Разработка стратегии развития юридической компании «А»

Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

Необходимое время для осуществления изменений;

Степень и вид ожидаемого сопротивления;

Сила (полномочия) инициатора изменений;

Объем требуемой информации;

Факторы риска Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений. Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других.

Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени.

4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменений.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

Безусловно, чрезвычайно важны для анализа выбора стратегии и личные навыки. Однако даже блестящие личные навыки и способности не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться все более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно плачевными.

3.

2. Основные мероприятия по снижению проблемности внедрения стратегии развития юридической компании

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Для того чтобы понять, надо ли что-то менять в процессе разработки и внедрения стратегии, необходимо знать и представлять, как юридическая компания будет выглядеть в будущем и что бы мы хотели видеть на ее месте. Менеджмент компании может прояснить будущее видение компании с помощью поиска новых возможностей, для чего необходимо:

Проанализировать источники прибыли компании.

Изучить потребности и запросы потребителей.

Проводить маркетинговые исследования.

Проводить непрерывное изучение окружающей среды.

Каждую трудность на рынке рассматривать как возможность создания чего-то нового.

Изучать новые сферы бизнеса.

Оценивать возможности компании в новых отраслях.

Рассматривать возможное расширение отрасли, в которой работает компания.

Создавать и поддерживать конкурентные преимущества своих услуг.

Осуществлять постоянный сбор и управление информацией.

Разрабатывать статистическую документацию и проводить ее анализ.

Мыслить творчески и широко.

Необходимо помнить, что реализация стратегии всегда означает изменения. В управлении изменениями ключевую роль приобретают направленность и вовлечение высшего менеджмента; система компенсаций, привязанную к целям и результатам работы каждого сотрудника и всего предприятия; эффективную систему обучения; система коммуникации с заинтересованными сторонами (stakeholders).

Заинтересованным сторонам нужно формальное стратегическое планирование или иной его заменитель, например видение, не потому что это — полезные инструменты создания стоимости для акционеров, выбора между неправильными и правильными решениями или поиска совершенства. Им это нужно для координации своих действий, помощи в достижении лучшего понимания системы компенсаций, на которую они должны реагировать, и принимать решения в личных интересах сохранять ли отношения с этим предприятием.

Также одной из важнейших задач внедрения стратегии является создание инфраструктуры, позволяющей юристам принимать самое непосредственное участие в стратегическом управлении компанией и в решениях по ключевым вопросам и проектам. Под внешней инфраструктурой понимается налаживание механизмов взаимодействия и вхождение в состав различных общественных организаций, содействующих развитию экономики и предпринимательства, отраслевых и юридических общественных организаций, участие в составе экспертных советов органов исполнительной и законодательной власти и т. д.

Создание внутренней и внешней инфраструктуры является тем рабочим инструментом, который позволяет осуществить постепенный качественный переход к тому, чтобы не риски «управляли» компанией, а компания имела возможность влиять на внешние риски на самой ранней стадии их возникновения.

Наиболее эффективным инструментом для создания таких возможностей является активное использование внешней инфраструктуры. Системная нормотворческая активность позволяет участвовать в законопроектной деятельности, доносить интересы и позицию компании до государственных органов и в наибольшей степени способствует как управлению регуляторными рисками, так и созданию возможностей.

Не менее важным элементом правовой безопасности, позволяющим создавать дополнительные возможности для развития бизнеса, является организация так называемых «проектных офисов». Проектные офисы представляют собой кросс-функциональные рабочие группы под руководством и/или при определяющем участии юристов самой высокой квалификации. Участники проектных офисов разрабатывают принципиально новые решения и формы организации деятельности компании, учитывая возможности новых рынков, международный опыт и прочие факторы.

Системная упорядоченная работа по внедрению стратегии развития юридических компаний невозможна без формализации основных процессов. Отсутствие формализованных процессов приводит к дезорганизации работы, бессистемности, дублированию или, наоборот, оставлению без правовой поддержки отдельных участков работы, принятию противоположных решений по типовым ситуациям, необоснованным задержкам в оказании правовой помощи и, как следствие, претензиям со стороны заказчиков.

Для минимизации указанных негативных факторов рекомендуется разработать и утвердить в компании необходимые стандарты, регламенты и рабочие инструкции. Их количество должно быть разумным, но при этом охватывать все ключевые направления работы. Представляется обязательным формализовать процессы, связанные с договорной работой, претензионной и судебной работой, мониторингом нормотворческой деятельности и законодательства, управлением регуляторными рисками, корпоративным управлением, организацией и проведением сделок М&А. Целесообразность формализации иных процессов определяется внутренней потребностью и характером возложенных на юридические подразделения функций.

Процессы формализации должны быть достаточно гибкими и адаптивными, чтобы иметь возможность своевременно реагировать на изменения бизнес-процессов и внутренних потребностей компании. В противном случае «критическая масса» устаревших регламентов и инструкций начинает тормозить дальнейшее поступательное развитие юридических компаний.

Помимо стратегического планирования и формализации процессов важное значение имеют вопросы определения ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы юридических подразделений.

Установление количественных и качественных КПЭ зависит от профиля деятельности компании и особенностей возложенных на сотрудников обязанностей. В качестве примера достаточно универсального КПЭ можно привести функциональный показатель, определяемый как отсутствие существенных экономических потерь в результате правовых ошибок, допущенных при экспертизе нормативно-распорядительных документов, локальных нормативных актов, договоров, составленных правовых заключений, защите интересов компании в судах и/или вызванных бездействием или несвоевременным реагированием на возникающие правовые риски. Критерии существенности устанавливаются для каждой компании индивидуально.

В целях определения профессиональной пригодности в юридических компаниях проводятся ежегодные аттестации, позволяющие определить общий уровень теоретической подготовки и знание специфических отраслевых норм, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Поскольку любое внедрение требует доработки, и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения стратегии развития компании приобретает особую важность. Первое, что должно контролироваться — график событий. Эта функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует «опуститься» до операций и отслеживать их с возможной тщательностью. Причин этому несколько:

Во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию стратегии и готовы реализовывать ее согласно плану. Опасные решения обладают малым «инкубационным» периодом, и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.

Во-вторых, большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.

В-третьих, не все запланированные стратегические мероприятия безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Своевременное выяснение причин сбоев сохранит организации темп, обеспечит маневренность.

В-четвертых, любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. Этот феномен настолько устойчив, что иногда приходится делать до десяти попыток, чтобы искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку. Конечно, определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет он после реализации основных стратегических идей и достижения пикового результата, или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие.

Контроль процесса стратегических изменений, очевидно, не может быть распределен. В данном случае речь идет о новых идеях и технологиях, для которых не существует отработанных алгоритмов. Специальным контролером здесь может стать либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший процесс, — т. е. человек, имеющий целостное представление о результате, способный определить допустимость отклонений. Роль руководителя в любом случае приоритетна, т.к. именно он обеспечивает связь измерительной составляющей контроля с силовой корректирующей. По достижении твердого результата позиция специального контролера упраздняется.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития на типовой юридической фирме г. Екатеринбурга. В первой главе был проведен анализ теоретических основ разработки стратегии, приведен перечень типовых стратегий развития бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия.

Вторая глава содержит анализ ситуации на рынке юридических услуг г. Екатеринбург, выявлены основные направления деятельности таких компаний, проведен анализ внешней среды, возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон юридических фирм города. Портфельный анализ показал, что основное внимание уделяется оказанию консультативных и услуг по сопровождению бизнеса, и следует развивать аудиторские услуги и услуги населению. Также разработана стратегия развития типовой компании на данном рынке.

В третьей главе приведены основные проблемы, возникающие на пути внедрения стратегических изменений в организациях юридической сферы, и предложены пути их преодоления.

Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник

http://www.cfin.ru

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Гончарук В. А. Стратегии изменений. — Источник ;

http://www.goncharuk.ru

Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — М.: 2006

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Карлофф Б. Деловая стратегия.

М: Экономика, 1991

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994

http://www.urvisit.ru/top10.php

http://www.jurist-spb.ru

http://quality.eup.ru

http://www.classs.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

10 лучших юридических компаний Екатеринбурга

№ Наименование Адрес Перечень услуг 1 Агентство юридической безопасности «ИНТЕЛЛЕКТ-С» улица Студенческая, дом 24 Юридические услуги, патентные услуги, бухгалтерские услуги. Защита в суде и регистрация товарных знаков. Патентование изобретений, международное патентование. Представительство в судах, арбитраже. Юридическое обслуживание бизнеса.

Защита инвестиций, недвижимости. Корпоративные споры. 2 Z&G. Intellectual Company, ООО ул. Софьи Ковалевской 3, оф. 328 Регистрация товарного знака. Z&G — современная интеллектуальная компания. Основное направление — регистрация товарных знаков (торговая марка, логотип, слоган, упаковка).

Разработка товарного знака под регистрацию 3 Registriruem.com улица Чебышева, дом 6 (1 этаж) Юридические услуги связанные с регистрационными действиями: регистрация ООО Екатеринбург, регистрация ЗАО, регистрация ИП. Регистрация выпуска акции. Регистрация товарных знаков Екатеринбург. Ликвидация, реорганизация. 4 Консалтинговая компания ООО Ардашев и Партнеры ул. Мамина-Сибиряка, 85−309 Налоговая безопасность, аудит, управленческий консалтинг.

антикризный менеджмент, недвижимость и инвестиции, хозяйственные споры, арбитраж, договорное право, коммерческие конфликты и медиация, защита интеллектуальной собственности, защита и поддержка бизнеса и предпринимателей, оптимизация финансового управления, ВЭД, таможня, экспорт-импорт, экспертиза и исследования 5 Агентство юридическое — 93, Юридическая компания ул. Пушкина, 10, оф. 16 Взыскание долгов, регистрация, ликвидация, готовые фирмы, лицензирование (строительные лицензии), Представительство интересов в суде, бухгалтерское обслуживание предприятий

Продолжение таблицы 1

№ Наименование Адрес Перечень услуг 6 ATL center, Аналитический Бухгалтерский Налоговый Центр Учета и Права ул. 8-е Марта, дом 1 Юридические услуги, обслуживание и сопровождение: Регистрация, Изменения, Реорганизация, Ликвидация, Представительство, Арбитраж. Услуги Внешней Бухгалтерии: Бухгалтерские и Налоговые услуги, обслуживание и сопровождение. Отчеты, Балансы, Декларации в ИФНС и Фонды. Маркетинговые, рекламные и PR услуги, обслуживание и сопровождение продаж: Постановка, Тренинги, Исследования 7 Межрегиональная юридическая компания Авторитет ул. Комсомольская, 37, оф. 503 Регистрация любых предприятий, ликвидация любых предприятий, в т. ч. с долгами, банкротство предприятий любых форм собственности, арбитраж, защита товарных знаков, лицензирование, сертификация ISO 9000.

ISO 1400, ВЭД, сделки с недвижимостью, адвокатская помощь 8 Юридическая категория ул. Амундсена, 105, оф.202 перерегистрация, арбитражные суды,, сделки с недвижимостью, продажа земли, 9 Уральское информационное агентство ул. Репина, д. 22 юридическое сопровождение, в том числе регистрация ООО, регистрация ЗАО, регистрация предприятий иных организационно-правовых форм, регистрация ПБОЮЛ и некоммерческих организаций, а также юридические консультации по всем отраслям права, составление хозяйственных договоров, бухгалтерский учет и налоговое планирование деятельности вашего предприятия 10 Юридическая компания ТРАСТ пр. Космонавтов, д. 15, оф. 409 Составление и экспертиза юридических документов, представительство в органах власти, судах, арбитраже, взыскание задолженности, исполнительное производство, комплексное юридическое обслуживание, участие в переговорах, встречах, корпоративные споры, бухгалтерское обслуживание, сопровождение инвестиционных проектов, регистрация и ликвидация юридических лиц Приложение 2

Количественный SWOT-анализ юридической компании Факторы Важность (Х) Влияние (Y) Результат Сильные стороны Широкий рынок сбыта Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество Оказание широкого спектра услуг Большой опыт Молодые, перспективные кадры и возможность обучения

Эффективная система мотивации сотрудников

Деловая и профессиональная специализация

Умение сотрудников работать в команде

2 3

3 9

4 Итого среднее 53/6,6 Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Высокие цены Ухудшение финансовой ситуации Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек Неэффективное использование ресурсов

Итого среднее 23/4,6 Возможности Политическая стабильность Рост покупательной способности Потребность заказчика в комплексных услугах Большой рынок рабочей силы высокой квалификации Появление современных технологий

Итого среднее 34/6,8 Угрозы Нестабильное финансовое положение заказчиков Повышение требований к качеству услуг и низким ценам Рост числа конкурентов Предпочтение заказчика иметь консультанта на близком расстоянии Риск использования конкурентами более современных технологий и широкого спектра услуг Высокие налоги

Итого среднее 30/5,0

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Карлофф Б. Деловая стратегия.

М: Экономика, 1991

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005.

Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. — М.: 2006,

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006.

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21

Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994

По данным

http://www.urvisit.ru/top10.php

http://www.jurist-spb.ru

http://quality.eup.ru

http://www.classs.ru

Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник

http://www.cfin.ru

Гончарук В. А. Стратегии изменений. — Источник ;

http://www.goncharuk.ru