Совершенствование бизнес — процессов предприятия

Примером инструментов управления являются:

— система JIDOHKA, т. е. система автоматической остановки всей линии при обнаружении недостатков;

— система AN DON, т. е. система управления, в которой путем световой сигнализации можно отслеживать ход выполнения производственного процесса и при необходимости вмешиваться в него.

Конечная цель системы JIDOHKA — предотвратить любой вид брака. Поэтому при возникновении любой проблемы лучше остановить линию (машину), чем продолжать производство. Останов может выполняться автоматически или вручную. Действия, связанные с применением системы JIDOHKA, имеют следующую последовательность:

— останов линии;

— контроль оборудования и контакт оператора с лицом, отвечающим за линию;

— совместная проверка недостатка и выявление причин его появления;

— передача информации по линии;

— принятие необходимых мер и запуск линии.

Как нетрудно заметить, применение системы JIDOHKA временно снижает производительность, т. е. количество изготовленных деталей. Однако время восстановления работы линии, обычно сравнительно небольшое, компенсируется улучшением работы линии.

Проблемы можно решать, когда есть возможность видеть рабочее состояние наблюдаемого процесса. Поэтому необходимо, чтобы вся работа производственной линии была видна. Эту задачу и решает система ANDON, представляющая собой табло, на котором изображена производственная линия. Световая сигнализация, сопровождающая изображение рабочего состояния линии, позволяет следить за ходом ее работы Для успешного «визуального управления» необходимо придерживаться пяти основных правил:

— исключить из информации на табло все то, что не нужно;

— предварительно решить, где, как и в каком количестве разместить требуемые процессом материалы;

— унифицировать контейнеры системы KANBAN и определить используемый номер контейнера;

— снабдить готовые изделия всей информацией о производстве;

— строго следить за соблюдением предыдущих правил. Систему «Just in time» можно применять также в непроизводственных административных областях, например, используя внешние стандарты как «справочные» толчки. Система «Just in time» позволяет решить следующие управленческие проблемы:

движение материалов (остановки, отвлечения, возвраты, что всегда коррелирует с отклонениями процесса);

накопление материалов на отдельных операциях или в подразделениях компании;

гибкость процесса (абсолютная необходимость для гибкости действий и проектов);

усилия по добавлению ценности (выявление того, что делается, но не добавляет ценности, и потребитель не будет платить за это).

Следует отметить, что система «Just in time» предполагает длительный подготовительный период (5−7 лет), необходимый для решения различных проблем культурного и организационного характера. Проблемы культурного характера связаны с общим изменением идеологии компании, включая и ее руководителей, при переходе на работу в условиях TQM. Проблемы организационного характера связаны с пересмотром организации работы всех участков компании, что в итоге влияет на изменение их планировки и вида деятельности сотрудников.

Несмотря на длительный подготовительный период, система «Just in time» в конечном результате позволяет управлять качеством в масштабах компании с позиций «все делать вовремя и правильно», обеспечивая для производителя следующие преимущества:

снижение уровня производственных запасов, закупаемых материалов и готовой продукции на складе;

уменьшение занимаемых площадей;

рост качества продукции, снижение брака и переработки;

снижение производственного периода;

большую гибкость в обеспечении производства;

непрерывное поточное производство с небольшим количеством вмешательств извне благодаря качеству исполнения в заданные сроки и «многофункциональным» рабочим, которые могут помогать и подменять друг друга;

рост производительности и коэффициента загрузки оборудования;

участие рабочего в решении проблем;

хорошие взаимоотношения с потребителем.

Практической реализацией системы «Just in time» и MRP является система KANBAN

Проблемы реализации «Just in time»

Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию Just in time (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т. д.).

Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме Just in time.

Проблемы привязки Just in time к другим информационным системам партнеров.

Необходимость изменения общей планировки сооружений.

Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.

Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

3.2 Расчет затрат на обеспечение закупок при системе «Just in time»

Приведем математические модели организации производственных процессов во времени.

Для обеспечения рационального взаимодействия всех элементов производственного процесса и упорядочения выполняемыхработ во времени и в пространстве необходимо формированиепроизводственного цикла изделия. Важнейшей характеристикой производственного цикла является его длительность.

Рис. 3.1 — Состав процедур процесса технико-экономического планирования и управления производством при освоении новых изделий на предприятии

Рис. 3.2 — Структура математического обеспечения процесса технико-экономического планирования и управления производством при освоении новых изделий на предприятии Рассмотрим и проанализируем основные методы и общую структурную схему автоматизированного планирования технологических процессов.

Охарактеризуем математические модели прогнозировании и расчета себестоимости производимой и подготавливаемой к производству продукции, а также организационные модели по движению материальных запасов на производственном предприятии.

Потребность в основных и вспомогательных материалах на техническую подготовку производства и на техническое обслуживание производства определяется умножением программы или объема этих работ в условных измерителях (станко-час, ремонтная единица и др.) на норму расхода основных или вспомогательных материалов по каждому наименованию материалов.

Обеспечение производства всей номенклатурой материальныхресурсов в значительной степени зависит от величины и комплектности производственных запасов на складах предприятий и объединений. На предприятиях и в объединениях уменьшение запасов сокращает расходы на их содержание, что способствует повышению прибыли и рентабельности производства. Поэтому разработка мероприятий по оптимизации запасов является одной из важнейших экономических задач.

Наиболее ответственной и трудоемкой из этих функций является нормирование запасов.

Текущий запас создается по каждому виду материалов для обеспечения производства материалами в перерывах между двумя очередными поставками и изменяется от максимальной величины в момент поставки до минимальной к моменту следующей поставки.

Страховой запас рассчитывается в определенной пропорции к текущему запасу (например, 50%) или расчетным путем.

Наиболее простой моделью управления запасами является модель точки заказа, но она в данных рыночных условиях не отражает всех возможных негативных ситуаций, которые могут возникнуть (это срыв поставки ключевых ресурсов, взаиморасчетов с контрагентами и т. д.), поэтому оптимальной является модель MRPII. Суть ее в том, что помимо потребности в ключевых ресурсах она учитывает влияние извне (прогнозирование вероятности срыва поставок).

Существует большое количество моделей себестоимостей производимой продукции. Причем для каждой продукции данная модель достаточно индивидуальна, т. е. существует строгий расчет затрат материалов на ту или иную операцию, а также затрат на зарплату рабочим, это в свою очередь затрудняет и увеличивает время определения себестоимости.

Все затраты, образующие себестоимость продукции, группируются в связи с их экономическим содержанием.

Для внутрипроизводственного анализа и выявления резервов снижения себестоимости продукции необходимо знать не только общую сумму затрат каждого предприятия по тому или иному экономическому элементу.

Рассмотрим алгоритмическое обеспечение КСОП. За основу были взяты математические модели организации и планирования производства, расчета себестоимости продукции и управления запасами, рассмотренные во второй главе.

Наиболее важным в системе оптимального планирования является алгоритм обеспечения производства материальными ресурсами (рис. 3.3).

Рис. 3.3 — Алгоритм определения потребности производства в материальных ресурсах Алгоритм определения себестоимости материальных запасов и сырья представлен на рис. 3.

4.

Рис. 3.4 — Алгоритм определения себестоимости сырья Алгоритм прогнозирования себестоимости производимой продукции на предприятии (рис. 3.5).

Рис. 3.5 — Алгоритм прогнозирования себестоимости Внедряя систему «Just in time» компания теряет необходимость несения затрат на содержание складского комплекса, что повысит эффективность производственного процесса.

3.3 Оценка экономической эффективности внесенных предложений

Источниками эффективности, возникающими от применения системы Just in time являются:

существенное сокращение сроков проектов, повышение их качества, эффективное управление изменениями;

возможность эффективно планировать и распределять ограниченные производственные ресурсы;

получение разнообразных отчетов (отчеты об использовании производственных ресурсов, заявки-заказы, оценки эффективности использования производственных ресурсов в динамике и т. д.);

возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».

Исходные данные для расчетов представлены в табл. 3.1

Таблица 3.1

Таблица затрат на внедрение системы Just in time

Название Количество Стоимость, руб Тип затрат (Е-единовр., П-пост.) Итого ПК работника отдела 5 35 000 Е 175 000

Среда распространения сигнала, порты (комплект) 5 5000 Е 25 000

Затраты на обучение сотрудников 5 33 600 Е 168 000 ПО:

Компас «Управление производством» 5 35 000 Е 175 000

Внедрение системы 1 500 000 Е 500 000

Итого единовременных затрат 1 043 000

Канцелярские расходы — - П 6000

Эксплуатационные затраты — - П 70 000

Зарплата программиста 1 20 000×12 П 240 000

Зарплата работников отдела 5 25 000×12 П 1 500 000

Отчисления в социальные фонды ЗП x 0,368 П 640 320

Итого постоянных затрат 2 456 320

Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации за счет сокращения затрат на обслуживание складского комплекса.

Учитывая, что ежегодные затраты на содержание складского комплекса составляли 5 875 470 руб., а постоянные затраты на обеспечение функционирования системы Just in time составляют 2 456 320 руб., экономический эффект составит

5 875 470 — 2 456 320 = 3 419 150 руб. (3.1)

Стоимость издержек на доставку деталей и комплектующих не изменится ввиду значительности ежедневной поставки. При таких объемах поставки скидки за объем поставки предоставляются уже при заказе однодневных ресурсов (т.к. необходима ежедневная разгрузка 27 вагонов, что представляет собой полный состав грузового поезда).

Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:

(3.2)

где r — процентная ставка на шаг расчета,

В — прирост прибыли на шаг расчета.

Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике вообще, и в строительном комплексе, в частности, сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.

12.2007 № 144н ПБУ 8/01 «Условные факты хозяйственной деятельности» .

Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:

ЧДД = 3 419 150 / 1,14 = 2 999 254 руб. (3.3)

Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 1 043 000 / 2 999 254 = 0,35 лет или ~ 4 месяца. (3.4)

Следовательно, в течение четырех месяцев функционирования системы управления производственными процессами Just in time будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы. Таким образом, срок окупаемости составит 4 месяца.

Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:

Р = 2 999 254 / 1 043 000 = 287,56% (3.5)

Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков составит:

ИДДЗ = 2 999 254 / 1 043 000 = 2,88 (3.6)

Полученные результаты представлены в таблице 3.

2.

Таблица 3.2

Показатели экономического эффекта от внедрения системы Just in time

Показатели экономического эффекта Прогноз экономического эффекта Прирост прибыли (руб.) 3 419 150

Затраты на совершенствование (руб.) 1 043 000

Период расчета, мес. 12 ЧДД за расчетный период (руб.) 2 999 254

Рентабельность за расчетный период (%) 287,56 Индекс доходности дисконтированных затрат за расчетный период 2,88 Срок окупаемости (мес.) 4

Из приведенных расчетов видно, что при внедрении системы управления производственными процессами на основе Just in time в ООО «Рос

Лада" достигаются хорошие экономические показатели.

Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления.

Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:

Тф= t (c6) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (o6) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp), (3.7)

где t (c6) — время сбора информации, мин., (ч.);

t (вви) — время ввода информации, мин., (ч.);

t (nep.) — время передачи информации, мин., (ч.);

t (o6) — время обработки информации, мин., (ч.);

t (выи) — время вывода информации, мин., (ч.);

t (oc) — время осмысливания информации, мин., (ч.);

t (np) — время принятия управленческого решения, мин., (ч.);

t (др) — время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).

Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Результаты расчетов показателей оперативной эффективности Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t (пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t (np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т) 20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75

Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:

Т = ТБ — ТФ = 20,9 часов — 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут Т = 3 часа 30 минут Индексы снижения временных затрат:

И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз) (3.8)

Коэффициент снижения временных затрат:

Кв = (ТБ — ТФ)/ТБ 100 = (1254−1044)/1254*100= 16,75% (3.9)

Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.

Внедрение системы управления закупками для управления организацией будет иметь положительный эффект.

Применение опыта сотрудников, а также использование специального программного продукта управления закупками позволит разработать бизнес-план развития предприятия, повысить конкурентоспособность, определить потребность в инвестициях и кредитных средствах и привлечь их, определить оптимальный способ финансирования инвестиционного проекта, оценить возможные варианты производства, закупок и сбыта, проконтролировать выполнение бизнес-плана.

Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Социальный эффект проявляется в виде:

улучшения условий работы;

повышение уровня квалификации;

создание благоприятных условий жизнедеятельности населения;

гармонизацию общественных отношений;

повышение удовлетворенности работой.

Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

Показатели социальной эффективности Показатель Выполняется/не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников Как видно из таблицы 3.4, совершенствование системы управления организацией позволяет повысить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.

Сокращение затрат на сборку автомобилей позволит значительно снизить себестоимость продукции ООО «Рос

Лада", в результате этого возможно снижение цены на реализуемую продукцию, повышение уровня конкурентоспособности на рынке легковых автомобилей, что позволит увеличить уровень сбыта и прибыли производимой продукции.

IDEF0 диаграмма материального снабжения производственной деятельности при использовании системы «Just in time» представлена в Приложении 1.

Как видно из приведенной диаграммы, основными этапами процесса материального снабжения производственной деятельности являются:

подготовка закупочных процедур;

подготовка технической части закупочной документации;

разработка и утверждение закупочной документации;

проведение конкурсных торгов;

проведение внеконкурсных закупочных процедур;

претензионная работа;

подготовка отчетности по результатам проведения закупочных процедур.

Как видно, основным отличием предложенной системы управления закупочной деятельностью и материально-технического обеспечения производства является отсутствие этапов, связанных со складированием — подготовка к складированию, хранение на складе и т. д.

Это обеспечивает сокращение операционного цикла, сокращение затрат на осуществление производственного процесса, в результате чего появляется возможность повышения уровня прибыли как за счет снижения затрат, так и за счет увеличения объемов сбыта, т.к. цена реализации может быть также снижена.

Заключение

Проведенный анализ организации бизнес-процессов в ООО «Рос

Лада" показал, что высокие затраты на содержание складского комплекса вызывают необходимость внедрения системы Just in time.

Объемы документооборота предприятия постоянно увеличиваются, отнимая все больше времени на его обслуживание. Автоматизация бизнес-процессов позволит сократить затраты времени на их обслуживание, что повысит эффективность деятельности фирмы, что особенно важно в условиях экономического кризиса.

Основными направлениями совершенствования бизнес-процессов в ООО «Рос

Лада" являются автоматизация бизнес-процессов, а также совершенствование системы организации закупок путем внедрения системы Just in time.

Положительными моментами в закупочной деятельности предприятия являются: большое число зарубежных поставщиков; постоянный рост ассортимента сырья и материалов; широта ассортимента и высокое качество товаров; высокая лояльность персонала, большой опыт работы.

Большим недостатком в работе отдела закупок является отсутствие автоматизированной системы управления закупками, использование которой позволило бы работникам более эффективно использовать свое рабочее время, планировать закупки, отслеживать поступление, динамику реализации, и остатки товаров на складе и своевременно делать заявку на поставку новой партии продукции.

Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность закупочной деятельности ООО «Рос

Лада", а, следовательно, и увеличить объем продаж и прибыль предприятия.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо регулярное проведение анализа финансовых и управленческих данных, для чего в организационной структуре управления должен быть выделен отдел экономического анализа. В настоящее время анализ осуществляется в производственно-финансовом отделе, но большое количество выполняемых работниками этого отдела функций и высокий уровень занятости не позволяет осуществлять экономический анализ в том объеме, который необходим для своевременного выявления возникающих проблем в деятельности организации.

Эффективность управления предприятием во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов покупателей с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки.

ISO 9000:

Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. — СПб.- М.: Символ-Плюс, 2008.

Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 319 с. — С. 24.

Еремин Л. Использование информационных моделей в управлении бизнес-процессами // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009, № 8.

Ковалев С. М., Ковалев В. М. Технология структуризации и описание организации — шаг за шагом //Консультант директора № 8 (212), Апрель, 2004 г.

Коптелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2009, № 24.

Попов Э.В., Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 72.

Рубцов С. В. Уточнение понятия «Бизнес — процесс». // Менеджмент в России и за рубежом № 6, 2001

Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия. М.: 2000

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

Шабрамова Н. Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов // Финансовый директор, 2003, № 1.

Chang James F. Business Process Management Systems. Auerbach Publications, 2006.

Mathias Weske. Business Process Management. Concepts, Languages, Architechures. Springer, 2007.

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

Приложения

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. — СПб.- М.: Символ-Плюс, 2008.

Chang James F. Business Process Management Systems. Auerbach Publications, 2006.

Mathias Weske. Business Process Management. Concepts, Languages, Architechures. Springer, 2007.

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

Шабрамова Н. Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов // Финансовый директор, 2003, № 1.

Ковалев С. М., Ковалев В. М. Технология структуризации и описание организации — шаг за шагом //Консультант директора № 8 (212), Апрель, 2004 г.

Рубцов С. В. Уточнение понятия «Бизнес — процесс». // Менеджмент в России и за рубежом № 6, 2001

Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 319 с. — С. 24.

Попов Э.В., Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 72.

Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия. М.: 2000

Еремин Л. Использование информационных моделей в управлении бизнес-процессами // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009, № 8.

Коптелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2009, № 24.

Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.