Повышение качества услуг в филиале ОАО «МРСК Северо-Запада» "Новгородэнерго

Состав критериев, составляющих основу оценки и самооценки деятельности компаний, примерно одинаков и основан на принципах TQM. В основу модели премии заложены следующие принципы:

ориентация на потребителя;

выполнение руководством роли лидеров в работе по качеству;

установление партнерских взаимоотношений с поставщиками и потребителями;

нацеленность на постоянное совершенствование;

системное управление процессами;

взаимодействие с обществом;

ориентация на результаты.

Методика самооценки по критериям премии Правительства РФ в области качества предполагает оценку предприятия по остаточно большому количеству критериев. Для наглядности их анализа сведем критерии в таблицу 3.1 и отразим их долю в общей оценке с помощью диаграммы, приведенной на рис. 5.

Таблица 3. 1-Содержание критериев премии Правительства РФ в области качества Содержание критерия Составляющие критерия Баллы ВОЗМОЖНОСТИ Критерий № 1. Лидирующая роль руководства Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации. 1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества

1б. Участие руководителей в деятельности, обеспечивающей разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации

1 В. Участие руководителей в работе с потребителями, партнерами и представителями общества

1 г. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации

1д. Определение и поддержка руководителями перемен в организации 1а — 20,

1б — 20,

1в — 20,

1 г — 20,

1д — 20

Всего — 100 баллов Критерий 2. Политика и стратегия организации в области качества Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов 2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии

2б. Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии

2 В. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии

2 г. Развертывание и доведение до сведения персонала политики и стратегии в рамках структуры ключевых процессов 2а — 20,

2б — 20,

2в — 20,

2 г — 20,

Всего — 80 баллов Критерий 3. Персонал Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов. 3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом

3б. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала

3 В. Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями

3 г. Общение персонала в организации

3д. Поощрение персонала и забота о нем 3а — 18,

3б — 18,

3в — 18,

3 г — 18,

3д — 18

Всего — 90 баллов Критерий 4. Партнерство и ресурсы Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии 4а. Внешние партнеры

4б. Финансовые ресурсы

4 В. Инфраструктура и материальные ресурсы

4 г. Технологии

4д. Информация и знания 4а — 18,

4б — 18,

4в — 18,

4 г — 18,

4д — 18

Всего — 90 баллов Критерий 5. Процессы, осуществляемые организацией Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон. 5а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов

5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон

5 В. Проектирование и разработка продукции и услуг на основе ожиданий потребителей

5 г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции и услуг

5д. Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями 5а — 28,

5б — 28,

5в — 28,

5 г — 28,

5д — 28

Всего — 140 баллов РЕЗУЛЬТАТЫ Критерий 6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей 6а. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг

6б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей 6а — 150,

6б — 50

Всего — 200 баллов Критерий 7. Удовлетворенность персонала Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала 7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации

7б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала 7а — 65,

7б — 25

Всего — 90 баллов Критерий 8. Влияние организации на общество Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях 8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации

8б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества

8а — 15,

8б — 45

Всего — 60 баллов Критерий 9. Результаты работы организации Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе 9а. Финансовые показатели работы организации

9б. Качество продукции и услуг и другие результаты работы организации.

9а — 75,

9б — 75

Всего -150 баллов Рис.

5. -Доля баллов по критериям в общей оценке организации

В методику самооценки системы качества, по критериям премии по качеству Правительства РФ в современных условиях необходимо для дальнейшей разработки, усовершенствования и приближения к реальным потребностям предприятий вводить новые нематериальные показатели, формирующие интегрированный показатель, ориентирующие руководство на качественные показатели деятельности организации, уменьшая влияние финансовых.

3.2 Организационные мероприятия, направленные на обеспечение качества

1.Создание служба качества по следующей схеме-рис.

6.

Рис.

6.-Служба качества На фирме создается координирующий орган-служба качества, в который входит уполномоченный по качеству и ответственные за СМК в отделах.

Управление качеством ведется вертикально (сверху вниз) от уполномоченного по качеству к ответственным за СМК и горизонтально. Горизонтальное управление выражается в периодической межфункциональной работе. Выявляется межфункциональная проблема и команда ответственных за СМК занимается ее решением с привлечением необходимых узких специалистов.

Уполномоченный по качеству выбирается из числа сотрудников организации и направляется на обучение по системе СМК. В каждом отделе выбирается владелец процесса (начальник отдела), он же ответственный за СМК в отделе. Совет по качеству должен собираться 1 раз в месяц и проводить оценку мониторинга процессов, составлять план предупреждающих и корректирующих мероприятий. Внутренние аудиторы выбираются при необходимости проведения аудиторских мероприятий.

Согласно стандартам ИСО подготовка в области качества должна охватывать все уровни кадров организации: руководство, работников отделов и служб, линейных инженерно-технических работников и рабочих. Каждый сотрудник организации вне зависимости от того, на какой ступени служебной иерархии он находится, должен понимать возложенные на него обязанности в области качества, представлять свою роль в системе качества и последствия плохой работы. Главное в подготовке руководящего состава заключается в том, чтобы он понял основные принципы системы качества и приобрел умение принимать эффективные решения, касающиеся ее разработки, внедрения и функционирования. Деятельность руководства должна быть ориентирована на формирование политики в области качества и создание надлежащих условий для ее реализации.

Подготовка уполномоченного по СМК происходит до внедрения системы, далее он руководит обучением сотрудников.

Обучение сотрудников проходит согласно состава, категории обучающихся и цели обучения (таблица 3.2).

Таблица 3.2-Состав обучающихся организации и цели обучения Состав категории обучающихся Цель обучения

1. Руководитель организации и его заместители Обеспечение надлежащей организации менеджмента качества в масштабе организации и реализация принципов системы качества 2. Руководители отделов и служб, главные специалисты Обеспечение активного участия в разработке и функционировании системы качества 3. Специалисты экономического отдела Организация эффективной системы учета и оценки затрат на качество 4. Специалисты производственного и-технического отдела Организация надлежащего качества технологической подготовки производства 5. Специалисты отдела кадров Обеспечение подготовки всех уровней персонала предприятия в области качества 6. Мастера, бригадиры Обеспечение управления качеством непосредственно на участках работы 7. Рабочие Вовлечение рабочих в процесс улучшения качества и повышение их творческой активности Количество часов, отводимых на изучение вопросов по управлению качеством принято следующим:

— для специалистов — 48−80 часов;

— для руководства организации — 10−12 часов;

— для линейных ИТР, бригадиров — 10−12 часов.

Периодичность проведения учебы должна быть не реже 1 раза в месяц. Продолжительность одного занятия не должна превышать:

— со специалистами — 4 часа;

— с линейными ИТР, бригадирами — 2 часа.

Процесс обучения не должен прекращаться одновременно с получением сертификата, обучение должно проводиться на непрерывной основе для обеспечения охвата всех сотрудников и получения актуальных знаний.

2.Составление Политики качества организации (образец документа показан в Приложении 3).

3.Отсутствие регламентов и показателей качества.

За основу можно взять показатели, приведенные в п.

3.2. Но, показатели должны быть разработаны по каждому выделенному бизнес-процессу.

Схему документооборота по СМК на предприятии покажем на рис.

7.

Рис.

7. Схема документооборота СМК

К внешним регламентирующим документам относятся: порядок ведения бухгалтерского учета, законодательные и отраслевые нормативные акты, ГОСТы.

Процедуры СМК-документированные процедуры с описанием бизнес-процессов. Внутренние регламентирующие документы и формы разрабатываются на предприятии. В виде записей по качеству выступают документы мониторинга процессов (таблица 3.3).

Таблица 3.3-Пример мониторинга процесса

Мониторинг процессов ОАО Новгородэнерго Ф 4.2−1/01 Процесс: 2.3 Осуществление работ по подключению Период мониторинга (месяц): Хозяин процесса:

Критерии эффективности

(с указанием единицы измерения) Требуемое значение Фактическое

значение Комментарий 1. Количество претензий от заказчика

2. Соответствие плана/факта проведенных работ

100% 5. Процент соотношения суммы удовлетворенных претензий к общей сумме выставленных претензий.

100%

Хозяин процесса: _____________________ ____________________ ________________

ФИО подпись дата

Мониторинг процессов позволяет увидеть соответствие ведения процесса заданным критериям эффективности. Заполненные формы мониторинга рассматриваются ежемесячно Советом по качеству. По итогам ежемесячного мониторинга процессов составляются планы предупреждающих и корректирующих мероприятий.

Шаблон составления документированной процедуры приведен в Приложении 4.

Для автоматизации документооборота, связанного с деятельностью службы качества можно выбрать программный продукт «АВРО-БУС: Служба качества v 2.0». Эта программа разработана специалистами компании «АВРО-БУС» на платформе «1С: Предприятие 8» на основе собственного опыта внедрения системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001:

2000, а также с учетом пожеланий пользователей первой версии продукта, отзывов, собранных в результате демонстрации программы на тематических выставках, анализа других программ для автоматизации системы качества. В результате внедрения программного обеспечения будут автоматизированы такие функции службы качества, как:

— управление процессами,

— управление целями в области качества,

— управление нормативными документами,

— проведение аудитов качества,

— работа с несоответствиями, корректирующими и предупреждающими действиями,

— поддержание обратной связи с заказчиками (работа с жалобами, благодарностями, пожеланиями и проведение оценки удовлетворенности),

— проведение мероприятий «Анализ со стороны руководства» и контроль выполнения принятых решений,

— анализ и выбор поставщиков организации,

— управление проектами и задачами и др.

4.Внедрение модели комплексной оценки показателей качества и проведение регулярной процедуры самооценки-1 раз в год.

Предложенные мероприятия позволят предприятию создать эффективную систему менеджмента качества в филиале.

Заключение

В современных системах управления предприятиями всё более важную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это, во-первых, тем, что качество, вместе с ценой, гарантиями, сроками поставки и сервисом является наиболее значимым показателем конкурентоспособности продукции. Во-вторых, качество продукции должно гарантировать её безопасность и экологическую чистоту и обеспечивать возможность её обязательной сертификации, что контролируется государственными надзорными органами.

Система качества создается и внедряется как средство, обеспечивающее проведение определенной политики и достижение поставленной цели. Политика предприятия в области качества формируется высшим руководством предприятия. Служба качества создается руководством предприятия как орган реализации политики в области качества.

Рассмотренное в работе предприятие ОАО «Новгородэнерго» является филиальной структурой ОАО «МРСК Северо-Запад», которое работает по системе СМК.

Анализ политики качества на предприятии показал следующие результаты:

На предприятии действует тот же стандарт обслуживания клиентов, что и в головной компании. На сайте расположена электронная книга Жалоб и Предложений, данные из которой анализируются в компании.

Действует Региональный штаб по работе с потребителями электрической и тепловой энергии в Новгородской области выполняет следующие функции:

1. Организует сбор, систематизацию и анализ информации об обращениях потребителей с жалобами, а также проверки соответствия принятых мер.

2. Оценивает адекватность и эффективность мер, принятых по жалобам потребителей.

3. Ежемесячно готовит материалы о состоянии дел по работе с потребителями для Штаба ОАО РАО «ЕЭС России».

4. Отвечает в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и действующим Положением, на обращения потребителей, органов государственной власти, средств массовой информации по вопросам компетенции Штаба.

На сайте размещены все нормативные документы и тарифные соглашения.

В филиале существуют четыре составляющие группы элементов по «качеству»:

Качество менеджмента: например,

— Эффективное выполнение стратегии

— Эффективная система мотивации (личные цели)

— Эффективный обмен информации

— Эффективная система отчетности Качество услуг: например,

— Количество перебоев в год больше 3 минут

— Среднее количество минут без света на потребителя в год

— Качество и скорость реакции на звонок

— Количество потребителей, которые страдают от перебоев больше 3 минут Коммерческое качество: например,

— Время подготовки коммерческого предложения

— Время подключения

— Время отключения

— Эффективность измерения и получения оплат

— Качество энергии: например,

— Точность напряжения

— Отклонение напряжения

— Фликер

— Распространение гармоник Недостатками политики ОАО «Новгородэнерго» в области качества являются:

1.отсутствие структуры по управлению качеством;

2.отсутствие отдельного положения, касающегося Политики качества филиала.

3.отсутствие документально закрепленных показателей качества и мониторинга бизнес-процессов.

Для совершенствования СМК предложены следующие элементы оптимизации:

— создание службы качества. Служба качества фирмы ведет постоянный мониторинг, чтобы выяснять мнение персонала и потребителей о работе компании, о качестве ее услуг и продуктов.

Служба качества состоит из нескольких подразделений, в соответствии с разделением секторов или зон ответственности. Таким образом, даже в самом простом случае можно выделить два основных направления деятельности службы качества: управление качеством и обеспечение качества. Стандартизированных функций и направлений деятельности службы качества не существует. Здесь каждое предприятие поступает на свое усмотрение. Функции службы качества определяются внутренними документами предприятия.

— мониторинг бизнес процессов.

— работа по модели комплексной оценки качества и внедрение критериев и процедуры самооценки.

В соответствии с направлениями оптимизации разработаны следующие мероприятия:

1.Создание службы качества и предложение программного обеспечения для автоматизации деятельности. Для предприятия предложена расширенная структура управления качеством, состоящая из службы качества, совета по качеству и уполномоченного по качеству. Совет по качеству собирается один раз в месяц, отслеживает, результаты мониторинга процессов и принимает решения по предупреждающим и корректирующим мероприятиям. Служба качества действует на постоянной основе, в ее состав входят уполномоченный по качеству и ответственные за СМКруководители отделов. Внутренние аудиторы избираются по мере необходимости.

Управление качеством ведется вертикально (сверху вниз) и горизонтально, когда создаются межфункциональные команды по решению проблем. В компании необходимо вести ежемесячное обучение по качеству.

2. Составление Политики качества организации (образец документа показан в Приложении 3).

3.Внедрение регламентов и показателей качества.

4.Внедрение модели комплексной оценки показателей качества и проведение регулярной процедуры самооценки-1 раз в год.

Перечисленные мероприятия позволят ОАО «Новгородэнерго» усовершенствовать свою политику в области качества и достигать лучших финансовых результатов и показателей по обслуживанию клиентов.

Список используемых источников

Ё. Кондо (2001) Хосин-канри — один из подходов японского менеджмента качества//Методы менеджмента качества. — № 5. — С. 4−10.

Карпасова З. М. Некоторые вопросы совершенствования учета и калькулирования себестоимости продукции инструментальной промышленности: Автореф. дис. канд. экон. наук. М., 1974.

Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. 268 с.

Керимов В.Э., Петрище Ф. А., Селиванов П. В., Керимов Э. Э. Методы управления затратами и качеством продукции: Учеб. пособие. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. 108 с.

Ковалева О. В. Организация функционального учета затрат и калькулирования себестоимости продукции // Системные проблемы экономических технологий: Межвуз. сб. науч. тр. /Под ред. Н. М. Улышицкой. Ростов н/Д: СКНЦВШ; СКИАПП; РГУ ПС, 2000. С. 78−90.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998. 279 с.

Конти Т. Тенденции и перспективы // Стандарты и качество. 2001. № 7. С. 74−75.

Котляров С. А. Управление затратами. СПб.: Питер, 2001. 160 с.

Лабынцев Н. Т. Аудит: теория, методология и практика. М.: Финансы и статистика, 1998. 288 с.

Лабынцев Н.Т., Конобеев Ю. В. Адаптирование международных стандартов экологического аудита в российскую практику // Практика применения аудиторских стандартов: Тезисы межрегиональной НПК. Ростов н/Д: РГЭА, 2000. С. 44−46.

Лабынцев Н.Т., Попова Т. Д. Учет и аудит затрат на улучшение качества продукции и услуг. М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2004. 136 с.

Лабынцев Н.Т., Шароватова Е. А., Михайленко Р. Г. Управленческий учет и аудит в условиях рыночной экономики: Науч.

практ. пособие / РГЭУ (РИНХ). Ростов н/Д, 2001. 265 с.

Лапидус В. А. Тенденции и перспективы // Стандарты и качество. 2001. № 8. С. 74−76.

Ластовецкий В. Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. М.: Финансы и статистика, 1988.

Макаренко М.В., Махалжа О. М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: Изд-во ПРИОР, 1998. 384 с.

Манфред Брун, Доминик Георги Управление качеством: затраты и выгоды // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 1. С. 97.

Окрепилов В. В. Управление качеством и конкурентоспособностью. Учебное пособие-СПб: СПбГУЭФ, 1997.-232 с.

Скрипко Л., Требущук Н.-«Мотивация персонала в СМК», Журнал «Стандарты и качество» № 2-М: РИА «Стандарты и качество», 2008.-54 с.

Пономарев С.В., Мищенко С. В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. Учебное пособие-М.: РИА «Стандарты и качества», 2005.-248 с.

Рамперсад К., Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-352 с.

Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации .-М.:Маркет ДС, 2008.-432 с.

Шевчук Д. А. Управление качеством. Учебное пособие для ВУЗов-М.: Гроссмедиа, РОСБУХ, 2008.-216 с.

Ю. Адлер (1988) Новое направление в статистическом контроле качества — методы Тагути. — М.: Знание, С. 3−25.

Ю. Адлер (2001) Восемь принципов, которые меняют мир//Стандарты и качество. — № 5/6. — С. 49−61.

ОАО «Новгородэнерго»;

http://www.novgorodenergo.ru/read/komp

ОАО МРСК Северо-Запада;

http://www.mrsksevzap.ru/clients/standart/

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Положение о службе качества

«УТВЕРЖДАЮ» Генеральный директор __________ «___ «____200__г

Положение о Службе качества Интеграция промышленных предприятий РФ в мировое экономическое пространство ставит первоначальное условие создания на предприятии системы менеджмента качества (СМК), соответствующей международным требованиям.

Решение о разработке и внедрении СМК на фирме было принято администрацией в 200_ году.

За основу построения системы менеджмента качества взяты требования и рекомендации стандартов ИСО серии 9000

Для координации деятельности по разработке и внедрению СМК была создана служба качества (СК) и Совет по качеству (Приказ № __ от ___).

СК возглавляет — руководитель СК. В штат СК входят также два аудитора и технический секретарь.

Задачами СК являются:

— вовлечение всех сотрудников фирмы в деятельность по разработке, внедрению и поддержанию СМК;

— выявление, идентификация, моделирование, мониторинг, анализ и определение взаимодействия процессов СМК;

— определение путей, методов и процессов по улучшению СМК;

— контроль за выполнением программы разработки и внедрения СМК;

— разработка политики и целей в области качества;

— рассмотрение текущих и перспективных направлений в области качества;

— координация мероприятий по постоянному улучшению всех процессов, выполняемых на фирме;

— анализ и оценка соответствия СМК политике и целям в области качества;

— рассмотрение и утверждение графика внутренних аудиторов и списка аудиторов на год, анализ их результатов;

— организация корректирующих мероприятий;

— принятие решений по всем рассматриваемым на Совете по качеству вопросам.

— тесное взаимодействие с представителями по вопросам менеджмента качества в подразделениях фирмы.

— по результатам диагностического аудита определение перечня и типа документов СМК для каждого подразделения и сроки их разработки в соответствии с требованиями стандарта.

— консультирование руководителей подразделений и сотрудников по разработке документов СМК.

Функции СК:

— формирование и реализация с другими структурными подразделениями программы мероприятий по разработке и внедрению СМК;

— организация разработки, учет, регистрация, внесение изменений, архивирование рассылка и совершенствование документов СМК;

— формирование ежемесячных планов работ по подготовке и внедрению СМК, рассылка по подразделениям и контроль исполнения;

— подготовка и проведение Совета по качеству;

— документальное оформление политики и целей в области качества, организация выпуска плакатных вариантов и рассылка по подразделениям;

— организация разработки проекта руководства по качеству, редактирование, обсуждение и утверждение на Совете по качеству, выпуск и рассылка учетных копий;

— организация и проведение периодической ревизии документов СМК (руководства по качеству — 1 раз в год, процедур — 1 раз в год, инструкций — 2 раза в год);

— разработка графиков внутренних аудитов, подготовка и проведение внутреннего аудита СМК, доклад на Совете по качеству о результатах внутренних аудитов;

— ведение учетной документации аудита системы менеджмента качества;

— анализ и обобщение результатов аудиторских проверок;

— документирование и контролирование процесса обучения и специальной подготовки персонала в области качества;

— оперативное информирование руководства о нарушениях требований по качеству в структурных подразделениях и невыполнении в установленные сроки корректирующих действий;

— взаимодействие с внешними консультантами.

Руководитель службы качества _________________________Ознакомлены:

Приложение 4

Документированная процедура Ф 3.020−03(02)

от 04.

01.20 012 ОАО Новгородэнерго Название процесса

ДП ОБ N. NNN (XX)

1 Цель Цель процесса в рамках системы качества, что он обеспечивает на выходе, кто является потребителем процесса, что необходимо для его удовлетворенности

2 Область действия Какие подразделения и сотрудники задействованы в реализации процесса

3 Понятия и сокращения Термины и сокращения из документированной процедуры, которые могут быть не понятны участникам процесса

4 Матрица ответственности

Сотрудник 1 Сотрудник 2 Сотрудник 3 Сотрудник 4 Сотрудник 5 Сотрудник 6 Сотрудник 7 Сотрудник 8 Сотрудник 9 Сотрудник 10 Процесс* О Подпроцесс 1 О И Подпроцесс 2 О И Подпроцесс 3 О Подпроцесс 1 О И Подпроцесс 2 О И Подпроцесс 3 О О — ответственный за процесс, И — исполнитель

* указывается только владелец процесса

5 Порядок работы

5.1 Описание процесса

Диаграмма процесса уровня A0

Краткое описание процесса, понятное для сотрудников, участвующих в процессе, потребителей процесса, поставщиков процесса, руководства предприятия. Данное описание в дальнейшем будет помещено в Руководство по качеству.

В описании процесса должны быть ответы на следующие вопросы:

Что делается?

Кем выполняется?

Когда (при каких условиях) выполняется процесс?

Какие регламентирующие документы при этом используются?

Какие документы при этом заполняются (записи по процессу)?

Что является результатом выполнения работы?

Каким образом осуществляется передача на следующий этап работ?

5.2 Описание этапов процесса

Диаграмма процесса уровня A1

Описание подпроцессов (более детальные ответы на вопросы, представленные выше)

5.

2.1 Подпроцесс 1

5.

2.2 Подпроцесс 2

5.

2.3 Подпроцесс 3

5.

2.4 Подпроцесс 4

5.3 Эффективность процесса Укажите, при помощи, каких показателей можно контролировать эффективность процесса. Эффективность — степень достижения запланированных целей и оптимальное использование ресурсов.

Например, производительность, время реагирования на запрос, количество отказов, стоимость операций процесса, время выполнения процесса, удовлетворенность потребителей.

5.

3.1 Критерии эффективности процесса:

1.

2.

3.

4.

5.

5.

3.2 Мониторинг, анализ и улучшение процесса

Как проводится мониторинг процесса на основе критериев эффективности, как контролируется выполнение работ по процессу. Кто это делает, куда, но регистрирует данные в каком виде информация попадает руководству компании.

6 Ссылки

6.1 Перечень законов, нормативов, ГОСТов, актов, документов, положений в соответствии с которыми осуществляется процесс (данный пункт может быть пустой)

6.2 Перечень рабочих инструкций, относящихся к данному процессу

6.3 Перечень форм, относящихся к другим процессам и применяющихся в данном процессе (данный пункт может быть пустой)

Ф AА N. NNN-NN Название формы Место хранения/

ответственное лицо № Дела Сроки хранения/

уничтожения

7 Формы

Ф AА N. NNN-NN Название формы Место хранения/

ответственное лицо № Дела Сроки хранения/

уничтожения

8 Лист согласований

№ Должность ФИО Подпись Дата Составил (ответственный за процесс) Проверил (потребители процесса, участники процесса, поставщики процесса, уполномоченный по качеству) Утвердил (директор компании)

Фатхутдинов, Р. А. Управление конкурентоспособностью организации /Р.А.Фатхутдинов.М.:Маркет ДС, 2008.

432 с.

Шевчук Д. А. Управление качеством. Учебное пособие для ВУЗов-М.: Гроссмедиа, РОСБУХ, 2008.-С.32

Пономарев С.В., Мищенко С. В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. Учебное пособие-М.: РИА «Стандарты и качества», 2005.-С.34

Пономарев С.В., Мищенко С. В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества. Учебное пособие-М.: РИА «Стандарты и качества», 2005.-С.39

Шевчук Д. А. Управление качеством. Учебное пособие для ВУЗов-М.: Гроссмедиа, РОСБУХ, 2008.-С.45

Окрепилов В. В. Управление качеством и конкурентоспособностью. Учебное пособие-СПб: СПбГУЭФ, 1997;112 с

Рамперсад К., Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-С.104

Рамперсад К., Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-С.112

Рамперсад К., Хьюберт Универсальная система показателей деятельности. как достигать результатов, сохраняя целостность. Пер с англ-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-С.114

ОАО «Новгородэнерго»;

http://www.novgorodenergo.ru/read/komp

ОАО «Новгородэнерго»;

http://www.novgorodenergo.ru/read/komp

ОАО «Новгородэнерго»;

http://www.novgorodenergo.ru/read/komp

ОАО «Новгородэнерго»;

http://www.novgorodenergo.ru/read/komp

ОАО МРСК Северо-Запада;

http://www.mrsksevzap.ru/clients/standart/

Компонент 3

результативности процессов СМК

Компонент 2

компетентности и осведомленности персонала

Компонент 1

достаточности и управляемости СМК

QA

QI

TQC

Q Planning

Q Policy

операционный аудит процесса СМК исполнителями

различные методики, применяемые для оценки фактического состояния процесса СМК, например самооценка и/или анализ затрат на качество

— внутренний аудит процесса СМК

мониторинг процесса СМК

(в рамках мониторинга всей СМК)

контроль (может быть входящим, летучим, операционным, приемосдаточным и т. д.)

отдельная операция процесса СМК

На рисунке приняты следующие графические обозначения:

самооценка

анализ затрат на качество актуализация базы данных

анализ и коррекция процесса

n

4…(n -1)

коррекция операции

5.Формы документов

Записи по качеству

Внешние регламентирующие документы

4.Внутренние регламентирующие документы: положения об отделах, должностные инструкции, рабочие инструкции)

3.Процедуры СМК

2.Руководство по качеству

1.Политика и цели в области качества

Ответственные за СМК-руководители отделов

Служба качества

Уполномоченный по качеству (представитель руководства)

Совет по качеству

Директор предприятия

Компонент 6

фактического достижения бизнес целей

Компонент 5

эффективности

«затрат на качество»

Комплексная оценка эффективности СМК

Компонент 4

удовлетворенности потребителей