Мотивация персонала ОАО «СЗТ» осуществляется в рамках кадровой политики предприятия.
Кадровая политика ОАО «СЗТ» направлена на разумное сочетание процессов обновления и поддержания оптимального численного и качественного состава работников, способного на высоком профессиональном уровне обеспечивать решение задач предприятия.
По состоянию на 31.
12.2010 численность персонала составила 22 099 человек, в том числе, женщин — 10 706 (48,4%), мужчин — 11 393 (51,6%). Средняя заработная плата выросла на 1,4% до 24 357 руб.
На конец 2010 года в общем численном составе работников Общества на долю руководителей приходилось 5,9% (на 31.
12.2008 — 5,7%), специалистов — 53,6% (на 31.
12.2008 — 50,8%), служащих — 0,25% (на 31.
12.2008 — 0,3%), рабочих — 40,25% (на 31.
12.2008 — 43,2%).
По состоянию на 31.
12.2010 года в ОАО «СЗТ» работников в возрасте до 25 лет -7%, работников в возрасте от 25 до 35 лет — 20,7%, от 35 до 55 лет — 61,7%, работников старше 55 лет — 10,6%.
Таким образом, проведены анализ, позволяет сделать вывод, что в ОАО «СЗТ» широко используются материальные и нематериальные методы мотивации персонала. Оплата труда работников ОАО «СЗТ» состоит из следующих частей:
базовой заработной платы — должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера;
премиальных выплат по результатам производственной деятельности;
выплат в рамках добровольных социальных обязательств работодателя в пользу работников и бывших работников.
В то же время реализованная в ОАО «СЗТ» система мотивации не учитывает сложившуюся кадровую ситуацию и тактические задачи ОАО «СЗТ» по переходу на новое оборудование, которые требуют от персонала специальных навыков и знаний. Данные навыки и знания получаются персоналом в рамках внутрифирменного планирования. Следовательно, основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала ОАО «СЗТ» на среднесрочную перспективу должны стать:
Развитие внутрикорпоративных отношений Развитие лояльности персонала.
В современных условиях эффективность деятельности ОАО «СЗТ» — это итог совместной работы всех работников, который зависит, в том числе, и от того, насколько члены команды мотивированы на результат и готовы его добиваться, имеют ли они возможность проявлять и развивать свой потенциал и самое главное — осознают ли они себя членами этой команды. Создание таких условий, при которых формируется команда единомышленников, ориентированных на результат, является главной целью работы в области развития внутрикорпоративных отношений в направлении мотивации персонала ОАО «СЗТ».
Основными направлениями оптимизации системы мотивирования в области внутрикорпоративных отношений должны стать:
повышение уровня корпоративной культуры;
персонификация коммуникаций и создание условий для реализации личностного потенциала работников;
популяризация наиболее значимых и востребованных профессий работников ОАО «СЗТ»;
построение нового уровня лояльности работников (интересы ОАО «СЗТ» = мои интересы) Основными целями данных направлений являются:
выявление и общественное признание активных работников, стимулирование инициативы, создание условий самореализации работников ОАО «СЗТ» не только в связи с должностью, занимаемой в организации, но и в связи с признанием их личностных качеств;
выявление и общественное признание активных работников организации, повышение уровня осведомленности сотрудников об услугах ОАО «СЗТ», и главное — формирование банка креативных имиджевых идей;
увеличение объема продаж услуг связи и повышение эффективности деятельности специалистов коммерческого блока.
В связи с приходом большого числа новых специалистов в ОАО «СЗТ» следует реорганизовать применяемую 2-х уровневую систему адаптации в 3-х уровневую.
Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в коллектив ОАО «СЗТ» каждого его члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ОАО «СЗТ».
С целью повышения уровня теоретических знаний и практических навыков, развития творческой активности, выявления и распространения передовых приемов и методов работы, повышения престижности рабочих профессий и повышения мотивации персонала в ОАО «СЗТ» следует проводить конкурс «Лучший сотрудник ОАО „СЗТ“» вне профессиональных рамок.
Сейчас в ОАО «СЗТ» проводятся узкоспециализированные конкурсы, такие как конкурсы профессионального мастерства, состоящие из нескольких этапов, включающие задания высокой сложности и разносторонней направленности.
Главное отличие предлагаемого изменения заключаются в том, что в конкурсе «Лучший сотрудник ОАО „СЗТ“» будет принимать участие каждый сотрудник, вне зависимости от профессии.
Систему материального мотивирования работников ОАО «СЗТ» состоящую из базовой заработной платы — должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера; премиальных выплат по результатам производственной деятельности; выплат в рамках добровольных социальных обязательств работодателя в пользу работников и бывших работников; единовременные премии, следует дополнить коэффициентами за выслугу лет и за компетентность.
Таким образом, будет введена дифференцированная система материальной мотивации. Она будет связанная с выслугой лет и уровнем компетентности сотрудника ОАО «СЗТ», что повысит как лояльность персонала, так и уровень его компетентности Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ОАО «СЗТ» наблюдаются высокие показатели труда.
Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников ОАО «СЗТ» позволят задействовать более полный механизм мотивации персоналом, чем существующая сейчас система мотивации.
Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанных мероприятий.
3.
3. Эффективность мероприятий по совершенствованию
Рассмотрим эффективность следующих мероприятий:
реорганизация систему адаптации в 3-х уровневую.
проведение конкурса «Лучший сотрудник ОАО „СЗТ“» вне профессиональных рамок.
оптимизация системы материального мотивирования работников ОАО «СЗТ» коэффициентами за выслугу лет и за компетентность.
Оценим сначала социальный эффект от реализации разработанных мероприятий:
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в ОАО «СЗТ». К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:
создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
наиболее полное использование потенциала работников организации;
повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
формирование чувства причастности работника к делам организации;
повышение обоснованности кадровых решений;
всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
создание в организации атмосферы доверия и поддержки4
повышение лояльности персонала.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ОАО «СЗТ» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал ОАО «СЗТ» в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию системы управления персонала, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Оптимизация системы мотивации важна не только для поддержания командного духа — от нее зависит эффективность деятельности ОАО «СЗТ». Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной системы управления ОАО «СЗТ».
Оценим экономический эффект от:
реорганизация систему адаптации в 3-х уровневую.
проведение конкурса «Лучший сотрудник ОАО „СЗТ“» вне профессиональных рамок.
оптимизация системы материального мотивирования работников ОАО «СЗТ» коэффициентами за выслугу лет и за компетентность.
В связи с оптимизацией расходов на обучение персонала в 2010 году ОАО «СЗТ» сместило акценты в обучении персонала с внешних программ сторонних контрагентов на проведение внутренних корпоративных тренингов.
Таблица 3.2
Сравнение затрат на организацию обучения персонала внутри ОАО «СЗТ» и внешним провайдером (в расчете на 1 день и 1 человека).
Статья затрат на адаптацию и обучение Затраты при проведение внутренних корпоративных тренингов, руб. Затраты при использовании внешнего провайдера, руб. Стоимость аренды помещения для проведения 100 0 Стоимость разработки и адаптации программ обучения 0 100 Стоимость услуг тренера 50 150 Стоимость внутреннего сотрудника (з/п., налоги и т. д.) 400 1000
Непредвиденные расходы 200 0 Итого 850 1350
В результате реализации внутренних программ обучения в течение 2010 года повысили свой профессиональный уровень 2873 работника, следовательно затраты, при средней продолжительности тренингов 6 дней, составили: 2873*850*6= 14 652 300 руб. в год.
В данной ситуации при повышении лояльности персонала и развития внутрикорпоративных отношений ОАО «СЗТ» может сократить затраты на обучение новых сотрудников. В течение трех лет затраты планируются на уровне:
2100*850*6= 10 710 000 руб. в год.
1700*850*6= 8 670 000 руб. в год.
1600*850*6= 816 000 руб. в год.
Итого за три года: 20 196 000 руб.
Экономически эффект: 14 652 300 руб.*3 — 20 196 000 руб. = 23 760 900 руб.
В качестве оценки эффективности предлагаемых к реализации оптимизационных решений на стратегическом уровне может быть использована модель прибыли (модель Дюпона), позволяющая оценить увеличение доходности.
Рис. 3.
1. Результативность мероприятий
Рассмотрим изменение финансовых показателей и рентабельности в результате реализации предложенных мероприятий. Расчет проведен при следующих допущениях:
Рост выручки прогнозируется на 5% (предполагаемые темпы роста рынка, по мнению аналитиков).
При расчетах примем планируемую выручку в первый год на основе данных отчетного года, темпов роста в 5% в каждый последующий год и планируемых объемов снижения потерь из расчета — 23 760 900 руб. в течении трех лет.
Планируемые расходы также рассчитаем с учетом уровня отчетного года, роста постоянных затрат на оплату за счет реализации мероприятий по организации конкурса и совершенствования системы мотивации (19 600 000 руб.).
Рост прибыли прогнозируется на основании расчета операционного рычага: рост выручки на 1% приведет к росту прибыли на 1,82%. То есть, при росте выручки на 5%, рост прибыли составит 9,1%.
Приведенные данные показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация мероприятий способствует повышению доходности за счет увеличения эффективности труда персонала ОАО «СЗТ», что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом затрат на реализацию предложенных мероприятий и обуславливает положительный экономический результат.
При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Заключение
В ходе проведения теоретического исследования получены следующие результаты:
Кадры предприятия (персонал) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Кадры предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, которая направлена на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.
Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические, социально-психологические.
В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы мотивации. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры. Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.
Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.
В настоящее время управление персоналом осуществляется с применением самых разнообразных методов, способов, принципов и правил. Все они в совокупности образуют различные стили руководства, которые присущи определенным руководителям. Очень часто от стиля руководства зависит не только результат деятельности сотрудников, но и атмосфера в рабочем коллективе. Стиль управления характеризуется как общими признаками, свойственными всем руководителям и обязательными для них в соответствии с требованиями принципов управления, так и специфическими, личными характеристиками, присущими только конкретному руководителю.
Условно можно выделись три этапа в изменениях мотивации труда российских работников с конца 1980;х годов по настоящее время:
Этап кризисной мотивации труда, основными проявлениями которого стали массовая потеря интереса к работе и отчуждение работников от процессов трудовой деятельности па предприятиях при одновременном уповании на рыночные факторы, охватил период с конца 1980;х примерно до 1993 г.
Этап адаптивной гибкости в мотивации труда. Началом этого этапа можно считать 1994 г. Завершение этого этапа произошло примерно к 2000 г., когда стало возможным говорить не только об адаптации на уровне выживания, но и о некоторой достигнутой стабильности, достижении относительного материального благополучия.
Современный этап в развитии мотивации труда (с 2001 г.) можно условно назвать этапом перехода от адаптационной модели мотивации к моделям интенсификации на основе повышения значимости высококвалифицированного труда, больших возможностей для формирования продуктивных партнерских отношений рабочих с руководством и администрацией предприятий. В современных российских организациях наиболее распространен смешанный подход к построению системы мотивации персонала. Особенностями такого подхода является то, что при оценке работы сотрудников, напротив каждой фамилии имеется три колонки: в первой проставляется бонус в процентах от финансового результата компании, во второй вклад сотрудника оценивает начальник отдела, а в третьей вклад отдела оценивает генеральный директор. Такая система позволяет установить зависимость зарплаты всех сотрудников от финансовых результатов компании, но вместе с тем присутствует и индивидуальный подход.
В ходе проведения практического анализа получены следующие результаты:
Открытое акционерное общество «Северо-Западный Телеком» — крупнейший оператор фиксированной связи на телекоммуникационном рынке Северо-Западного федерального округа России. СЗФО является одним из наиболее развитых как в экономическом, так и в телекоммуникационном отношении федеральных округов России: численность населения — 13,6 млн. человек, при этом 82% населения проживают в городах — это самый высокий показатель урбанизации среди федеральных округов. Уровень проникновения телекоммуникационных услуг в значительно выше среднероссийских: проникновение ШПД — 34%, а телефонная плотность — 39 ОТА на 100 жителей.
Несмотря на сложную финансово-экономическую конъюнктуру, сложившуюся в 2010 году, ОАО «СЗТ» смогло даже перевыполнить свои планы по ряду экономических показателей и продолжить курс на повышение эффективности своей деятельности, тем самым подтвердив правильность выбранной стратегии развития. По сравнению с 2009 годом объем выручки в 2010 году увеличился на 7% и составил 26 295 млн руб. Доходы ОАО «СЗТ» от услуг связи выросли на 6% и по итогам 2010 года составили 24 104 млн руб. Основной вклад в увеличение выручки внесли доходы от услуг в сети передачи данных и телематических услуг.
Мотивация персонала ОАО «СЗТ» осуществляется в рамках кадровой политики предприятия. Кадровая политика ОАО «СЗТ» направлена на разумное сочетание процессов обновления и поддержания оптимального численного и качественного состава работников, способного на высоком профессиональном уровне обеспечивать решение задач предприятия.
По состоянию на 31.
12.2010 численность персонала составила 22 099 человек, в том числе, женщин — 10 706 (48,4%), мужчин — 11 393 (51,6%). Средняя заработная плата выросла на 1,4% до 24 357 руб. На конец 2010 года в общем численном составе работников Общества на долю руководителей приходилось 5,9% (на 31.
12.2008 — 5,7%), специалистов — 53,6% (на 31.
12.2008 — 50,8%), служащих — 0,25% (на 31.
12.2008 — 0,3%), рабочих — 40,25% (на 31.
12.2008 — 43,2%). По состоянию на 31.
12.2010 года в ОАО «СЗТ» работников в возрасте до 25 лет -7%, работников в возрасте от 25 до 35 лет — 20,7%, от 35 до 55 лет — 61,7%, работников старше 55 лет — 10,6%.
Проведены анализ, позволяет сделать вывод, что в ОАО «СЗТ» широко используются материальные и нематериальные методы мотивации персонала. Оплата труда работников ОАО «СЗТ» состоит из следующих частей: базовой заработной платы — должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера; премиальных выплат по результатам производственной деятельности; выплат в рамках добровольных социальных обязательств работодателя в пользу работников и бывших работников. В то же время реализованная в ОАО «СЗТ» система мотивации не учитывает сложившуюся кадровую ситуацию и тактические задачи ОАО «СЗТ» по переходу на новое оборудование, которые требуют от персонала специальных навыков и знаний. Данные навыки и знания получаются персоналом в рамках внутрифирменного планирования. Следовательно, основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала ОАО «СЗТ» на среднесрочную перспективу должны стать:
Развитие внутрикорпоративных отношений Развитие лояльности персонала.
В проектной части дипломной работы разработаны и обоснованы мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «СЗТ»:
В современных условиях эффективность деятельности ОАО «СЗТ» — это итог совместной работы всех работников, который зависит, в том числе, и от того, насколько члены команды мотивированы на результат и готовы его добиваться, имеют ли они возможность проявлять и развивать свой потенциал и самое главное — осознают ли они себя членами этой команды. Создание таких условий, при которых формируется команда единомышленников, ориентированных на результат, является главной целью работы в области развития внутрикорпоративных отношений в направлении мотивации персонала ОАО «СЗТ».
Основными направлениями оптимизации системы мотивирования в области внутрикорпоративных отношений должны стать:
повышение уровня корпоративной культуры;
персонификация коммуникаций и создание условий для реализации личностного потенциала работников;
популяризация наиболее значимых и востребованных профессий работников ОАО «СЗТ»;
построение нового уровня лояльности работников (интересы ОАО «СЗТ» = мои интересы) Основными целями данных направлений являются:
выявление и общественное признание активных работников, стимулирование инициативы, создание условий самореализации работников ОАО «СЗТ» не только в связи с должностью, занимаемой в организации, но и в связи с признанием их личностных качеств;
выявление и общественное признание активных работников организации, повышение уровня осведомленности сотрудников об услугах ОАО «СЗТ», и главное — формирование банка креативных имиджевых идей;
увеличение объема продаж услуг связи и повышение эффективности деятельности специалистов коммерческого блока.
В связи с приходом большого числа новых специалистов в ОАО «СЗТ» следует реорганизовать применяемую 2-х уровневую систему адаптации в 3-х уровневую.
Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в коллектив ОАО «СЗТ» каждого его члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ОАО «СЗТ».
С целью повышения уровня теоретических знаний и практических навыков, развития творческой активности, выявления и распространения передовых приемов и методов работы, повышения престижности рабочих профессий и повышения мотивации персонала в ОАО «СЗТ» следует проводить конкурс «Лучший сотрудник ОАО „СЗТ“» вне профессиональных рамок.
Сейчас в ОАО «СЗТ» проводятся узкоспециализированные конкурсы, такие как конкурсы профессионального мастерства, состоящие из нескольких этапов, включающие задания высокой сложности и разносторонней направленности. Главное отличие предлагаемого изменения заключаются в том, что в конкурсе «Лучший сотрудник ОАО „СЗТ“» будет принимать участие каждый сотрудник, вне зависимости от профессии.
Систему материального мотивирования работников ОАО «СЗТ» состоящую из базовой заработной платы — должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера; премиальных выплат по результатам производственной деятельности; выплат в рамках добровольных социальных обязательств работодателя в пользу работников и бывших работников; единовременные премии, следует дополнить коэффициентами за выслугу лет и за компетентность. Таким образом, будет введена дифференцированная система материальной мотивации. Она будет связанная с выслугой лет и уровнем компетентности сотрудника ОАО «СЗТ», что повысит как лояльность персонала, так и уровень его компетентности Эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ОАО «СЗТ» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал ОАО «СЗТ» в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию системы управления персонала, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Оптимизация системы мотивации важна не только для поддержания командного духа — от нее зависит эффективность деятельности ОАО «СЗТ». Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной системы управления ОАО «СЗТ».
Экономически эффект планируется на уровне 23 760 900 руб. в течении трех лет.
Представленная модель Дюпона показывает, что реализация мероприятий способствует повышению доходности за счет увеличения эффективности труда персонала ОАО «СЗТ», что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом затрат на реализацию предложенных мероприятий и обуславливает положительный экономический результат.
Список литературы
Литература
Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.
Азимина В.В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — 384 с.
Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебник / В. М. Анисимов. — М.: Экономика, 2006. — 704 с.
Аширов Д. А. Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 360 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2005. — 432 с.
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой / Джон Адаир. — М.: Эксмо, 2006. — 656 с.
Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. — М.: Эксмо, 2008. — 320 с.
Андреева Г. М., Социальная психология, — М.: Аспект Пресс, 2008. — 502 с.
Алигаджиева, Е. М. Анализ уровня развития социальной ответственности в России / Е. М. Алигаджиева // Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 19. — С. 64−68.
Арсеньев Ю. Н. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Апарина Н. Ф. Курбатова М.В., Социальный капитал предпринимателя: формы его проявления и особенности в современной российской экономике // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2011. № 4. С. 45−61.
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 60−80.
Бабинцев В.П., Бояринова И. В., Реутов Е. В. Лидерство и аутсайдерство // Социологические исследования. 2008. № 2. С. 76−83.
Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г.
Сахацского. — М. :
Эксмо, 2009. — 352 с.: ил.
Базаров Т. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей / Джеймс Борг. — М.: Претекс, 2007. — 265 с.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 366 с.
Бережная Е.В., Бережной В. И. Методы моделирования экономических систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 368 с.
Беляева М. Г. Как сделать цивилизованным российский рынок труда // ЭКО. — 2010. — N 3. — С.123−131.
Вахрушина М. А. Управленческий анализ. — М.: Омега-Л, 2010. — 399 с.
Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учебник/ В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.
Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 511 с.
Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004. — 352 с.
Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.
Деленян А. А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А. А., Московский А. И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
6. Экономика. — 2010. — N 4. — С.3−12.
Егорова Н.Ю., Резник С. Д, Бобров В. А. Менеджмент в домашнем хозяйстве. — М.: Инфра-М, 2010. — 461 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.
Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. — 2007. — № 10. — С. 17.
Жуковский, И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление персоналом. — 2005.
— № 4. — С. 69−71.
Журавлев П. В. Персонал: учеб. пособие для вузов / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. — М.: «Экзамен», 2003. — 512 с.
Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.
Иванова Т.Ю., Приходько В. И., Теория организации. — М.: КНОРУС, 2007. — 384 с.
Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования / К. Калашников // Управление персоналом. — 2008. — № 6.
Коротков Э. М. Менеджмент. — М.: Юрайт, 2010. — 640 с.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.
Кравченко А. И. История менеджмента / А. И. Кравченко. — М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. — 560 с.
Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала. — М.: Маркет ДС, 2010. — 232 с.
Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008
Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.
Малин А.С., Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2009. — 399 с.
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.
Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.
Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2007. — 224с.
Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 720 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс
Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2010. — 352 с.
Малиновская Н. В. Управленческий учет и анализ в обеспечении устойчивого развития предприятий // Экономический анализ: теория и практика.-2009.-№ 9.-с.38−40
Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник.
М.: Инфра-М, 2009. 295 с.
Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей — шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.
Днепропетровск: Баланс-Клуб.-2011. — 328с.
Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Под ред. О. Г. Туровца.- 2-е изд.- М.: Инфра-М, 2009. 544 с.
Опарина И. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И. Н. Опарина // Управление персоналом. — 2009. — № 7. — С. 44−47.
Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.
Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 108−113.
Психология и этика делового общения / под ред. В. Н. Лавриненко. — М.: Юнити-Дана, 2005. — 415 с Разу М. Л. Менеджмент: учебное пособие / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2008. — 320 с.
Резник С.Д., Игошина И. А. Организационное поведение. Практикум. — М.: Инфра-М, 2010. — 256 с.
Рогова Е. М. Управление финансами предприятия в условиях кризиса: С комментариями экспертов/ Е. М. Рогова, Е. А. Ткаченко, А. С. Соболев.
СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2009. 216 с.
Романова М. В. Управление проектами: Учебное пособие.
М.: Форум: ИНФРА-М, 2009. 256 с.
Румянцева Е. Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием: Учебное пособие.
М.: Инфра-М, 2010. 459 с.
Рыбакова О. В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие/ РАГС при Президенте РФ.- 2-е изд., стер.- М.: РАГС, 2010. 332 с.
Рябова В. О. Управленческий учет, ключевой фактор — время // Российское предпринимательство.-2009.-№ 12−2.-с.76−80
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.
Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. — М.: Проспект, 2005. — 240 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.
Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — 288 с.
Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. № 6. С. 30—31.
Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.
Управление персоналом: учебное пособие / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: Экзамен, 2006. — 352 с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.
Шалер Р. Укрощение носорогов: как бороться с конфликтами в рабочих джунглях / Роберта Шалер. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 336 с.: ил. — (Бизнес — образование).
Адреса Интернет — ресурсов Руководство: власть и партнерство:
http://www.aup.ru
Сайт ОАО «Северо-Западный-Телеком»:
http://www.nwtelecom.ru/
Сайт Росстата:
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/
Сайт Министерства экономического развития РФ:
http://www.economy.gov.ru/minec/main/
Ситуационный подход к управлению. — Режим доступа:
http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Man_contingency.htm
Приложение
Приложение 1
Взаимосвязь составляющих концепции формирования эффективного менеджмента
Приложение 2.
Характеристики старой и новой управленческой парадигмы Основные характеристики управленческой парадигмы Содержание существующей управленческой парадигмы Содержание новой управленческой парадигмы Цель бизнеса
Быстрое получение максимальной прибыли, рост курсовой стоимости акций Удовлетворение запросов конкретного потребителя; выдвижение на первое место интересов клиентов, акционеров и персонала Главный стратег, обеспечивающий конкурентоспособность компании Высшее руководство Среднее и низовое звенья менеджмента также принимают на себя ответственность за конкурентоспособность компании Основной принцип организации деятельности
Фирмы базируются на рациональной организации и функциональной специализации, активно отзываясь на потребности клиентов Фирмы базируются на знаниях и информации, активно отзываясь на требования клиентов и работников Персонал компании Объект менеджмента, функционеры
Субъект менеджмента: «компетенты», являющиеся носителями ключевых компетенций компании Мотивация менеджеров Конкретная цель, ограниченная достижением среднего уровня успеха
Общее видение персоналом целей компании, предусматривающих долгосрочное ее выживание в условиях постоянных изменений и конкуренции Подход к конкуренции Структурный подход, основанный на структурном позиционировании фирмы по отношению к внешней среде, ее стратегическим конкурентам Ресурсный подход, основанный на выявлении и развитии ключевых компетенций фирмы Реакция на изменение окружающей среды Реактивная
Активное использование внутреннего потенциала фирмы в целях изменения внешнего окружения, а не просто приспособления к нему Стиль руководства
Авторитарный, с элементами демократизма
Демократический, ориентированный на оказание помощи работникам в раскрытии их способностей, на формирование вокруг себя команды единомышленников Информация
Строго дозированная
Управление по принципу «открытой книги» Соотношение корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц Корпоративная стратегия в основном преобладает над стратегией бизнес-единиц Стратегия бизнес-единиц — основа корпоративной стратегии
Приложение 3
Динамика номинальной начисленной заработной платы в 2008;2010 гг.
Приложение 4
Структура просроченной задолженности по видам экономической деятельности на 01.
01.2011 г. в % к итогу.
Приложение 5
Размер пособий в 2009;2010 г. г.
Приложение 6
Сравнение систем оплаты труда на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений и новых систем оплаты труда работников федеральных государственных учреждений
Параметры систем оплаты труда работников Системы оплаты труда работников На основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений Новые системы оплаты труда работников Оклады (должностные оклады), ставки заработной платы работников Устанавливаются Правительством Российской Федерации одновременно для всех федеральных государственных учреждений. Жестко регламентированы Единой тарифной сеткой по оплате труда работников федеральных государственных учреждений. Устанавливаются руководителем учреждения на основе требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности, с учетом сложности и объема выполняемой работы При утверждении Правительством Российской Федерации базовых окладов (базовых должностных окладов) по профессиональным квалификационным группам (далее ПКГ), оклады (должностные оклады) работников, занимающих должности служащих (работающих по профессиям рабочих), входящих в эти ПКГ, устанавливаются в размере не ниже соответствующих базовых окладов (базовых должностных окладов).
Профессиональные квалификационные группы работников утверждены приказами Минздравсоцразвития России.
Выплаты компенсационного характера Порядок и условия, включая размеры, устанавливаются Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, постановлениями Правительства Российской Федерации. Устанавливаются Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, постановлениями Правительства Российской Федерации.
На уровне Правительства Российской Федерации утверждаются:
размеры отдельных выплат компенсационного характера (районные коэффициенты и др.);
минимальные размеры повышения оплаты труда за работу в ночное время;
порядок установления минимальных размеров повышения оплаты труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда, и условия указанного повышения.
Помимо выплат компенсационного характера, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актах могут устанавливаться иные выплаты компенсационного характера в соответствии с Перечнем видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, утвержденного приказом Минздравсоцразвития России от 29 декабря 2007 г. № 822. Выплаты стимулирующего характера Устанавливаются федеральными законами, нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации.
Руководитель учреждения может вводить дополнительные стимулирующие выплаты за счет экономии фонда оплаты труда и поступления финансовых средств из внебюджетных источников. Для применения остаются обязательными лишь отдельные стимулирующие выплаты, установленные федеральными законами. Руководитель учреждения самостоятельно формирует систему стимулирования работников учреждения в пределах фонда оплаты труда с учетом Перечня выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях, утвержденного приказом Минздравсоцразвития России от 29 декабря 2007 г. №
818. Порядок и условия оплаты труда руководителей учреждений Оклады, как и у работников учреждений, устанавливаются на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений. Выплаты компенсационного и стимулирующего характера жестко регламентируются федеральными нормативными правовыми актами. Должностной оклад руководителя учреждения определяется трудовым договором, устанавливается в кратном отношении к средней заработной плате работников, которые относятся к основному персоналу возглавляемого им учреждения, и составляет до 5 размеров указанной средней заработной платы. Федеральные государственные органы — главные распорядители средств федерального бюджета, в ведении которых находятся учреждения, могут устанавливать руководителям этих учреждений выплаты стимулирующего характера. Указанные главные распорядители средств федерального бюджета вправе централизовать до 5 процентов лимитов бюджетных обязательств, предусмотренных на оплату труда работников соответствующих учреждений.
Выделение бюджетных ассигнований на оплату труда работников учреждений На основе нормативов штатной численности утверждается штатное расписание. В соответствии с ЕТС устанавливаются оклады (тарифные ставки) по каждой из должностей. В соответствии с федеральными нормативными правовыми актами устанавливаются надтарифные выплаты. Затем на основе сметы рассчитывается фонд оплаты труда формируется. Определяются задачи и объем выполняемых учреждением работ, под которые выделяются бюджетные ассигнования на оплату труда. Руководителем учреждения утверждается единое штатное расписание. Разрабатывается система оплаты и стимулирования труда работников учреждения в пределах выделенных бюджетных ассигнований и планируемых поступлений из государственных внебюджетных фондов, а также средств от иной приносящей доход деятельности. Приложение 7.
Приложение 8.
Комитет по назначениям и вознаграждениям
Состав Комитета по назначениям и вознаграждениям по состоянию на 31.
12.2009
Председатель:
Беликов Игорь Вячеславович Член Совета директоров, директор НП «РИД» Члены комитета:
Аджалов Владимир Исфандеярович Член Совета директоров, президент ООО «Аппаратура и технологии оптической связи» Кореш Виктор Иосифович Член Совета директоров, вице-президент по региональному развитию ОАО «Комстар-ОТС», генеральный директор «Комстар-Регионы» 4. Лещенко Михаил Александрович Член Совета директоров, заместитель генерального директора ОАО «Связьинвест» 5. Петрова Оксана Валерьевна Член Совета директоров, начальник отдела методологии и информации ДКУПО ОАО «Связьинвест» Деятельность Комитета по назначениям и вознаграждениям В 2009 году состоялось 16 заседаний комитета. Рассмотрено 33 вопроса.
Деятельность комитета в 2009 году была направлена на повышение эффективности и качества принятия решения Советом директоров по вопросам привлечения высококлассных специалистов на ключевые менеджерские позиции, а также создания эффективной системы стимулирования высшего менеджмента и членов Совета директоров Общества.
Основные вопросы компетенции комитета, по которым даны рекомендации Совету директоров:
О ежеквартальном премировании и выплате ежеквартального вознаграждения: Генерального директора, членам Правления, Корпоративного секретаря Общества в 2009 году. О премировании Генерального директора Общества за выполнение Дополнительного задания на 2008 год.
О предварительном согласовании кандидатов на должности региональных директоров-директоров филиалов ОАО «СЗТ». Утверждение условий трудовых договоров, заключаемых с региональными директорами-директорами филиалов ОАО «СЗТ».
Об организации процесса оценки эффективности деятельности Совета директоров Общества за 2008 год.
В рамках совершенствования системы вознаграждения топ-менеджмента — рассмотрено Положение о вознаграждении членов Правления ОАО «СЗТ» в новой редакции.
О размере годового вознаграждения членам Совета директоров.
Об определении срока полномочий и количественного состава Правления ОАО «СЗТ», о назначении его членов.
Об условиях дополнительных соглашении к трудовым договорам, заключаемых с членами Правления Общества.
Рассмотрение годовых показателей эффективности Общества для целей премирования Генерального директора Общества.
В 2009 году Комитетом по назначениям и вознаграждениям была проведена оценка эффективности деятельности Совета директоров без привлечениея независимого консультанта. Оценка была проведена посредством анкетирования членов Совета директоров и, по отдельным вопросам, членов Правления. Применялась анкета, разработанная Комитетом по назначениям и вознаграждениям и актуализированная в 2009 году. Информация о проведенной Оценке была включена в годовой отчет Общества за 2008 год. На основании результатов оценки был разработан план мероприятий по реализации рекомендаций, представленных в отчете по оценке эффективности деятельности работы Совета директоров.
Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 52 с.
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.
Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. с. ;41
Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 105 с.
Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. с. ;41
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. с. 102
Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. № 6. С. 30—31.
Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. с. 49
Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. с. 49
Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. № 6. С. 30—31.
Жуковский, И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление персоналом. — 2005. — № 4. с. 55−58
Жуковский, И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление персоналом. — 2005. — № 4. с. 55−58
Фролова М. В. Управленческий учет для современного бизнеса // Управленческий учет и финансы.-2009.-№ 2.-с.150
Фролова М. В. Управленческий учет для современного бизнеса // Управленческий учет и финансы.-2009.-№ 2.-с.150
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.
Беляева М. Г. Как сделать цивилизованным российский рынок труда // ЭКО. — 2010. — N 3. — С.123−131.
Сайт Росстата:
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/
Сайт Министерства экономического развития РФ:
http://www.economy.gov.ru/minec/main/
Беляева М. Г. Как сделать цивилизованным российский рынок труда // ЭКО. — 2010. — N 3. — С.123−131.
Сайт Министерства экономического развития РФ:
http://www.economy.gov.ru/minec/main/
Сайт Росстата:
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/
Источник: Темницкий А. Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990;е годы // Социологический журнал 2008. № 2. С. 81. Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед.
2008. № 6. С. 30—31.
Источник: Темницкий А. Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990;е годы // Социологический журнал 2008. № 2. С. 81. Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед.
2008. № 6. С. 30—31.
Там же
Источник: Темницкий А. Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990;е годы // Социологический журнал 2008. № 2. С. 81. Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008.
№ 6. С. 30—31.
Источник: Темницкий А. Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990;е годы // Социологический журнал 2008. № 2. С.
81. Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. №
6. С. 30—31.
Источник: Темницкий А. Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990;е годы // Социологический журнал 2008. № 2. С. 81. Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед.
2008. № 6. С. 30—31.
Источник: Темницкий А. Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих, 1990;е годы // Социологический журнал 2008. № 2. С. 81. Темницкий А. Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол.
исслед. 2008. № 6. С.
30—31.
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.
Фролова М. В. Управленческий учет для современного бизнеса // Управленческий учет и финансы.-2009.-№ 2.-с.150
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 78 — 82
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 78 — 82
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 78 — 82
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 78 — 82
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 78 — 82
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 78 — 82
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 78 — 82
Байбурина Э.Р., Е. В. Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. № 4(8). С. 78 — 82
Сайт компании Kelly Services:
http://www.kellyservices.ru/
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.
По материалам сайта ОАО «Северо-Западный-Телеком»:
http://www.nwtelecom.ru/
По материалам сайта ОАО «Северо-Западный-Телеком»:
http://www.nwtelecom.ru/
По материалам сайта ОАО «Северо-Западный-Телеком»:
http://www.nwtelecom.ru/
ARPU — average revenue per user — средний доход (за месяц) в расчете на одного абонента
По материалам сайта ОАО «Северо-Западный-Телеком»:
http://www.nwtelecom.ru/
Статья включает заработную плату и выплаты в соответствии с коллективным договором и трудовыми контрактами; источник данных: бухгалтерская отчетность Общества за 2008 год после аудита.
Сайт Министерства экономического развития РФ:
http://www.economy.gov.ru/minec/main/
Антонова Н.А. О доходах населения и меры повышения благосостояния, сокращению бедности и дифференциации доходов // Уровень жизни населения регионов России. — 2010. — N 11−12. — С.33−41.
2008 год
12,0%
10,6%
18,3%
2,6%
56,5%
2009 год
10,4%
10,7%
21,1%
2,4%
55,4%
местной
телефонной связи
присоединение и
пропуск трафика
внутризоновой
телефонной связи
услуги в сети
передачи данных и
телематические
услуги
прочие
13,3%
11,4%
9,8%
1,2%
1,4%
1,5%
12,4%
12,9%
15,6%
0,7%
0,5%
0,9%
10,5%
8,7%
7,2%
5,2%
6,1%
5,7%
17,0%
20,2%
22,6%
7,1%
6,6%
6,0%
32,6%
30,9%
27,5%
Затраты на оплату труда
Отчисления на социальное
страхование
Амортизация
Материальные затраты
Расходы по услугам операторов
связи
Расходы по услугам ОАО
«Ростелеком»
Услуги сторонних организаций
Арендная плата
Прочие расходы
местной телефонной
связи
присоединение и
пропуск трафика
внутризоновой
телефонной связи
услуги в сети
передачи данных и
телематические
услуги
прочие
ARPL
2008 год
2009 год
2010 год
25 238
22 784
22 106
17 174
24 357
24 021
9 000
18 000
27 000
чел.
9 000
18 000
27 000
руб.
Средняя численность, чел.
Средняя зарплата, руб.
Рост прибыли на 11,03%
Увеличение рентабельности на 0,8%
Ведение коэффициентов выслуги лет и компетенции Реорганизация системы адаптации Рост валового дохода на 5%
За счет развития самодисциплины
Повышение интенсивности использования рабочего времени
Рост производительности труда
Проведение конкурса
