиями общественного питания. В их число входят как семейные сетевые рестораны средней ценовой категории — «Ёлки-Палки», «Маленькая Япония», «Ёлки-Палки — Экспресс», фирменные магазины домашней еды «Кулинария», бизнес-кафе и столовые.

Компания ЗАО «Ланч» — ответственный и надежный работодатель, гарантирующий своим сотрудникам и соискателям интересную работу, конкурентоспособную заработную плату, социальные гарантии и льготы, полное соблюдение норм Трудового законодательства РФ, а также широкие возможности карьерного роста.

Политика Компании в области оплаты труда основывается на соблюдении следующих принципов:

— соответствие требованиям законодательства;

— соответствие стратегии и долгосрочным планам развития Компании;

— объективность;

— конкурентоспособность.

Мотивационная система направлена на поощрение сотрудников за соблюдение трудового распорядка, высокую исполнительскую дисциплину, профессиональное мастерство, наставничество, достижение и перевыполнение плановых показателей, предполагает бесплатное обучение и повышение квалификации (в том числе в лучших высших учебных заведениях России), возможность карьерного роста.

На предприятии применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. Размер оклада для рабочих и служащих устанавливается с применением месячных должностных окладов. Также к заработной плате выплачиваются премии, то есть выплаты работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. На предприятии выплачивается премия по итогам работы предприятия в целом. Премия по итогам работы за год выплачивается в соответствии с Положением о премировании, разработанном на предприятии.

Согласно результатам анализа основными достоинствами применяемой системы оплаты труда являются:

1. Установление и правильное применение норм и нормативов, регламентирующих организацию труда повременщиков.

2. Достаточно гибкая система премирования и доплат.

3. Зависимость заработной платы рабочего не только от количества отработанного времени и его квалификации, но и от результатов работы.

Однако анализ показал, что существует материальная неудовлетворенность работников результатами своего труда.

Итак, совершенствование системы мотивации и стимулирования труда можно провести с применением 3-х мероприятий:

— разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет — работникам проработавших 3 года и более в ЗАО «Ланч»;

— разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;

— совершенствование системы материального стимулирования.

Для совершенствования существующей системы оплаты труда ЗАО «Ланч» необходимо:

Применение более гибкой системы премирования и доплат.

Внедрение системы штрафов: за опоздание, прогулы, потерю рабочего времени по вине работника.

Обеспечить правильное соотношение между ростом производительности труда и заработной платой для всех работников предприятия.

Повысить квалификацию персонала путем посещения семинаров и курсов переподготовки кадров, что позволит сократить потери рабочего времени.

Также нам удалось выяснить в ЗАО «Ланч» слабо развита система премирования сотрудников. В соответствии с этим можно предложить систему поощрений.

Далее мы определили систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

— за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

— за допущенный просчет в работе;

— за хищение собственности предприятия;

— за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

— лишение премий полностью или частично;

— лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Также хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

— чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

— чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

— чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

— чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система стимулирования будет работать и принесет ожидаемую пользу.

В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система материального стимулирования. По данным представленным в таблице 16 ожидаемый экономический эффект составит 9800,32 тыс. руб.

По данным экспертной оценки данное мероприятие также признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.

Список используемых источников

Авдеев О. В. Оплата труда на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2003. — 538 с.

Адамас Б. Эффективное управление персоналом. — М.: ACT Астрель, 2006. — 362 с.

Аксенова Е. А. Стратегический ассессмент. — М.:Аспект Пресс, 2008. — 478 с.

Армстронг М., Бэрон А. Performance management: Управление эффективностью работы. — М.:ГИППО, 2007. — 322 с.

Артемов О.Ю., Архипова Н. И., Ермакова И. Н., Овчинникова Н. В. Теория и практика работы с кадрами. — М.: РГГУ, 2007. — 365 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Изд-во Банки и биржи, 2008. — 475 с.

Баранова Г. И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. — 354 с.

Белкина В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита, 2001. — № 8. — с. 43−45.

Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание. 2006. — 365 с.

Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: НОРМА-М. 2007. -541с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. Учебник. 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ООО «Издательство Элит», 2004. — с. 4.

Ветлужский Е. Н. Мотивация и оплата тру да: Инструменты. Методики. Практика. — М.: ИНФРА-М, 2008. -149 с.

Вязикин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. -М.:Вершина, 2007. — 373 с.

Горелов H.A., Ильина JI.O. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. СПб.: Издательство СП6ГУЭФ. 2006. — 239 с.

Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2001. — № 11 (ноябрь). — с. 9−11.

Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом, 2007, № 18, с. 65−68.

Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом. — М: ИД «ФОРУМ"-ИНФРА-М: 2008. — 312 с.

Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. — М.:Альпина Паблишерз, 2009. — 654 с.

Иванцевич И.П., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Деловая литература. 2005. — 285 с.

Кибанов А.Я., Дуракова К. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — М.: Инфра-М, 2009. — 457 с.

Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 80 с.

Климова Р.Н., Сорокина М. В., Шакланова Р. И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006. — 573 с.

Лукичева, Л. И. Управление персоналом. Курс лекций / Л. И. Лукичева. — Омега-Л, 2007. — 265 с.

Мак

Клелланд Д. Мотивация человека. — СПб.: Питер, 2007. — 756 с.

Матисон В.А., Китайкин К. В. Улучшение качества системы управления персоналом // Пищевая промышленность, 2009, № 9, с. 48−49.

М. Магура, М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ИНФРА-М, 2005. — 653 с.

Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда, 2005. — № 4. — с. 15−20.

Мотивация персонала шаг за шагом / Чиркова Руслана // Мотивация и оплата труда, 2005. — № 1. — с. 16−21.

Мусийчук С. В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Магнитогорск, 2005. — 278 с.

Набит Л. А. Роль персонала. М.: Стандарты и качество.

2007.№ 7.с.66−69.

Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала, 2007. — № 2. с. 16−24.

Организационная психология и управление. Хрестоматия. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 367 с.

Петрова И. К. Лояльный и мотивированный персонал.//Деловое совершенство.

2006. № 12. 24−27с.

Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005. — 191 с.

Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. М.: Инфра-М. 2007. — 304 с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: вершина. 2006. — 224 с.

Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда, 2006 — № 3. — с. 12−19.

Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Белова Я. // Мотивация и оплата труда, 2007. — № 3. — с. 9−12.

Старобинский Э. Мотивация // Консультант директора, 2002. № 6. — с. 13−18.

Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник. / под ред. В. А. Гаги — Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008 — 340 с.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие.М.: КНОРУС. 2007. — 416 с.

Филина Ф. Эффективная мотивацияв чем секрет?// Методы менеджмента качества. 2008. Ж 7. 15−21 с.

Эффективная система мотивации / Степанцова Е. // Мотивация и оплата труда, 2006. — № 3. — с. 15−19.

Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб., 2009. — 240 с.

http://www.inventech.ru/lib/management/management-0029/ - Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера.

http://www.elki-palki.ru. — Официальный сайт ЗАО «Ланч».

http://quality.eup.ru/MATERIALY3/zmju.htm

http://qualityeup.ru/GOST/iso9000-way.htm

http:www.aup.ru/books/m73/8.htm

http://www.fdfgroup.ru/

Приложение № 1

АНКЕТА Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

№ вопроса Вопрос 1 Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью — да — нет — другое 2 Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой — да — нет — другое 3 Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия — высокая — низкая — другое 4 Оценка положения дел на предприятии — удовлетворительное — среднее — неудовлетворительное 5 Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают — высокая — низкая — другое 6 Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии — да — нет — другое 7 Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии — да — нет — другое 8 Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников — да — нет — другое 9 Состояние отношений между администрацией и работниками — да — нет — другое Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 — 1,0

Средняя 0,4 — 0,7

Низкая 0,0 — 0,4

Приложение № 2

АНКЕТА Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№ вопроса 1 ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ 1а Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату — да — нет — другое 1б Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат — да — нет — другое 1 В Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение — высокую — низкую — другое 2 ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ 2а Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы — да — нет — другое 2б Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом — положительная — отрицательная 2 В Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению — хорошее — удовлетворительное — другое (предвзятое) 2 г Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения — высокая — низкая — другое 3 ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера 3а Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие — да — нет — другое 3б Считаете ли вы себя способным работником — да — нет — другое 3 В Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии — высокая — низкая — другое 3 г Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда — да — нет — другое Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 — 1,0

Средняя 0,4 — 0,7

Низкая 0,0 — 0,4

М. Магура, М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 13.

Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 24.

М. Магура, М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 45.

Ветлужский Е. Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. — М.: ИНФРА-М, 2008. -с. 44.

Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда, 2006 — № 3. — с. 12−19.

Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб., 2009. — с. 136.

М. Магура, М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 56.

Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом. — М: ИД «ФОРУМ"-ИНФРА-М: 2008. С. 136.

Экономика и социология труда: (социально-трудовые отношения): Учебник. / под ред. В. А. Гаги — Томск: Изд-во Томского госуниверситета, 2008 — 340 с.

Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда, 2006 — № 3. — С. 12−19.

Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала, 2007. — № 2. с. 16−24.

Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Белова Я. // Мотивация и оплата труда, 2007. — № 3. — с. 9−12.

Мак

Клелланд Д. Мотивация человека. — СПб.: Питер, 2007.

Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 80 с.

М. Магура, М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 60.

Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб., 2009. — 240 с.

М. Магура, М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 62.

Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб., 2009. — 240 с.

М. Магура, М. Курбатова. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 62.

Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2001. — № 11 (ноябрь). — с.9−11.

Мотивация персонала шаг за шагом / Чиркова Руслана // Мотивация и оплата труда, 2005. — № 1. — с. 16−21.

Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда, 2006 — № 3. — с. 12−19.

Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала, 2007. — № 2. с. 16−24.

Старобинский Э. Мотивация // Консультант директора, 2002. № 6. — с. 13−18.

Белкина В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита, 2001. — № 8. — с. 43−45.

Миссия

Производство продукции

Магазин

Бухгалтерия

Соблюдение корпоративной этики

Санитарные условия

Соблюдение корпоративной этики

Соблюдение расчетной дисциплины

Соблюдение финансовой дисциплины

Соблюдение корпоративной этики

Качество обслуживания

Санитарные условия

Производительность труда

Качество продукции

1. Персонал

1.

1.2 Обеспечение безопасности и соблюдение сан. норм

1.

1.1 Предоставление работнику личного рабочего места

1.1 Обеспечение качественных условий работы

1.

2.2 Разработка программы обучения

1.

2.3 Карьерный рост

1.

2.1 Поиск молодых, перспективных специалистов в ВУЗах

1.2 Привлечение специалистов

1.

3.2 Внедрение проф. Развития и доп. обучения

1.

3.3. Внедрение доп. оплачиваемых отпусков

1.

3.1 Внедрение новой системы материального стимулирования

1.3 Мотивация персонала