Особенности подбора и оценки кандидатов на вакантные должности в ресторанном бизнесе (на примере.. .)

При оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо ему известный. Форма интервью, построенного с помощью открытых вопросов, приводится в таблице 14.

Таблица 14

Cтруктура оценочного интервью на первичном этапе отбора Вопрос Значение Примечания Какова Ваша цель в работе? Почему Вы решили посвятить себя этому делу? Мотивация, ценности, Что хотелось бы получить от работы? Мотивация, ценности Как Вы планируете организовать свою работу в новых условиях? Я делаю …(активность, это работники, изменяющие обстоятельства)

Я подумаю, осмыслю …

(рефлексивные, аналитики, что тоже хорошо в определенной ситуации) Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо? Я вижу (важна своя оценка) Оценят другие (важна внешняя оценка) Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, почему? На какую оплату Вы рассчитываете? Способность брать ответственность за собственную жизнь и работу.

Перекладывание ответственности Назовите 3 положительных и 3 отрицательных своих качеств Самооценка, критичное отношение к себе, личностная зрелость Вопросы о прошлом трудовом опыте Причины перехода, возможные проблемные зоны Что Вам больше всего нравится в работе? Направленность на результат или на процесс Кем бы Вы увидели себя в профессиональном плане через год, три, пять лет? Карьерная направленность, цели В каком коллективе Вы бы хотели работать? Предпочтения, соответствие корпоративным нормам В какой области Вы хотели бы укрепить свои знания? Направление повышения квалификации

CASE-интервью, или ситуационное интервью.

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций. Кандидату предлагается описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Фрагмент кейс-интервью, направленного на выяснение способности работать с клиентами, приводится в таблице 15.

Таблица 15

Примеры кейсов Кейсы Варианты ответов и их интерпретация Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по качеству обслуживания в прошлом, но Вы за это ответственности не несете, т. е. работаете с этим клиентом впервые Навыки переговоров и конфликтность, а также умение решать сложные ситуации. Плохо, если сотрудник начинает оправдываться, перекладывая вину на других. Правильная линия — выразить сожаление и обозначить для клиента пути и сроки исправления ситуации Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный? Умение вести переговоры. Должно быть названо не менее 3 способов, самый достоверный — наблюдение за невербальными проявлениями клиента Чего клиент ожидает от Вас и от услуг Вашей организации (можно оговорить определенный вид услуг) Определение умения выявлять потребности клиента Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов Креативность, версионность мышления, понимание специфики бизнеса На что следует обратить особое внимание специалисту отдела персонала при первичном собеседовании с кандидатом:

а) Точность. То, как кандидат относится к назначенному ему времени, дает первичную информацию о наличии (или отсутствии) у него собранности и умении планировать свои действия;

б) Внешний вид. Может дать информацию о социальной группе, с которой идентифицирует себя кандидат, об аккуратности и склонности к соблюдению социальных норм, дисциплинированности;

в) Жестикуляция. Чрезмерная жестикуляция руками, постукивание пальцами по столу, дрожание рук, вращение ручки и пр. свидетельствуют о волнении. Последнее означает, что человек иногда в ответственных ситуациях не в состоянии контролировать свои эмоции;

д) Повышенное потоотделение (в том числе, влажные руки). Обычно наблюдается при выраженной эмоциональной неустойчивости, связанной с особенностями нервной системы;

е) Коммуникативные умения и навыки. Проявляются в словарном запасе, темпе речи, умении правильно строить фразы, ориентации на состояние и интересы собеседника. Важно оценить умение кандидата установить и поддерживать во время беседы контакт;

ж) Интеллектуальный уровень. В беседе проявляется через умение строить логические умозаключения. Необходимо проанализировать, как кандидат соотносит смысл вопроса, обращенного к нему, с формой и полнотой формулируемого ответа;

и) Мотивация профессионального выбора. Информация на этот счет может быть получена из вопросов самого кандидата.

Выше уже говорилось, что наиболее эффективны те вопросы, которые требуют развернутых ответов. Это связано с тем, что одновременно у специалиста отдела персонала появляется возможность оценить такие качества кандидата, как:

— структуру мотивации (наиболее значимые сферы жизни);

— манеру изложения, словарный запас и др.;

— умение связно излагать свои мысли.

Кроме того, развернутый ответ может непроизвольно дать много другой интересной косвенной информации, о пристрастиях, увлечениях, мировоззренческих установках, взглядах и т. д.

Ниже приводятся вопросы, которые необходимо задать кандидату при первичном собеседовании:

— почему Вы хотите работать в нашей организации?

— каковы Ваши основные обязанности на нынешней работе?

— как обычно проходит Ваш рабочий день?

— как Вы определяете приоритетность Ваших обязанностей?

— что Вам больше всего нравится в Вашей работе, а что — меньше всего?

— с какими проблемами Вам приходится сталкиваться в Вашей работе (жизни)?

— что Вас разочаровывает?

— в какой области Вам было бы интересно попробовать свои силы?

— почему Вы хотите оставить нынешнюю работу?

— почему Вы ушли с предыдущей работы?

— почему Вас сократили (уволили)?

— каким образом Ваш начальник способствовал (не способствовал) развитию Ваших профессиональных навыков?

— в чем Вы были согласны (не согласны) со своим начальником?

— как другие (в том числе, начальники) оценивают Вашу работу?

— как Вы реагируете на оценку Вашей работы?

— что Вы надеетесь найти в идеальном случае в ресторане «Планета Суши»?

— что именно, по Вашему мнению, позволяет Вам считать себя соответствующим работе в ресторане «Планета Суши»?

— каким образом данная работа соответствует Вашим основным задачам в области карьеры?

— какую пользу лично Вы могли бы принести организации?

— каковы Ваши сильные (слабые) стороны?

— если по каким-либо причинам Вы не будете приняты на работу, то куда Вы обратитесь в поисках работы?

При анализе ответов на перечисленные выше вопросы специалист отдела персонала должен уделить особое внимание рассказам кандидата о прошлом опыте. Это может способствовать выявлению негативных в профессиональном смысле качеств. Так, наличие в прошлом конфликтов с прежним начальством зачастую свидетельствует о сниженной социальной адаптации кандидата.

После анализа ответов специалист отдела персонала должен составить краткое заключение по результатам собеседования с кандидатом на работу, где отражаются мотивы, индивидуально-личностные качества, особенности речи, поведения, внешнего вида и пр. В этом заключении должен быть обоснован либо отказ кандидату в приеме на работу в ресторан «Планета Суши», либо рекомендации для дальнейшего прохождения профессионального отбора.

Предлагаемое мероприятие позволит на этапе первичного собеседования произвести отбор кандидатов, высоко мотивированных к работе в ресторанном бизнесе и в ресторане «Планета Суши» в частности.

Мероприятие 2.

Для повышения эффективности профессионального отбора (оценка кандидатов), результатом которого является успешное выполнение поставленных перед персоналом задач, и снижение текучести кадров мы предлагаем добавить в процесс профессионального отбора следующие этапы:

— расширенная индивидуальная беседа с кандидатом с целью оформления документов и разъяснением условий работы, уровня оплаты, дисциплинарных требований и пр.;

— первичное проективное собеседование, подготовка заключений и рекомендаций по результатам собеседования;

— оценка материалов изучения и индивидуальная беседа с кандидатом с целью определения его пригодности к работе в ресторане «Планета Суши».

Расширенную индивидуальную беседу с кандидатом можно рассматривать в качестве первого «фильтра» процесса отбора в организацию, так как при грамотном подходе на данном этапе удается отсеять до 70% кандидатов на работу. Подробное разъяснение условий будущей работы, вопросов, связанных и оплатой труда и режимом работы и пр. позволит не только сформировать целостное представление у кандидата о работе в ресторане, но и помочь ему окончательно определиться в своем решении работать именно здесь.

Профессиональная неудовлетворенность негативно сказывается на взаимоотношениях с клиентами, коллегами, общей эффективности работы. Поэтому дополнительной, но отнюдь не менее важной целью, которая может быть реализована во время первичной беседы, является формирование у кандидата мотивации к будущей деятельности.

Кроме того, осуществляется подробное изучение социально-демографических и биографических данных, с целью исключения факторов, не совместимых с требованиями к работе в ресторане, а также экспресс-анализ поведенческих и психологических качеств кандидатов, о чем подробно описывалось в первой главе данной работы. На основании результатов, полученных в ходе расширенной индивидуальной беседы с кандидатом, принимается решение о целесообразности или нецелесообразности прохождения им следующего этапа отбора.

Первичное проективное собеседование, с последующей подготовкой заключений и рекомендаций, проводится специалистом отдела персонала организации. Причем, с учетом современных требований к методике отбора, специалист должен выявить не только и не столько устойчивые индивидуально-типологические характеристики личности, имеющих прогностическое значение в отношении успешности или неуспешности будущей профессиональной деятельности, сколько поведенческие паттерны, т. е. как кандидат склонен вести себя в тех или иных ситуациях, прежде всего, связанных с характером работы в сфере ресторанного бизнеса. Кроме того, проективные вопросы помогают окончательно прояснить структуру мотивации кандидата на работу, выявить скрытые мотивы, зачастую не совместимые с критериями отбора. Также косвенно можно определить склонность к нечестным поступкам, допущению обмана, выстроить систему ценностей в целом. В заключении специалист отражает наиболее «проблемные» аспекты, требующие более глубокого изучения, и указывает возможные факторы риска. Образец теста приводится в Приложении 1.

Оценка материалов изучения кандидата и заключительная индивидуальная беседа с ним проводится либо начальником отдела персонала, либо руководителем подразделения, в которое устраивается кандидат. Происходят последние уточнения биографических данных, обсуждение выявленных индивидуально-личностных характеристик, уточнение ведущих мотивов и обязательное предоставление обратной связи (естественно, с учетом требований о конфиденциальности, полученной в ходе изучения информации) кандидату. Обратная связь предполагает обращение его внимания на «проблемные» зоны, возможные пути развития и совершенствования имеющихся качеств, предложение поддержки в период адаптации с указанием контактов, к кому можно обратиться за помощью или разъяснением могущих возникнуть затруднений. Следует отметить, что важно уделить достаточное внимание ответам на вопросы кандидата, устранить последние неясности и сомнения. Мнение руководителя отражается в Листе изучения, который приобщается к другим материалам изучения кандидата на этапе отбора.

Мероприятие 3.

Разработка модели компетенций в организации на основании уже существующих требований к кандидатам. При создании модели следует учитывать следующие принципы:

1. Привлечение к разработке людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит.

3. Стандарты поведения, включенные в компетенции, должны подходить всем пользователям, а формы применения соответствовать корпоративным интересам.

Принципы составления профиля компетенций:

1. Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.

2. В профиле должны быть четко расставлены приоритеты.

3. Каждая компетенция должна иметь свой «измеритель».

Мероприятия по разработке моделей компетенций приводятся в таблице 16.

Таблица 16

План-график мероприятий по разработке моделей компетенций

№ Мероприятия Цель Сроки 1. Анализ существующей системы управления и потенциала персонала, изучение должностных инструкций Поиск путей решения для совершенствования системы управления персоналом 15дней 2. Создание экспертной группы для разработки моделей

— поиск и найм внешнего консультанта

— привлечение должностных лиц Определение факторов подлежащих оценке, разработка критериев. 15 дней 3. Создание списка компетенций и утверждение их характеристик Разработка корпоративной модели компетенций 15 дней 4. Согласование моделей с руководством Утверждение созданных моделей для их дальнейшего использования 5 дней 5. Создание на основе должностных инструкций и моделей компетенций карты компетенций на должность Создание инструмента для отбора персонала на должность 10 дней 6. Разработка уровней моделей компетенций Подготовка к созданию профиля 12 дней 7. Создание профиля компетенций Инструмент для оценки текущего уровня сотрудников 7 дней 8.

Согласование профиля с руководством Разрешение применения профилей для аттестации или любой другой процедуры оценки 5 дней 9. Обучение менеджеров по персоналу работе с моделями компетенций Умение использовать методику 3 дня 10. Применение моделей компетенций для оценки и соответствия работников требуемому уровню. Постоянно Правильное построение профиля компетенций даст возможность четко соотносить подбор сотрудников со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и, в конечном счете, дает важное конкурентное преимущество — преимущество в уровне людей, работающих в организации.

В результате мы получим базовый критерий для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва. Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и строить соответствующие программы обучения.

Оценка рекомендаций по совершенствованию системы подбора и оценки персонала в ресторане «Планета Суши»

Классически для оценки эффективности процесса подбора и отбора новых работников используется следующий ряд количественных показателей, который характеризует работу персонала, приступившего к работе:

1) финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

оперативность заполнения вакантных должностей;

избирательность (количество кандидатур на замещение одной вакансии);

улучшение «качества» кандидатов;

количество кандидатов, прошедших испытательный срок;

текучесть отобранного персонала.

Социально-экономическая эффективность выражается в двух аспектах — социальном и экономическом. Экономический аспект это результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Социальный аспект состоит в подчинённости целей экономических первоочередным социальным задачам. В нашем случае под социально-экономической эффективностью подразумевается результативность системы подбора и оценки в ресторане «Планета Суши».

Социальная эффективность совершенствования процедуры подбора и оценки персонала в ресторане для организации заключается в следующем:

— улучшение качества проведения профессионального отбора кандидатов, поступающих на работу в ресторан;

— предотвращение негативных явлений среди сотрудников (конфликтов, стрессов пр.);

— улучшение состояния дисциплины в организации;

— предотвращение устройства на работу лиц с негативными личностными чертами, асоциальными тенденциями, а также страдающих различного рода зависимостями;

— дальнейшее снижение текучести кадров.

Рассчитаем денежные затраты ресторана от увеличения нагрузки специалиста отдела персонала при подборе и оценке кандидатов на работу.

Предложенные проектные мероприятия по совершенствованию профессионального отбора займут дополнительно один час времени начальника отдела персонала и 3 часа работы специалиста отдела персонала на одного кандидата.

Размер почасовой оплаты труда сотрудников исчисляется по формуле 1:

R = О: (Тн * Трн), (1)

где: О — размер заработной платы сотрудника в месяц;

— Тн — количество недель в месяце (берется равным 4,3);

— Трн — количество часов в рабочей неделе (берется равным 40).

Средний размер почасовой оплаты названных сотрудников составит:

Начальник отдела персонала — 50 000 руб.: (4,3*40) = 290,7 руб./час.

Специалист — 25 000: (4,3*40) = 145,3 руб./час.

Соответственно увеличение денежных затрат на отбор одного кандидата составит:

Начальник отдела персонала — 290,7 руб./час. * 1 час = 290,7 руб.

специалист — 145,3 руб./час. * 3 часа = 435,9 руб.

Увеличение затрат на отбор одного кандидата составят:

(290,7 руб. + 435,9 руб.) = 726,6 руб.

Годовое увеличение затрат, за счет увеличения нагрузки на работников отдела персонала, на отбор кандидатов в ресторан «Планета Суши» составят, из расчета текучести 9 человек в год (таблица 5), составят:

(290,7 руб. + 435,9 руб.) * 9 = 6539,4 руб.

Предположительные доходы от внедрения предложенных рекомендаций будут выражены в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива ресторана «Планета Суши», повышении уровня обслуживания клиентов и сокращении сроков первичной адаптации работников.

Высокий уровень обслуживания в таких организациях как ресторан, как правило, ведет к появлению постоянных клиентов и созданию хорошей репутации. Эти факторы обязательно приводят к увеличению количества клиентов с последующим увеличением объема продаж услуг. Также при внедрении новых методов отбора, направленных на оценку совместимости, произойдет сокращение текучести кадров и уменьшение связанных с ней скрытых расходов.

Кроме того, оптимизация процесса подбора и оценки, позволят сократить адаптационный период среди принятых работников, поскольку будут отбираться сотрудники наиболее подходящие под выработанные в организации критерии. Общепризнанный факт, что в период адаптации и испытательного срока эффективность работы вновь принятого или назначенного на вышестоящую должность работника составляет не более 70% от нормы.

При среднем сроке адаптации сотрудников, определенном в ТК РФ — 3 месяца, скрытые расходы, или недополучена выручка, составят ориентировочно 162 000 рублей за период. Мы исходили из расчета 20 000 рублей средняя заработная плата и адаптационный период 3 месяца у девяти человек.

Расчет недополученной выручки: 20 000 рублей умножить на 9 человек и умножить на 3 месяца. Сумма будет равна 540 000 рублей. А так как в период адаптации теряется в среднем 30% эффективности от средней суммы 540 000 рублей, вычислим 30%, и сумма потерь составит 162 000 рублей.

При качественном отборе, ориентированном на совместимость работников срок адаптации работника можно сократить до 1 месяца. То же вычисление применим, сократив срок адаптации, за счет оптимизации подбора, до 1 месяца 20 000 рублей умножить на 9 человек и 1 месяц, сумма равна 180 000 рублей. 30% от этой суммы составит 54 000 рублей.

Экономический эффект от сокращения адаптационного периода до одного месяца составит: сумма потерь при четырех месяцах адаптации 162 000 минус сумма потерь при одном месяце 54 000, экономический эффект равен 108 000 рублей.

Кроме того, повышение уровня обслуживания клиентов, при поддержке репутации ресторана, на практике выливается в увеличение объема продаж услуг, и как следствие выручки на 3−5% в месяц. При среднемесячном объеме продаж в 2 970 000 рублей сумма полученного экономического эффекта, из расчета увеличения на 3%, составит ориентировочно 89 100 рублей.

Отсюда посчитаем увеличение выручки за счет сокращения адаптации на 2 месяца 89 100 руб. х 2 мес. = 178 200 рублей, или увеличение выручки в годовом исчислении 89 100 руб. х 12 мес. = 1 069 200 руб.

Предложенные мероприятия по оптимизации подбора и оценки персонала на вакантные должности в ресторане «Планета Суши"по нашим расчетам дадут в ближайшее время экономический эффект в размере ориентировочно 1 177 200 рублей. А именно — 108 000 рублей за счет сокращения адаптационного периода и 1069 200 рублей за счет увеличения выручки, при повышения качества обслуживания клиентов.

Также мы провели подсчет прямых затрат Стоимость объявлений в СМИ (табл. 17) рассчитаны по средневзвешенной цене размещения объявлений о найме в средствах массовой города на март-ноябрь 2010 года. В электронные СМИ также входят объявления на местных новостных телеканалах.

Таблица 17

Затраты на поиск и подбор персонала (расчет на 1 месяц) Мероприятия Стоимость (руб.) Поиск персонала:

— объявления в печатные СМИ

— объявления в электронные СМИ

— центры занятости

— 12 800

— 11 500

— Итого 24 300

По нашим расчетам затраты на СМИ (объявления в газетах, Интернете, специализированных журналах и т. д.) в процессе подбора и оценки персонала, если их провести в течение 1 месяца составят 24 300 рублей, расходы на год составят 291 600 руб. В таблице 18 приведены расходы и ожидаемая экономия от внедрения предложенных рекомендаций.

Таблица 18

Экономический эффект от внедрения рекомендаций Расходы на разработку е внедрение Ожидаемая экономия 1. Затраты на увеличение нагрузки при отборе 6539,4 руб. 1. Сокращение адаптационного периода

108 000 руб. 2. Затраты на СМИ при поиске и подборе

291 600 руб. 2. Увеличение выручки за счет повышения качества обслуживания клиентов

1 069 200 руб. Всего: 298 139 руб. 1 177 200 руб. + 879 061 руб.

Исходя из расчёта, экономия от внедрения усовершенствованного метода отбора составит 879 061 рублей в год.

Исходя из этих цифр можно сказать, что формальные затраты на саму процедуру невелики, затраты могут возникнуть в результате некачественного отбора, когда эту процедуру придется запускать еще и еще раз, не говоря уже о потере потенциальных клиентов в результате слабого обслуживания, просчитать которые невозможно. Но эти потери могут выразиться в недополученной выручке, исчисляемой суммой на порядок больше, чем представлена в расчете.

Заключение

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество товаров и услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством, производительностью, надежностью и имиджем компании.

В первой главе мы определили понятие и сущность подбора персонала, описали его этапы методы, цели и задачи. Также мы выяснили, что на процесс подбора персонала оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы;

— состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;

образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы.

Также мы выяснили, что функция подбора персонала является основной на протяжении всего существования компании независимо от сферы ее деятельности, корпоративной культуры, этапа развития. И даже в периоды спада, кризиса, как это ни парадоксально, задача качественного комплектования организации все равно остается одной из приоритетных.

Там же мы описали методы оценки при подборе персонала, и выяснили, что преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов.

Недостатки — медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально — психологический характер, например тенденция, принимать решение о кандидате на основе первого впечатления. Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение и манеры.

Кроме того, использование метода подбора, продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.

Следует отметить, что существующая сложная социально-экономическая ситуация положительным образом сказалась на качестве подбора персонала. Произошло его существенное улучшение, поскольку на рынке появилось значительно больше соискателей, хотя настоящих специалистов по-прежнему не хватает. Если раньше компании вынуждены были идти на компромиссы и нанимать сотрудников, не дотягивающих до «идеала», то сейчас работодатель желает видеть кандидата, соответствующего всем требованиям. Выполнение этой задачи напрямую зависит от службы персонала.

Во второй главе в соответствии с целью настоящей работы нами была дана характеристика организации, был проведен анализ существующей системы подбора и оценки персонала в ресторане «Планета Суши», в процессе которого был выявлен ряд недостатков.

Для их устранения в третье главе были разработаны следующие мероприятия:

1.

Введение

в структуру первичного собеседования с кандидатами проективных открытых вопросов и оценочного и case-интервью.

2. Изменение порядка профессионального отбора в ресторане «Планета Суши» за счет введения дополнительных этапов.

3. Разработка модели компетенций.

Также в третьей главе была дана оценка социально — экономического эффекта от предложенных мероприятий.

Внедрение этих мероприятий в практику подбора и оценки персонала в ресторане «Планета Суши» обеспечит квалифицированный кадровый состав и конкурентоспособность компании в ресторанном бизнесе.

Список использованной литературы Абрамова И. Г. Персонал (технология менеджера. — Москва, 2004.

Бадаева С. «Следствие» ведут знатоки / Журнал «Кадровик.

ру", № 3. — 2007.

Байденко В. И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004. — 21с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. 6-е изд. Издательство: Академия Издательский центр, 2008.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2005.

Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — Москва, 2005.

Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 282с.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Издательский центр «Академия», 2006.

Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке. — Издательство: «ИД „Вильямс“», 2006.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Персонал. М.: Изд-во «Экзамен», 2000.

Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. — Издательство: Эксмо, 2006. — 304с.

Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. (4-е издание). — Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 160с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 288с.

Кабаченко Т. С. Психология управления. — М.: Пед. о-во России, 2006.

Клементьева М. Г. Теоретические основы оценки персонала. Вестник Омского университета. — Омск: Изд-во ОмГУ, 2005 — № 2. — С. 20−28.

Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. М.: Гуманитарный центр, 2004.

Крилман Д. Оценивая людей по компетенциям.

http://www.hr.com.

Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. — М.: ООО «Вершина», 2009.

Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2002. — 608с.

Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации.

http://www.hrc.ru.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.

Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.-М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006.- 98с.

Минаев Э. С. Менеджмент персонала: функции и методы. — М., 2006.

Моргунов Е. Б. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. — 2000.-№ 7.- С. 11

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2007.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: Справочник менеджера по персоналу. — Р. н/Д.: Феникс, 2006.

Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В.

И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высш.

шк., 2006.

Парыгин Б. Д. Социальная психология: Учебное пособие — СПб.: Спб

ГУП, 2003. -616с.

Рос Джей. Успешный кандидат: Как пройти собеседование и получить хорошую работу / Пер. с англ. А. Логвинской, — М.: Олимп-Бизнес: 2006. — 246с.

Свергун О., Пасс Ю. и др. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2005. — 319с.

Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. /изд. 2. М.: ИНФРА-М, 2006.

Сотникова С.И., Маслов Е. В., Глазырин С. Ю. Управление конкурентоспособностью персонала: Новосибирск: НГУЭУ, 2006. — 302с.

Тарасов В. К. Персонал (технология. — Москва, 2004.

Тейлор Ф. Научная организация труда. — М.: Изд-во «Республика», 1998.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. — 228с.

Уткин Э. А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2007.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Файоль А. Общее и промышленное управление. -М., ДиС, 2001.

Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. — Том 2. — № 1 (3). — 1994.

Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. — М.: Издательство: Рольф, 2001. — 288с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Тест кандидата на работу Вопросы Что можно узнать с их помощью Как Вы выбрали учебное заведение? Основная мотивация и стиль мышления. Чем Вы занимались кроме учебы?

Общителен ли он, лидер ли он, ориентирован ли на команду. Каковы Ваши основные достижения в учебе? Каково основное отношение к обучению Какой у Вас был самый значимый опыт в учебе? Стиль мышления — основные интересы.

Расскажите о своей последней (настоящей) работе. Общий вопрос. Начало знакомства.

Как Вы первоначально получили работу в компании. Информация об инициативе и изобретательности. Что Вам больше всего нравилось в Вашей работе? То, что людям нравится, показывает то, в чем они сильны Что меньше всего нравилось в Вашей работе?

Обозначает области слабости. То, каккандидат отвечает на этот вопрос, раскрывает его целостность. Каковы сейчас Ваши обязанности и ответственность? Основная информация.

Каково, по Вашему мнению, Ваше главное достижение в компании?

Ориентирован ли на достижения и какие?

Какие Вы пережили неудачи и разочарования?

Принимает ли ответственность за свои неудачи. Каков был Ваш личный прогресс?

Это растущий человек?

Если оценить Ваше сотрудничество с предыдущей организацией, что Вы приобрели за это время? Чему научился кандидат? Насколько осмысленной была его работа. Каковы причины ухода с работы? Осмысленно ли это? Логичен пи поступок?

Считаете ли, что Ваш уход оправдал Ваши ожидания? Что случилось на самом деле?

Как бы Вас описал Ваш последний руководитель? Переживает ли он некий конфликт?

Что Вам было трудно делать на работе? Как он справляется с проблемами.

В чем Вы были не согласны со своим руководителем?

Как он строит свои отношения

Опишите самого лучшего своего начальника. Можно уточнить, что делало его таким необычным?

Опишите самого плохого начальника, какой у Вас был. Что составляет хорошее окружение кандидата. Возможно ли обеспечить благоприятную рабочую атмосферу для кандидата.

Как Вам удается добиться понимания других людей при работе с ними? Способности к анализу и групповому взаимодействию Как бы Вы определили благоприятную рабочую атмосферу? Наличие общих ценностей

Опишите Ваш типичный рабочий день. С какими проблемами Вы обычно сталкиваетесь?

Понятие о распределении рабочего времени, энергия кандидата без эффективного распределения рабочего времени не будет для организации большой находкой. Как Вы поступаете, когда Вам приходится выполнять большую работу за короткое время? Какова Ваша реакция? Эмоциональная зрелость или ее отсутствие

Какие контакты в Вашей работе более трудные — письменные или устные?

С ростом иерархических уровней усиливаются требования к составлению письменных обращений, распоряжений и др. письменных документов, хотя большая часть контактов в работе осуществляется устно Что хорошего Вы бы хотели принести с предыдущей работы в новую организацию? А что не хотели бы «взять с собой»? Ценности, организация труда, уровень кандидата Как бы Вы, в общем, себя описали?

Я-образ Каковы Ваши выдающиеся качества? Я-образ Я-образ В чем Ваши ограничения? Что нуждается в развитии? Я-образ Каковы Ваши цели и устремления? Стиль мышления

Стиль мышления Если бы все начать сначала, что бы Вы изменили в своей жизни, карьере?

Мыслительный процесс плюс основная информация.

На какой доход Вы рассчитываете?

Зона его материального комфорта, самооценки

Чем занимаетесь в свободное время?

Каковы интересы кандидата Если бы у Вас было больше свободного времени, чем бы Вам хотелось заняться?

О чем думает Как Вы считаете, что помешало Вам достигнуть в жизни большего? Ответственность — честность Каких еще деталей Вашей квалификации мы не коснулись, которые могли бы быть важны для работы в нашей организации?

работы в нашей организации?

ких еще деталей Вашей квалификации мы не коснулись, которые могли бы быть важны для работы в нашей организации? Хороший вопрос, чтобы проверить ход мыслей

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Заявка на подбор персонала Информация о компании Полное наименование компании:

Вид деятельности:

Дата создания компании:

Численность компании:

Фамилия, имя, отчество и должность руководителя компании:

Фамилия, имя, отчество и должность представителя, обратившегося в агентство: Фактический адрес компании (район, почтовый индекс, адрес, ближайшая станция метро):

Контактные средства связи:

Телефоны:

Факс:

E-mail:

Сайт: Информация о вакансии Причина образования вакансии: открытие предприятия или новой службы; увольнение сотрудника по собственному желанию; расширение штата; ротация, кадровые перестановки; фирму не устраивал сотрудник; другие причины. Планируемый период выхода на работу кандидата Описание должности Название вакантной должности: Отдел, подразделение: Функциональные обязанности, содержание работы: Количество вакансий: Кому подчиняется (должность): Подчиненные (количество, должности): Результаты, ожидаемые от искомого специалиста: Место работы (адрес): Информация об условиях найма и оплате труда. Характер работы:

бессрочный контракт

срочный контракт на _________________лет

Режим работы:

обычный с__________до ____________

сменный ненормированный свободное расписание;

командировки (длительность, частота) Продолжительность испытательного срока:

месяцев. Какова заработная плата на этой должности:

На период испытательного срока:

(оклад) + (%; бонус; премии)= (общий доход) После испытательного срока:

(оклад) + (%; бонус; премии)=(общий доход)

Если представленный кандидат, отвечающий вашим требованиям и выполняющий аналогичную работу в другой компании, уже получает по вашей высшей ставке, сможете ли вы предложить ему больше?

Обеспечение и льготы: Бесплатное питание; Служебный автомобиль; Медицинские услуги; Обучение; Дотация на питание; Оплата бензина; Страхование; Другое. Оплата проезда Мобильная связь; Жилье; Перспективы служебного роста: Требования к кандидатам Образование:

высшее; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее. Специальность по образованию, специализация: Выпускники каких учебных заведений представляют наибольший интерес: Необходима ли для специалиста, занимающего эту должность, дополнительная подготовка? Если да — то в какой области, наличие сертификата / аттестата?

Минимальный опыт работы: На каких должностях: Какие обязанности кандидат должен был выполнять на прошлом месте работы: Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату: Язык Чтение Письменный Разговорный Опыт работы с компьютером: Уровень владения Названия конкретных программ Пользователь ____Программист__ Дополнительные требования:

Водительские права категории: Наличие регистрации в Казани: Наличие автомобиля:

Ожидание лиц, предлагающих свои услуги

Формирование благоприятного имиджа фирмы в глазах населения путём проведения социальных акций

Паблисити — статья об организации и преимуществах работы в ней, не содержащая прямой рекламы

Официальная информация во внутренних СМИ

Узкопрофессиональные издания

Специализированные издания

Общие издания

Высокая целевая направленность.

Приемлемые затраты Гибкость, возможность повторного прочтения

Печатные издания

Имеет низкую целевую направленность.

Сообщения простые К объявлению нельзя вернуться

Кабельное TV

Радио

Применяется при необходимости срочного набора большого числа работников массовых профессий

TV — широкая аудитория, но высокие затраты

Размещение объявлений во внешних СМИ

Избыток предложений работников

Пассивные методы привлечения персонала

Проведение праздников и фестивалей (предназначено для высококвалифицированных специалистов, интересующихся данной фирмой)

Организация презентаций фирмы (рассчитана на случайных лиц)

Участие в ярмарках вакансий, проводимых местными властями (обеспечивает привлечение лиц массовых профессий)

Непосредственная целенаправленная вербовка лиц, представляющих интерес для организации:

— в учебных заведениях;

— у конкурентов;

— в государственной службе занятости;

— в рекрутинговых и кадровых агентствах;

— через личные связи работающих;

— по просьбам «сверху»;

— через Интернет, электронные биржи труда

Спрос на трудовые ресурсы превышает предложение

Активные методы привлечения персонала

Перераспределение заданий или перемещение работников

Лизинг персонала

Дополнительная работа

Наем новых работников

Источники привлечения персонала

Внутренние источники

Внешние источники

Старший Хостесс

Начальник ОК

Шеф-повар

Директор

Главный Бухгалтер

Управляющий

Хостесс, Бармены, Старший официант, официанты

Бухгалтер, кассиры-операционисты

Старший повар, Повара

Кондитер

Менеджер по персоналу

Инженер по ТБ и ОТ

Уборщики, мойщики, Гардеробщик, хоз. рабочие

56.8

21.4

8.1

6.7

соответствие работы личным

потребностям

удовлетворен

скорее удовлетворен

чем не удовлетворен

затрудняюсь

ответить

скорее не

удовлетворен чем

удовлетворен

не удовлетворен

Собеседование

Подготовка

Проведение

Привлечение профессиональных интервьюеров

Создание комфортных условий беседы

Знание интервьюером требований организации

Предварительное изучение кандидатов

Приветствие и взаимное представление

Объяснение целей, порядка и структуры беседы

Выяснение интересующей информации и её письменная фиксация

Предоставление кандидату возможности высказаться

Принятие окончательно решения, после ознакомления со всеми кандидатами

Осмысление и обсуждение полученной информации

Принятие предварительного решения о пригодности кандидата к работе