Принципы построения организации

А для доставки готовой продукции потребителю — автомобили «Газель» 1998 года выпуска.

Финансовая деятельность ЗАО «Реола» контролируется в различные периоды работы, посредствам составления:

— оперативного (рабочего) плана;

— отчета о доходах и расходах;

— отчета о движении денежных средств;

— балансового отчета фирмы.

Производственно-хозяйственная деятельность ЗАО «Реола» за 2010 год характеризуется следующими показателями представленными в таблицах 2.

1.1. -2.

1.3.

Из данных таблицы видно, что по итогам 2010 года ЗАО «Реола» достигло отличных результатов, основные показатели перевыполнены на 100 и более процентов.

Таблица 2.

1.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Реола» за 2010 г.

П/п Показатели

План Факт % 1 Выручка от реализации, т.руб. 30 000 34 000 133 2 Затраты, т.руб. 33 800 36 500 108 3 Балансовая прибыль, т.руб. 150 230 153 4. Рентабельность, в % 6 7,3 122 5. Среднесписочная численность, чел. 21 21 100

Таблица 2.

1.2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Реола» за 2010 г.

П/п Показатели

План Факт % 1 Выручка от реализации, т.руб. 33 000 40 234 122 2 Затраты, т.руб. 35 600 34 234 96 3 Балансовая прибыль, т.руб. 250 367 147 4. Рентабельность, в % 8 8,7 109 5. Среднесписочная численность, чел. 23 23 100

Таблица 2.

1.3

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Реола» за 2010 г.

П/п Показатели

План Факт % 1 Выручка от реализации, т.руб. 40 000 41 233 103 2 Затраты, т.руб. 38 800 38 158 98 3 Балансовая прибыль, т.руб. 350 441 126 4. Рентабельность, в % 10 15 150 5. Среднесписочная численность, чел. 25 25 100

2.

2. Управление ЗАО «Реола». Тип организационной структуры управления, применяемый в ЗАО «Реола»

Предприятие ЗАО «Реола», занимающееся торговлей рыбной продукцией, является по организационно-правовой форме закрытым акционерным обществом.

Предприятие функционирует согласно Уставу.

Генеральный директор ЗАО «Реола» является руководителем предприятия и осуществляет контроль за всеми сферами деятельности организации, а также внедряет в жизнь стратегически важные решения.

Для достижения поставленных целей и разрешения задач Общество осуществляет все не запрещенные законодательством РФ и РТ гражданско-правовые сделки, производит операции с имуществом, а также другие юридически значимые действия.

Организационная структура ЗАО «Реола» представлена в Приложении 1.

Такая организационная структура сложилась в силу того, что ЗАО «Реола» является частной фирмой, в которой все находятся в подчинении генерального директора. Он организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли; обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, поставщиками и банками; принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда; решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора и т. п.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материальнотехнического обеспечения, хранения и сбыта продукции на рынке, контролирует договора поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим. Коммерческий директор возглавляет начальника отдела по реализации и сбыта товара, который занимается непосредственно:

— организация хозяйственных и партнерских связей с субъектами рынка;

изучение и анализ источников закупки продукции;

— изучение покупательского спроса;

— расширение сферы целевых рынков;

— сокращение издержек.

Начальнику торгового отдела подчиняются отделы сбыта и реализации товара, который контролирует закупки и продажи реализуемого товара, контролирует заключение договоров с поставщиками и покупателями, решат вопросы о своевременной оплате кредиторской и дебиторской задолженности, организовывает рекламную деятельность предприятия.

Непосредственно к генеральному директору относится главный бухгалтер, который осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах.

Главный бухгалтер обеспечивает:

— законность, своевременность и правильность оформления документов;

— расчеты по заработной плате;

— правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений;

— составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, представление их в установленном порядке в соответствующие органы;

— методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

— сообщение директору предприятия о всех выявленных недостачах в работе бухгалтерии предприятия с обязательным объяснением причин их возникновения, а также предложением способов их устранения;

— руководство работниками бухгалтерии предприятия.

В штате организации 25 постоянных сотрудников, семь из них имеют высшее образование.

Система оплаты труда рабочих построена на использовании тарифной системы по тарифной ставке.

Структурные подразделения ЗАО «Реола» находятся в постоянном взаимодействии между собой, то есть:

— происходит обмен оперативной и иной информацией между отделами, что необходимо для согласованной деятельности предприятия;

— налажены процессы интеграции между отделами, которые выполняют схожие функции. Это позволяет спрогнозировать возможные проблемы и избежать их, так как в этом случае в распоряжении находится больше информации, опыта и творческого потенциала, чем в случае, когда каждый отдел выполнял свои функции отдельно (эффект синергии).

Необходимо отметить, что ЗАО «Реола» можно охарактеризовать как «гибкую, горизонтальную» организацию, предоставляющую своим сотрудникам максимальную свободу действий при исполнении ими своих должностных обязанностей.

Так как ЗАО «Реола» занимается торговлей рыбной продукцией, успешность ее деятельности зависит от снабженческо-сбытовой деятельности и потенциала сотрудников коммерческого отдела.

Возникшие в условиях рынка новые проблемы с организацией снабжения и сбыта, необходимость самостоятельно устанавливать прямые связи с поставщиками сырья и потребителями готовой продукции, потребовали интенсификации усилий служащих, занимающихся этими проблемами.

Со всеми поставщиками сырья и полуфабрикатов, необходимых для производственной деятельности ЗАО «Реола», заключаются договоры поставки от имени генерального директора. В договорах поставки предусмотрены следующие обязательные условия:

— дата заключения договора;

— полное наименование сторон, заключивших договор;

— количество и ассортимент сырья, полуфабрикатов, готовой продукции, подлежащих поставке;

— сроки исполнения;

— порядок поставки необходимой продукции;

— качество, комплектность, упаковка и маркировка поставляемой продукции;

— цены и порядок расчетов;

— имущественная ответственность.

Здесь необходимы услуги юриста предприятия, поэтому в этом случае отдел снабжения тесно сотрудничает с юрисконсультом предприятия.

У предприятия длительный период существует собственная сеть поставщиков и покупателей сырья и материалов, полуфабрикатов и других ингредиентов для изготавливаемых изделий, которая формируется путем интенсивного использования глобальной сети Internet, специальных профильных журналов «Сырье и упаковка» (здесь есть весь перечень товаропроизводителей и поставщиков всех видов продукции, сырья и материалов с указанием их координат), объявлений в газетах (этот источник информации используются значительно реже вышеперечисленных источников). Также используются различные каталоги, такие как «Бизнес-адреса». Иногда информация также приходит по факсу и телефону.

Менеджеры заключают договора поставки с поставщиками и транспортными компаниями.

На этом этапе производится анализ поставщиков. Требования, предъявляемые к поставщикам:

— удобное территориально-географическое расположение, позволяющее обеспечить доставку сырья и материалов при низких транспортных расходах;

— низкие по сравнению с другими поставщиками оптовые цены на закупаемые сырье и материалы;

— проверенное и удовлетворительное качество;

— способность оперативно действовать при срочных заказах.

Малая численность сотрудников ЗАО «Реола» и «горизонтальная» организационная структура организации позволяют:

— делегировать полномочия;

— достичь осознание каждым сотрудником своей роли в организации, своей значимости в ней и меры ответственности за свои действия;

— достичь оперативности выполняемых сотрудниками действий;

— избежать «двойного» подчинения;

— избежать дублирования функций;

— применять сотрудникам свой творческий потенциал;

— организовывать свою работу таким образом, чтобы получить максимальный эффект при относительно низких материальных, временных и трудовых затратах;

— создавать благоприятную атмосферу для рождения идей для совершенствования деятельности организации: новая продукция, разнообразие ассортимента, выявление резервов повышения производственного потенциала, повышение качества обслуживания потребителей и т. д.;

— обмениваться опытом;

— развиваться как организации в целом, так и конкретному отделу, сотрудникам.

Анализ системы управления предприятием ЗАО «Реола» показал, что в целом в организации достаточно широко используются творческие и коммуникативные способности сотрудников, преимущества географического расположения поставщиков, посредников и покупателей, организационный потенциал и производственный потенциал. Также здесь учитываются особенности рынка рыбной продукции РТ, собирается оперативная информация о конъюнктуре рынка, проводятся регулярные маркетинговые исследования и анализируются их результаты, что позволяет корректировать стратегию и тактику менеджмента организации.

Заключение

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.

Общая структура предприятия — состав производственных звеньев, организаций управления и обслуживания, их количеств, величины и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

Предметная структура — производственная структура, при которой цехи и участки заняты изготовлением какого-либо определенного изделия или группы изделий и располагаются по ходу технологического процесса.

Производственная структура предприятия — форма организации производственного процесса, выражающаяся в размерах предприятия, в количестве и составе цехов и служб, их планировке, в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри подразделений, создаваемых в соответствии с принятым расчленением производственного процесса.

Рабочее место — часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства, используя при этом соответствующее оборудование и техническую оснастку.

Смешанная (предметно-технологическая) структура — производственная структура, при которой заготовительные цехи и участки организуются по технологическому принципу, а обрабатывающие и выпускающие — по предметному.

Технологическая структура — производственная структура, в которой цехи и производственные участки создаются по принципу технологической однородности.

Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Цех — производственное административно обособленное подразделение предприятия, в котором изготовляется продукция или выполняется определенная стадия производства, в результате которой создается полуфабрикат, используемый на данном или других предприятиях.

1.Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. — 346с.

2.Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1—2. — М.: Дело, 2008. — 788с.

3.Грачев М. В. Суперкадры: управление и международные корпорации. — М.: Дело, 2009. — 344с.

4.Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. — М.: Инфра-М, 2009. — 568с.

5.Лэнд П. Менеджмент — искусство управлять. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 678с.

6.Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: Инфра-М, 2008. — 898с.

7.Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б. З. Мильнера — М.: Юнити, 2009. — 878с.

8.Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие./Пелих А.С., Груздева М. Н., Кузьмин в.А. и др. — СПб.: Питер. — 2008.

9. Романов А. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Биржи и банки. — 2009.

10.Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — менеджмент .- Киров: АЭС, 2009. — 666с.

11.Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 566с.

12.Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. — 234с.

13.Хачатуров С. Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Шар, 2008. — 244с.

Валуев С.А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. — С.

129.

Хачатуров С. Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Шар, 2008. — С.

234.

Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. — С.

244.

Румянцева З.П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С.

198.