В ЗАО «Иммунотекс» необходимы мероприятия по формированию этических обоснований деятельности организации, которые включали:
— получение этического образования (тренинги для персонала);
— совершенствование методов и технологий отбора работников персонала управления и оценки в соответствии с их нравственными качествами;
— поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;
— поддержание творческих идей, предложенных сотрудниками для улучшения деятельности предприятия;
— снижение конфликтной напряженности в коллективе;
— выявление «зон повышенного риска» в плане нарушений профессиональной этики;
— организация действенного и независимого контроля за ее неукоснительным соблюдением;
— правдивая и своевременная информация о фактах неэтичного поведения и реальных мерах по их устранению и предупреждению;
— создание независимых комиссий по этике.
Вышеперечисленные мероприятия будут описаться на следующие нормативные документы:
— Конституция РФ.
— Трудовой кодекс РФ.
— Гражданский кодекс.
— Устав ЗАО «Иммунотекс».
— Трудовой договор (с каждым сотрудником).
— Должностные обязанности сотрудников ЗАО «Иммунотекс».
3.2 Описание ресурсов и экономическое обоснование проекта На данный тренинг будут приглашены менежеры все сотрудники. Мероприятие планируется провести в арендованном зале (на 150 человек) в вечернее время. Тренинг будет направлен на анализ этики и организационной культуры ЗАО «Иммунотекс». По своему наполнению он содержит самые основные моменты, которые могут пригодится при взаимодействии персонала внутри компании. В рамках тренинга будет рассмотрено большое количество конкретных примеров. Участникам предлагался уникальный раздаточный материал.
Цель программы и ожидаемый результат обучения:
1. Обучение навыкам эффективного общения в коллективе.
2. Проанализировать собственную позицию в компании и обогатить свой опыт новыми конструктивными способами взаимодействия с коллегами и руководством.
3. Раскрыть значение этических норм в организации и как они влияют на корпоративную культуру.
4. Выделить мероприятия, которые будут способствовать формированию этических обоснований деятельности организации.
Каждое тренинговое занятие будет рассчитан на 1,5 часа (табл. 11).
Таблица 11
Дизайн одного подразделения тренинга Содержание Метод Время Вводный блок (введение в тренинг, программа, правила). ОД (общая дискуссия) Работа с флип-чартом 15 мин. Сбор ожиданий. Индивидуально 10 мин. Знакомство. Интервью в парах, взаимные презентации 20 мин.
Коммуникативная компетентность и ее значение в ежедневной работе. ОД. Работа с раздачей материала. 10 мин. Понятие «Корпоративная этика. Этические обоснования деятельности организации». ДМГ (дискуссия в малых группах) 15 мин. Нравственные ценности компании, их значение, развитие, поддержка.
Этические аспекты общения персонала внутри компании. Мини-лекция (МЛ) Р/М стр. 10 мин. 5 мин. 5 мин. ИТОГО: 1 ч.
30 мин.
Стоимость тренинга для ЗАО «Иммунотекс» при подаче заявки на участие обойдется компании:
— до 10 дней — 5 000 руб.
— до 1 месяца — 6 000 руб.
— до 2 месяцев — 7 000 руб.
— до 4 месяцев — 8 000 руб.
Итого, на весь персонал (147 человек):
— до 10 дней — 735 000 руб.
— до 1 месяца — 882 000 руб.
— до 2 месяцев — 1 029 000 руб.
— до 4 месяцев — 1 176 000 руб.
Дополнительных затрат (на материалы, техническое оснащение) не требуется, т.к. техническое обеспечение предоставляет компания, осуществляющая обучение. Выбор компании — организатора тренинга — будет поручен сотрудникам отдела кадров (табл. 12).
Таблица 12
Программа организации тренинга Описание пакета задания Продолжительность Планирование и подготовка Начало подготовки 0 дней Определить тренера 20 дней Определить спецификации тренинга 5 дней Определить место тренинга 3 дня Организовать прибытие участников 10 дней Обеспечить тренинг ресурсами 5 дней Проведение тренинга Регистрация участников по прибытии 1 час Проведение тренинга 1 день Организация кофе — брейка 1 день Проектное управление Руководство управлением задания 30 дней Финансовое планирование и учет 10 дней Административная поддержка 30 дней Обеспечение качества Подготовка вопросника 5 дней Анализ результата опроса 3 дня Тренинг будет проходить по желанию, но руководитель проведен в организации предварительное собрание, на котором обозначит время и дату проведения обучения, а также кратко расскажет, почему каждый сотрудник должен его посетить.
Участники, выполнившие все практические задания и успешно завершившие обучение, получают Сертификат об обучении, тезисы лекции.
3.3 Экономическая оценка проекта В последние годы тренинги, наконец, перестают восприниматься как сиюминутная дань моде и получают все большее распространение в качестве необходимого фактора развития профессиональных навыков работника, и, следовательно, как инвестиция в развитие компании. Но для того, чтобы процесс обучения и развития персонала оправдывал вложенные средства, следует проводить оценку эффективности тренинговых программ.
В связи с тем, что оценка результатов воздействия тренинга является достаточно трудоемкой задачей, очень остро стоит проблема определения его эффективности.
Можно выделить два основных критерия эффективности внутрифирменного обучения, а именно: психологический и экономический, — которые находятся в тесной взаимосвязи друг с другом.
К экономическому критерию эффективности внутрифирменного обучения относится отношение полученного экономического эффекта к затратам ресурсов, определивших получение этого эффекта, в результате более продуктивной деятельности работников. Иначе говоря, экономическая эффективность определяется по следующей формуле:
ЭЭ = Σ1 — (Σ2 + Σ3), где (1)
ЭЭ — экономическая эффективность;
Σ1 — результативность деятельности работника после проведения внутрифирменного обучения;
Σ2 — результативность деятельности работника до проведения внутрифирменного обучения;
Σ3 — сумма средств, потраченных на организацию внутрифирменного обучения.
Таким образом, в результате сравнения «входных» и «выходных» показателей результативности деятельности работника с общей суммой затраченных на обучение средств определяется экономическая эффективность внутрифирменного обучения.
Экономическая эффективность является производной от психологической, т.к. положительные изменения в структуре личности сотрудников посредством тренинговых мероприятий благоприятным образом отражаются на их деятельности, повышая ее результативность. Очевидно, что процесс определения результативности деятельности является достаточно трудоемким процессом и не всегда поддающимся экономической оценке. Поэтому необходимо изучать данные профессиографических исследований для подбора адекватного инструментария оценки экономического эффекта результативности работника в своей профессиональной деятельности.
В данном случае, положительные стороны от внедрения тренингов на предприятии буду следующими:
1) удовольствие, заряд положительной энергией на занятии приводит к умиротворению;
2) мотивация, которая заключается в желании сотрудников превращать полученные знания в жизнь как можно скорее;
3) расширение связей, пополнение круга общения интересными людьми;
4) атмосфера успеха, влияние окружения на результаты, в этом случае, одна из главных задач тренера — создание и поддержание такой атмосферы на тренинге;
5) продуктивный отдых: человек отдыхает тогда, когда занимается тем, чем ему хочется, наполнив голову свежей и полезной информацией, а тело — эмоциями, человек чувствует себя бодрым и отдохнувшим;
6) запоминание: на тренингах подается упорядоченная система знаний, содержащая самое главное.
Исследования показывают, что до 90% выученного на тренинге материала постепенно забывается, и сотрудники применяют лишь 10 — 20% из полученного. Причины этого различны: оправдались ли ожидания участников, соответствовал ли тренинг реальной потребности в обучении, поддерживаются ли изменения в компании после тренинга и т. д.
Увеличить эффективность обучения поможет правильно организованная система посттрениингового сопровождения — система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, умений, навыков, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.
Посттренинговая поддержка может проводиться в формате семинара, мастерской, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, электронной переписки с тренером, внедрением дистанционного курса.
Проведение обучения в ЗАО «Иммунотекс» с помощью методики тренингов окажет благоприятное влияние на эффективность работы организации. Персонал будет подходить к процессу обучения более ответственно, осознавая при этом важность процесса, поскольку лучшие знания ведут к лучшему результату в работе.
Благодаря этому каждый сотрудник проникнется целями организациями, лучше понимает потребности организации и ее миссию, используя при этом свои таланты для достижения целей компании. Также сотрудники проявят инициативу в работе и больший энтузиазм.
Для того чтобы добиться эффективности в работе ЗАО «Иммунотекс» следует четко представлять что необходимо сделать или иметь, чтобы добиться определенного успеха в работе организации.
Именно благодаря бизнес-тренингам персонал компании будет лучше понимать потребности и цели организации, сам начнет видеть и проявлять инициативу в достижении поставленных целей. Коллектив будет работать слаженнее, как единый организм. Именно такие компании в настоящее время добиваются успеха, где учитывается человеческий фактор и начальство более внимательно к персоналу и организует обучающие программы для повышения эффективности работы персонала.
3.4 Оценка эффективности проекта Чтобы сделать результаты тренинга более наблюдаемыми руководство компании ЗАО «Иммунотекс» определило те количественные и качественные показатели, которые должны измениться в результате тренинга. А именно, уменьшение количества жалоб на совместную работу с конкретными сотрудниками, уменьшение конфликтной напряженности, увеличение количества вопросов на прояснение и получение дополнительной информации при обсуждении текущих проектов.
Также руководителем ЗАО «Иммунотекс» было принято решение поддерживать и закреплять умения и знания, приобретенные сотрудниками на тренинге. А именно:
1. Хвалить своих сотрудников за успешные действия. Например, за уверенное и интересное выступление, использование неожиданных и убедительных аргументов в беседе с руководством, конструктивное поведение в напряженной ситуации, вдохновляющую постановку задачи. Похвала закрепляет эффективные действия и стимулирует к поиску новых успешных решений.
2. Просить сотрудников формулировать свои приоритеты непосредственно перед решением какой-либо задачи. Необходимость определиться с приоритетами помогает человеку сконцентрироваться, актуализировать имеющиеся знания и умения, подойти к решению задачи сознательно. Если делать это более или менее регулярно, то определение приоритетов и «настройка» на ситуацию становятся рабочей привычкой.
3. Периодически предлагать сотрудникам новую интересную информацию, «освежающую» полученные на тренинге знания. Это можно делать, вывешивая на доске объявлений или рассылая по электронной почте небольшие выдержки из книг и статей, или регулярно пополняя корпоративную библиотеку.
4. Два-три раза в год давать сотрудникам возможность выбрать те поведенческие умения, ситуации и темы, с которыми хотелось бы поработать в тренинге. И проводить одно-двухдневные тренинги, посвященные наиболее актуальным темам и ситуациям. Когда человек участвует в тренинге повторно, он использует его как хорошо знакомый инструмент работы с собственными умениями. Это обстоятельство, а также непосредственное участие в выборе темы тренинга существенно повышают результативность обучения.
3.5 Рекомендации по улучшению Перед подготовкой тренинга сотрудникам отдела кадров, которые будут заниматься этой задачей, необходимо:
Изучить все задания, как и с кем выполнить их в реальности.
Объявить о тренинге сотрудников.
Провести набор сотрудников и согласовать с руководством их временное участие в проекте (если есть необходимость).
Распределить задания и четко объяснить поставленную задачу.
Определить простую схему отчетности (периодичность и формат).
Во время исполнения проекта — руководителю следует:
Контролировать график и расходы.
Развивать навыки лидерства.
Управлять конфликтами — поощрять позитивные конфликты.
Быть гибким в управлении переменами — информировать всех об изменениях в проекте.
Менеджерам проекта:
Спрашивать, слушать, наблюдать и обобщать доброжелательно и ясно.
Проблемы и перемены идут «рука об руку». Перемена привлекает другие проблемы, но правильное управление переменами может быть лучшим способом реализации проекта в срок.
Быть честными (но не жестокими) в оценках проблем проекта; оценки должны быть документированы.
Рассказать о проблемах руководству или клиенту немедленно. Иначе ситуация может ухудшиться.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т. е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.
Цель — это, как правило, результат, который предполагается достичь в обозримом будущем, причем его можно будет оценить количественно, пускай даже в самых обобщенных цифрах, процентах, терминах, или хотя бы по сравнению с достижениями конкурентов.
Принципы, философия, ценности в большинстве случаев рассказывают о корпоративной культуре компании, об отношении к участникам бизнеса (клиентам, сотрудникам, партнерам). Нередко именно эта информация, разъясняющая «как мы работаем и строим отношения», подается в качестве миссии компании.
Наибольшей стабильностью и глобальностью отличается текст, который обычно содержит качественный аспект миссии. Остальные аспекты или очень зависят от конкретного состояния рынка, или слишком детализированы, или содержат достаточно шаблонные заявления, которые могут, в принципе, принадлежать любой компании.
Краткий, но содержательный и выразительный текст миссии воспринимается и запоминается гораздо лучше, чем большое количество слов и предложений, даже если они правильно отражают деятельность компании в обществе.
Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной информотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства, эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы компании, причем не всегда предсказуемым образом.
Скорее всего, потребуются дополнительные организационные и технологические изменения, а также соответствующие финансовые затраты, которые окупятся лишь спустя некоторое время. Поэтому в ряде случаев на первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании не прибыль, а убытки. И самые первые затраты — стоимость рабочего времени задействованных для разработки миссии сотрудников и услуг консалтинговых компаний — еще предстоит компенсировать.
Объектом исследования в работе выступило ЗАО «Иммунотекс», которое осуществляет следующие виды деятельности: научная разработка и производственный выпуск профилактических, диагностических и лечебных медицинских препаратов, поставка вакцин, аллергена туберкулезного, лекарственных препаратов.
ЗАО «Иммунотекс» определило для себя цепь долгосрочных целей, среди которых увеличивать объемы продаж на 10 — 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет и увеличивать прибыль на 10 — 15% ежегодно на протяжении последующих пяти лет. Но сформулированной миссии у ЗАО «Иммунотекс» нет.
В ЗАО «Иммунотекс» были предложены мероприятия по формированию этических обоснований деятельности организации, которые включали:
— получение этического образования (тренинги для персонала);
— совершенствование методов и технологий отбора работников персонала управления и оценки в соответствии с их нравственными качествами;
— поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;
— поддержание творческих идей, предложенных сотрудниками для улучшения деятельности предприятия;
— снижение конфликтной напряженности в коллективе;
— выявление «зон повышенного риска» в плане нарушений профессиональной этики;
— организация действенного и независимого контроля за ее неукоснительным соблюдением;
— правдивая и своевременная информация о фактах неэтичного поведения и реальных мерах по их устранению и предупреждению;
— создание независимых комиссий по этике.
Формируемая в процессе профессионально-нравственного развития специалиста службы управления персоналом культура нравственных чувств выражает его способность к моральному резонансу, сочувствию, сопереживанию, нравственной оценке и интуиции.
Устойчивая положительная эмоциональная «направленность на людей», составляющая стержень культуры нравственных чувств, придает целостность нравственной жизни, определяет направленность мотивов и содержание поступков человека. Не внешний контроль, а внутренняя мотивация становится его ведущим стимулом, а личностные ценности — условием сохранения и развития личности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Конституция РФ (в ред. от 31 декабря 2008 (ст. 2 6-ФКЗ, ст. 2 7-ФКЗ)).
Гражданский кодекс РФ (от 30.
11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.
10.1994) (действующая редакция)).
Трудовой кодекс РФ от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.
12.2001) (действующая редакция).
Федеральный закон № 14-ФЗ от 08.
02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Федеральный закон «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан» от 22 июля 1993 г. № 5489.
Приказ МЗ СССР от 12.
06.84 № 670 «О мерах по дальнейшему улучшению стоматологической помощи населению» .
Приказ МЗ СССР от 18.
11.1988 № 830 «О комплексной программе развития стоматологической помощи населению» .
Приказ МЗМП РФ от 06.
08.96 № 312 «Об организации работы стоматологических учреждений в новых экономических условиях хозяйствования» .
Приказ МЗ РФ от 02.
07.99 № 259 «Об утверждении плана мероприятий по подготовке проведения реформы стоматологической службы» .
Постановление Правительства Российской Федерации от 13.
01.96 № 27 «Об утверждении Правил предоставления платных медицинских услуг населению медицинскими учреждениями» .
Андреева И. В. Этика деловых отношений: Учебное пособие. — СПб: Вектор, 2005. — 432 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — 219 с.
Бикулич И. В. Опыт: Система управления качеством в стоматологических клиниках // Дентал Менеджмент Групп. // Аналитическая газета. — 2006.
— № 4 — С. 8 — 9.
Вялков А.И., Райзберг Б. А., Шиленко Ю. В. Управление и экономика здравоохранения: Учеб. пособие/ Под ред. А. И. Вялкова. — М.: ГЭОТАР-МЕД, 2002. — 456 с.
Генкин Б. М. Основы организации труда: Учебное пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. — М.: Норма, 2008. — 400 с.
Герасименко, В. В. Основы менеджмента. М.: ТЕИС, 2000. — 144 с.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008. 282 с.
Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?: Пер. с англ. — М.: Альпи-на Паблишер, 2003. — 452 с.
Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Издательство «Лань», 2002. — 263 с.
Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2006. — 96 с.
Должностные обязанности сотрудников ООО «Медиум».
Дьяченко В.Г., Капитоненко Н. А., Киселев С. Н., Пригорнев В. Б., Солохина Л. В., Ципкина С. В., Гончарова О. П. Менеджмент в здравоохранении (социально-экономические проблемы организации медицинской помощи населению, способы разрешения, методы и функции управления). Учеб.
метод. пособие// под ред. проф. В. Г. Дьяченко. — Изд. ДВГМУ — Хабаровск, 2002. — 644 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2005. — 137 с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник/ Г. Б. Казначевская. — Изд. 8-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 346 с.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес — среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Олимп-Бизнес, 2004. — 115 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов — 3-е изд., изм. и доп. — («Основы менеджмента») (ГРИФ) /Кнорринг В. И. Издательство «Норма», 2009. — 544 с.
Корпоративная социальная ответственность // ИСО 9000 + ИСО 14 000 +. — 2004. -№ 1. — С. 13 — 17.
Корпоративное управление (2-е издание). Серия Классика Harvard Buisness Review. Издательство Альпина Бизнес Букс, 2009. — 222 с.
Ламанов П. И. Управление персоналом в организации. Краснодар, 2006. — 522 с.
Лисицын Ю. П. Общественное здоровье и здравоохранение: Учебник для вузов. — М.: ГЭОТАР — Мед, 2002. — 520 с.
Мартыненко В.Ф., Вялкова Г. М., Полесский В. А., Беляев Е. Н., Гройсман В. А. Серегина И.Ф. Информационные технологии в системе управления здравоохранением Российской Федерации, М., «Гэотар-Медиа», 2006. — 425 с.
Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. — 2-е изд. Стереотип. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 527 с.
Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. 3-е изд., испр. и доп. Издательство «Феникс», 2010. — 271 с.
Модель делового совершенства: глоссарий и методы // Методы менеджмента качества. — 2004. — № 9. — С. 45 — 49.
Плюхин Д. В. Мотивация обращаемости населению за стоматологической помощью в негосударственные учреждения / Д. В. Плюхин, А. А. Тюкова, // Инновационные технологии в организации, экономике и управлении здравоохранением в Уральском регионе. — Екатеринбург, — 2008. — С. 238 — 242.
Разумовский А.В., Полина Н. А. Управление лечебно-профилактическим учреждением с помощью информационных технологий//Ремедиум, 2007, № 6. — С. 32 — 35.
Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления./Пер.с нем. Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «Гуманитарный Центр», 2005. — 612 с.
Репутация: как это делается в России // Эксперт. — 2003. — № 38. — С. 82 — 100.
Российский стоматологический портал // Режим доступа: [
http://www.stom.ru].
Салмон Р. Будущее менеджмента: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2004. — 638 с.
Свиткин М. З. От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? // Стандарты и качество. — 2004. — № 1. ;
С. 74 — 79.
Свиткин М.З. Социально-психологические аспекты менеджмента организации // Стандарты и качество. — 2005. — № 1. — С. 54 — 57.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2006. — 612 с.
Стратегический менеджмент: Пособие (ГРИФ) /Велесько Е.И., Неправский А. А. Издательство БГЭУ, 2009. — 307 с.
Толкач В. Balanced Scorecard — взгляд в будущее. / Режим доступа: [
http://management.com.ua/strategy/str051.html].
Управление здравоохранением: Учебник/ Под ред. В. З. Кучеренко. — М.: ТЕИС, 2001. — 448 с.
Устав ООО «Медиум».
Хрестенко А. Н. Управление человеческими ресурсами. Опыт российских фирм. — М.: 2006. — 254 с.
Шахирев В.Н.
Введение
в российскую деловую культуру. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — 275 с.
Drucker P.F. The New Society Organizations // Harvard Business Review. 1992 September — October P. 95−104: Пер. Вестник СПбГУ. Сер. 8, 2004, Вып. 1 (№ 8), С. 96 — 112.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Продукция ЗАО «Иммунотекс»
Лечебные и профилактические препараты:
Вакцина гриппозная инактивированная жидкая (ГРИППОВАК®).
Анатоксин дифтерийный очищенный адсорбированный с уменьшенным содержанием антигена (АД-М АНАТОКСИН).
Вакцина герпетическая культуральная инактивированная сухая (ГЕРПОВАКС®).
Вакцина брюшнотифозная спиртовая сухая.
Человеческий лейкоцитарный интерферон.
Бифидумбактерин (БИФИНОРМ®).
Готовые лекарственные формы:
КОЛЛАЛИЗИН.
ТЕРРИЛИТИН®.
ТЕРРИДЕКАЗА®.
БЛЕОМИЦЕТИН.
ХЛОКСИПЕРАЗИН®.
ХЛОКСИПЕРАЗИН® (мазь для наружного применения 30%).
РУБОМИЦИН.
ДОКСОРУБИЦИН.
РИБОКСИН.
Экстракт алоэ жидкий для инъекций (АРБОРИН®).
Раствор магния сульфата 25% для наружного применения (MAGNESII SULFAS).
НАТРИЯ ХЛОРИД (раствор для инъекций 09%).
ДИМЕДРОЛ — DIMEDROLUM (раствор для внутривенного и внутримышечного введения 10мг/мл).
АЛЬФА-ТОКОФЕРОЛ АЦЕТАТ (ВИТАМИН Е) в капсулах.
РАСТВОР АЛЬФА-ТОКОФЕРОЛА АЦЕТАТА (ВИТАМИНА Е) 30% в масле.
РЕТИНОЛА ПАЛЬМИТАТ (ВИТАМИН А) в капсулах.
РАСТВОР НАФТИЗИНА 0,05% и 0,1%.
МАЗЬ МЕТИЛУРАЦИЛОВАЯ 10%.
ЛИНИМЕНТ БАЛЬЗАМИЧЕСКИЙ (ПО ВИШНЕВСКОМУ).
КАТАЦЕЛ®.
ПАЛМАГЕЛЬ®.
СПИРТ ЭТИЛОВЫЙ 90%, 70% (раствор для наружного применения и приготовления лекарственных форм).
СПИРТ ЭТИЛОВЫЙ 95% (раствор для наружного применения и приготовления лекарственных форм).
ГЛИЦЕСПАМ (средсво для смягчения кожи рук).
ПОЛИЙОД-ЙОДИНОЛ.
Препараты для диагностики туберкулёза:
Аллерген туберкулёзный очищенный сухой — ТУБЕРКУЛИН.
Аллерген туберкулёзный очищенный жидкий — ТУБЕРКУЛИН.
БЕРКУМ — диагностикум эритроцитарный туберкулёзный антигенный сухой.
Препараты для диагностики кишечных инфекций:
Диагностикумы эритроцитарные кишечно-иерсиниозные антигенные сухие.
Диагностикум эритроцитарный псевдотуберкулёзный антигенный сухой.
Диагностикумы сальмонеллёзные О-, НИ Viжидкие для РА (САЛГОН).
Диагностикумы из бактерий семейства кишечных жидкие для РА (ДИАБАК).
Сыворотки диагностические шигеллёзные адсорбированные агглютинирующие сухие для РА (АГНОЛЛА®).
Сыворотки диагностические шигеллёзные не адсорбированные сухие для РА и РПГА (АГНОЛЛА®).
Сыворотки диагностические сальмонеллёзные адсорбированные агглютинирующие сухие для РА (ПЕТСАЛ®).
Сыворотки диагностический сальмонеллёзные не адсорбированные сухие для РА и РПГА (ПЕТСАЛ®).
Диагностикумы эритроцитарные шигеллёзные Флекснера 1−5, 6 и Зонне сухие (РЕПЛАН®).
Диагностикум латексный для выявления псевдотуберкулёза иммуноглобулиновый жидкий (ПСЕВЛАТ).
Диагностикумы латексные сальмонеллёзные иммуноглобулиновые жидкие (САЛЛАТ).
Диагностикумы латексные для выявления шигелл Зонне, Флекснер 1−5 и Флекснер 6 иммуноглобулиновыежидкие (ШИГЕЛАТ®).
Препараты для диагностики кокковых инфекций:
Сыворотки диагностические менингококковые адсорбированные кроличьи сухие для реакции агглютинации (МЕНГРУВИД®).
Стрептокиназа для диагностических целей сухая (ГАРЛИЗИТ®).
Стрептолизин-О сухой (РАФТОЦИТ®).
Препараты для определения видовой и групповой принадлежности крови:
Моноклональные антитела для определения групп крови (ПЕТРОКЛОНЫ®).
Диагностические адсорбированные жидкие сыворотки, преципитирующие белки крови человека и животных, для судебно-медицинских целей (ФЕМИДАСЕРА®).
Диагностические адсорбированные сыворотки жидкие к эритроцитарным антигенам человека (ФЕМИДАСЕРА®).
Диагностические адсорбированные сыворотки жидкие к сывороточным антигенам крови человека (ФЕМИДАСЕРА®).
Другие диагностические препараты:
Диагностикум эритроцитарный для обнаружения ревматоидного фактора (ДИАРЕФ®).
Диагностикум латексный для обнаружения ревматоидного фактора жидкий (РЕВЛАТ®).
Сыворотка к С-реактивному белку диагностическая.
Препараты и компоненты для диагностики венерических заболеваний:
ТРЕПАНОЛ® (диагностикум латексный для обнаружения антител к возбудителю сифилиса антигенный жидкий).
Антиген кардиолипиновый для реакции микропреципитации (антиген кардиолипиновый для РМП) АКРЕМИТ®.
КОМПЛЕГОН (питательная среда для выделения гонококка).
Приложение 2
Прайс — лист ЗАО «Иммунотекс» на 01 февраля 2011 г.
№ п/п Наименование продукции Ед. изм. Количество анализов, Цена (руб.) с НДС за ед. изм. фасовка Субстанции 1 Террилитин
млн. ПЕ Флаконы
133 100.
Лечебные и профилактические препараты 2 Бифидумбактерин сухой (Бифинорм)
упаковка
фл. — 5 доз № 10
Временно не поставляется
3 Вакцина герпетическая Герповакс
упаковка
амп. 0,3 мл № 10−10 доз
541.
4 Вакцина гриппозная Гриппол
упаковка
амп. 0,5 мл № 10−10 доз
Временно не поставляется
5 Вакцина гриппозная Грипповак
упаковка
амп. 0,5 мл № 10−10 доз
Временно не поставляется
Готовые лекарственные формы 6 Коллализин амп. 100−1000 КЕ
упаковка
амп. № 10
732.
7 Мазь метилурациловая 10%
туба
25 гр.
Временно не поставляется
8 Террилитин 200 ПЕ
Упаковка
Амп. № 10
768.
9 Этиловый спирт 70%
Флакон
100 мл.
9.79
10 Этиловый спирт 95%
Флакон
100 мл.
11.49
11 Этиловый спирт 70%
Канистра
10 л.
828.
12 Этиловый спирт 95%
Канистра
10 л.
968.
13 Линимент по Вишневскому
туба
30 гр.
10,89
Аллергены 14 Аллерген туберкулезный очищенный сухой
упаковка
амп. 50 ЕД № 5
+растворитель
76.23
15 Аллерген туберкулезный очищенный жидкий со сроком годности VI-2011 года
упаковка
амп. 3 мл № 10−300 доз
110.
16 Аллерген туберкулезный очищенный жидкий
упаковка
амп. 3 мл № 10−300 доз
409.
Прочее 17 Термоконтейнер ТМ-52 с хладоэлементами (на 3 л или 100 упаковок туберкулина)
штука
3000.
18 Термоконтейнер с хладоэлементами (на 21 или 70 упаковок туберкулина 195)
штука
2560.
19 Терчок 1418−8
500 гр.
1500.
Приложение 3
Анкета
Просим Вас принять участие в данном исследовании, результаты которого помогут ЗАО «Иммунотекс» сформировать этические обоснования деятельности организации.
Удовлетворены ли Вы работой в ЗАО «Иммунотекс»?
— да;
— нет;
— частично.
Знаете ли Вы, в чем состоит миссия, цели и задачи компании?
— да;
— нет;
— отчасти.
Какие нравственные ценности поддерживаются организацией (подчеркните нужные)?
— культура нравственного сознания (честность, порядочность, справедливость, интеллигентность);
— культура нравственных чувств (характер отношения к обществу, гражданам, окружающим, самому себе);
— культура поведения (нравственные убеждения и поступки в конкретных ситуациях, правила этикета).
Как относятся к этическим сторонам деятельности компании ее сотрудники и руководство?
— поддерживают;
— игнорируют.
Какие отношения складываются в компании между сотрудниками?
— доброжелательные;
— напряженные;
— формальные;
— дружеские.
Довольны ли Вы руководством организации?
— да;
— нет (почему) _________________________________________________
Какого стиля придерживается руководство ЗАО «Иммунотекс»?
— авторитарный;
— демократический;
— либеральный.
Прислушивается ли руководство компании к мнению сотрудников?
— да;
— нет.
Соблюдает ли руководство компании «прозрачность» и открытость в вопросах своих поступков, действий?
— да;
— нет.
Соблюдается ли субординация во взаимодействии персонала?
— да;
— нет.
Поддерживает ли руководство организацией творческие предложения сотрудников?
— да;
— нет;
— изредка.
Предлагают ли сотрудники творческие, креативные идеи для совершенствования деятельности компании?
— да;
— нет;
— изредка.
Бывали ли конфликтные ситуации среди персонала?
— да;
— нет.
Какого уровня это были конфликты?
— между руководством и сотрудниками;
— между руководителями одного уровня;
— между сотрудниками.
По каким причинам они случались?
— недобросовестное отношение сотрудников к обязанностям;
— конфликт интересов;
— нежелание сотрудника подчиниться руководству;
— личные мотивы;
— этические причины;
— другие _____________________________________________________
Какие факторы, дестабилизирующие морально-психологический климат в коллективе имеют место в ЗАО «Иммунотекс»?
— нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне;
— сложные отношения с руководством;
— неудовлетворенность материальным стимулированием;
— высокий уровень психологической напряженности, тревожности, сильная усталость от стрессов;
— морально-психологическая несовместимость членов коллектива как следствие несоблюдения некоторыми из них моральных норм;
— отсутствие необходимого ценностно-ориентационного единства коллектива.
Вы относитесь к работе:
— ответственно;
— механически;
— «с душой»;
— без желания работать.
Присутствует ли в ЗАО «Иммунотекс» «корпоративный дух»?
— да;
— нет.
Отвечаете ли Вы за качество своей работы?
— да;
— нет;
— частично.
Имеются ли четкие критерии нравственной оценки и используются ли они в процедурах отбора, расстановки и карьерного продвижения в ЗАО «Иммунотекс»?
— да;
— нет;
— об это в компании не знают.
Какими внутренними документами регулируются трудовые отношения в ЗАО «Иммунотекс»?
— трудовой договор;
— Устав организации;
— должностные инструкции;
— положения о подразделениях организации;
— инструкции по технике безопасности;
— правила внутреннего трудового распорядка;
— прочие инструкции;
— другие ______________________________________________________
Имеется ли в ЗАО «Иммунотекс» система обучения персонала?
— да;
— нет.
Проводятся ли в компании занятия, тренинги по формированию этики организации?
— да;
— нет.
Какие мероприятия необходимы компании для развития нравственных ресурсов в компании? __________________________________________
_____________________________________________________________
Спасибо за участие!
Репутация: как это делается в России // Эксперт. — 2003. — № 38. — С. 82 — 100.
Репутация: как это делается в России // Эксперт. — 2003. — № 38. — С. 82 — 100.
Бикулич И. В. Опыт: Система управления качеством в стоматологических клиниках // Дентал Менеджмент Групп. // Аналитическая газета.
— 2006. — № 4 — С. 8 — 9.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008. С. 65.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008. С. 65.
Герасименко, В. В. Основы менеджмента. М.: ТЕИС, 2000. — С. 73.
Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления./Пер.с нем. Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «Гуманитарный Центр», 2005. — С. 374.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2006. — С. 25.
Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2005. — С. 13.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес — среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Олимп-Бизнес, 2004. — С. 45.
Корпоративная социальная ответственность // ИСО 9000 + ИСО 14 000 +. — 2004. -№ 1. — С. 13 — 17.
Корпоративная социальная ответственность // ИСО 9000 + ИСО 14 000 +. — 2004. -№ 1. — С. 13 — 17.
Репутация: как это делается в России // Эксперт. — 2003. — № 38. — С. 82 — 100.
Хрестенко А. Н. Управление человеческими ресурсами. Опыт российских фирм. — М.: 2006. — С. 63.
Бикулич И. В. Опыт: Система управления качеством в стоматологических клиниках // Дентал Менеджмент Групп. //
Аналитическая газета. — 2006. — № 4 — С.
8 — 9.
Свиткин М. З. От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? // Стандарты и качество. — 2004. — № 1. ;
С. 74 — 79.
Корпоративное управление (2-е издание). Серия Классика Harvard Buisness Review. Издательство Альпина Бизнес Букс, 2009. — С. 35.
Ламанов П. И. Управление персоналом в организации. Краснодар, 2006. — С. 385.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — С. 36.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — С. 36.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Издательство «Academia», 2008. — С. 102.
Генкин Б. М. Основы организации труда: Учебное пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. — М.: Норма, 2008. — С. 264.
Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Издательство «Лань», 2002. — С. 102.
Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Издательство «Лань», 2002. — С. 102.
Корпоративная социальная ответственность // ИСО 9000 + ИСО 14 000 +. — 2004. -№ 1. — С. 13 — 17.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес — среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Олимп-Бизнес, 2004. — С. 115.
Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. 3-е изд., испр. и доп. Издательство «Феникс», 2010. — С. 74.
Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала. 3-е изд., испр. и доп. Издательство «Феникс», 2010. — С. 74.
Разумовский А.В., Полина Н. А. Управление лечебно-профилактическим учреждением с помощью информационных технологий//Ремедиум, 2007, № 6. — С. 32 — 35.
Разумовский А.В., Полина Н. А. Управление лечебно-профилактическим учреждением с помощью информационных технологий//Ремедиум, 2007, № 6. — С. 32 — 35.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2006. — С. 25.
Дьяченко В.Г., Капитоненко Н. А., Киселев С. Н., Пригорнев В. Б., Солохина Л. В., Ципкина С. В., Гончарова О. П. Менеджмент в здравоохранении (социально-экономические проблемы организации медицинской помощи населению, способы разрешения, методы и функции управления). Учеб.
метод. пособие// под ред. проф. В. Г. Дьяченко. — Изд. ДВГМУ — Хабаровск, 2002. — С. 365.
Ивановская Л.В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2005. — С. 18.
Разумовский А.В., Полина Н. А. Управление лечебно-профилактическим учреждением с помощью информационных технологий//Ремедиум, 2007, № 6. — С. 32 — 35.
Генеральный директор
Заместитель генерального директора
Заместитель генерального директора
Информационно-технический отдел
Исполнительный директор
Тендерный отдел
Отдел кадров
Юридический отдел
Финансовый директор
Бухгалтерия
Отдел продаж
(городской, региональный)
Отдел закупок
Технический отдел
Отдел маркетинга
Планово-экономический отдел
Транспортный отдел
Отдел сертификации
Кредитный отдел
Склад
