Ниже приведены таблицы о том, в каком виде информация о текущей ситуации на месяц доносится до продавцов. В табл. 3.1 представлена информация о том, как идут продажи у каждого конкретного сотрудника.
Таблица 3.1
Индивидуальная эффективность продавцов телефонов Индивидуальная эффективность Добавим новое условие в конкурс. Бонус сотруднику начисляется только в случае, если общее количество чеков у него на конец месяца более 100. ТЕЛЕФОНЫ Аксессуары На 30.
09.10 Продавец Общее кол-во чеков Кол-во чеков
(осн + аксессуар) Доля чеков (осн+аксессуа ры) в общих чеках Депри мир. Выход ной 1000
руб. Аникина Эмма 123 54 43,90% 0% + Жуков Вадим 69 30 43,48% 0% + Крупенина Ольга 59 22 37,29% 0% + Друзья! Как и договаривались, если результат в «Доля чеков (осн. + аксессуары) в общих чеках»: меньше 35% сотрудник получает 10% от премии; больше 35% - дополнительный оплачиваемый выходной; больше 45% - плюс 1000 руб. в премию; больше 55% - плюс 1000 руб. в премию и доп. оплачиваемый выходной.
Следует заметить, что сотрудники Аникина Э., Крупенина О. и Жуков В. продают только мобильные телефоны и аксессуары к ним. Остальные сотрудники заняты продажей компьютерной техники и периферии.
Таблица 3.2
Индивидуальная эффективность продавцов ноутбуков Индивидуальная эффективность НОУТБУКИ Аксессуары ПДО На 30.
09.10 Продавец Общее кол-во чеков Кол-во чеков
(осн + аксессуар) Доля чеков (осн+аксессуа ры) в общих чеках Кол-во чеков (осн
+ ПДО) Доля чеков (осн+ПДО)
в общих чеках Андрианов Андрей 24 13 54,17% 13 54,17% Косоуров Игорь 49 21 42,86% 24 48,98% Авинов Артем 12 7 58,33% 6 50,00% Титенькова Ксения 61 29 47,54% 25 40,98% Ягшикулив Роман 10 2 20,00% 4 40,00% Агапов Сергей 32 19 59,38% 12 37,50% Мартемьяов Юрий 20 11 55,00% 7 35,00% Гуляев Евгений 26 12 46,15% 7 26,92% Матвеев Кирилл 19 13 68,42% 5 26,32% Мотькин Александр 22 10 45,45% 6 27,27% ИТОГО 370 166 44,86% 117 31,62% Друзья! Для нас политически важно удерживать каждый из двух показателей: «Доля чеков (осн+аксессуары) в общих чеках» на уровне выше, чем 40% «Доля чеков (осн+ПДО) в общих чеках» на уровне выше, чем 40%. Для этого необходимо, чтобы у каждого сотрудника эти показатели были выше, чем 40%. Сотрудники отдела, которые на конец месяца смогут показать результат:
более 60% в ПДО +1000 руб. в премию.
В табл. 3.3 представлена информация о «Личном плане ПДО». ПДО — программа дополнительного обслуживания. Компания «М.Видео» крайне заинтересована в реализации данной программы. Плановый показатель оборота в магазине по данной программе относительно оборота всей торговой сети «М.Видео» составляет порядка 2.8 — 3.
5% (3.
5% - отличный показатель).
Таблица 3.3
Личный план ПДО На 30.
09.10 Личный план Оборот на сегодня Выполнение личного плана Авинов А. 12 900 Агапов С. 50 000 49 410 98,8% Андрианов А. 50 000 54 370 108,7% Аникина Э. 10 000 2 160 21,6% Гуляев Ж.
25 000 23 150 92,6% Жуков В. 10 000 8 530 85,3% Косоуров И. 80 000 74 450 93,1% Крупенина О. 10 000 2 170 21,7% Матвеев К. 30 000 15 080 50,3% Мартемьянов Ю.
35 000 21 740 62,1% Мотькин A. 65 000 22 290 34,3% Титенькова К. 50 000 99 150 198,3% Ягшикулиев Р. 45 000 10 660 23,7% ИТОГО 460 000 383 160 83,3%
Начисление премии происходит следующим образом. За основу была взята премия продавца-консультанта третьей (низшей) категории. В среднем за последние месяцы она составляла 7000 руб. в месяц. Относительно безболезненно из этой суммы можно было «изъять» 1000 рублей (около 15%). Соответственно аналогичные проценты были изъяты из премий сотрудников других категорий (второй и первой). Эти деньги позволили создать так называемый второй премиальный фонд (в среднем он получался равным 15 000 руб. в месяц).
Необходимо упомянуть об еще одном немаловажном факте. Основная часть премии хотя и складывается из продаж основного товара (компьютеры, ноутбуки), но составляет всего 55−60% премиального фонда. Остальные 40% - это премия, получаемая от продаж аксессуаров (картриджей, мышек, джойстиков и т. д.). Данная система начисления премий решает сразу две проблемы: повышение мотивации сотрудников и увеличение общего оборота отдела (что, в свою очередь, привело к увеличению премиального фонда).
Новая мотивационная система заключается в следующем: внутренние программы магазина позволяют отслеживать все продажи любого продавца-консультанта (каждый имеет свой уникальный код). Это позволяет ввести новый внутренний конкурс по продаже аксессуаров.
Программа отслеживает процент продаж каждым из сотрудников. В конце месяца по полученным результатам, пропорционально вкладу каждого в итоговый объем продаж, сотрудники распределяют дополнительный премиальный фонд. Данная система мотивации показала очень хорошие результаты (рис. 3.1).
Рис. 3.
1. Премия отдела Digital во втором полугодии 2010 года
Результатом реализации управленческого решения по изменению системы мотивации явился рост суммарного оборота отдела Digital во втором полугодии 2010 года (рис. 3.2).
Рис. 3.
2. Оборот отдела Digital во втором полугодии 2010 года
Из диаграммы видно, что за летние месяцы оборот отдела Digital вырос практически до уровня начала года, притом, что летние месяцы считаются «не продажными», поскольку большинство людей в отпусках. В первые месяцы третьей декады наблюдается превышение объемов суммарных продаж над уровнем начала 2010 года.
Выводы Данная система мотивации продавцов-консультантов отдела Digital одного из магазинов «М.Видео» базировалась на теории мотивации Д. Мак
Грегора и являлась синтезом «теории X и Y» с уклоном к теории X. Данная система была выбрана по следующим причинам:
позволяла в краткие сроки переломить отрицательную тенденцию продаж;
не требовала дополнительных материальных затрат из фондов магазина;
могла быть осуществлена в краткие сроки силами менеджмента магазина.
Заключение
Управленческое решение — это сознательный выбор наиболее оптимальной альтернативы, либо упорядочение выбранных лучших (или всех альтернатив), которые осуществляет лицо, принимающее решение, в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации. Управленческие решения характеризуют следующие признаки:
возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
необходимость волевого акта руководителя (лица, принимающего решение) при выборе решения, т.к. субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.
В компании «М.Видео» невысокое качество управленческих решений обусловлено негативным влиянием организационных причин:
Ненадежность информации, плохая организация коммуникаций в компании «М.Видео», помехи, возникающие в ходе передачи информации.
Низкая исполнительская дисциплина. Причинами низкой дисциплины в компании «М.Видео» были такие организационные моменты, как отсутствие процедуры согласования решений, установление нереальных сроков, недостаточная конкретизация решений, т. е. отсутствие понимания того, кто и что должен выполнять, с помощью каких средств, в какие сроки и т. д.
Недостаточная степень согласованности интересов различных иерархических уровней компании «М.Видео», по которым проходит управленческое решение.
Несовершенная система оформления, передачи и контроля за выполнением решений в компании «М.Видео».
На основе применения метода мозгового штурма была разработана эффективная система мотивации продавцов-консультантов одного из магазинов торговой сети «М.Видео», которая привела к существенному улучшению экономических показателей отдела Digital.
Список литературы
Балдин К. В., Уткин В. Б., Воробьев С. Н. Управленческие решения. — М: Юнити, 2006. — 236 с.
Брасс А. А. Основы менеджмента. — Минск, 2006. — 250 с.
Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. — М.: Финпресс, 2005. — 156 с.
Иванов А.И., Малявина А. В. Разработка управленческих решений. — М.: Калита, 2006. — 275 с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: «Новое знание», 2004. — 336 с.
Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 311 с.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. — СПб.: ОЛБИС, 2007. — 192 с.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 140 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. — 702 с.
Никольский А. А. Технология принятия управленческих решений. — М.: МГАГП, 2008. — 349 с.
Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 376 с.
Розанова В. А. Психология управленческой деятельности. Учебно-практическое пособие. — М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006. — 264 с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 120 с.
Тихомиров Ю. А. Управленческое решение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 341 с.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2005. — 314 с.
Фахрутдинова А.З., Бойко Е. А. Разработка управленческого решения: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: Сиб
АГС, 2008. — 140 с.
30 ноября 2010 года ФИО
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2005. С.
11.
Тихомиров Ю. А. Управленческое решение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. С.
17.
Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. — М.: ЮНИТИ, 2003. С. 9.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: «Новое знание», 2004. С.
166.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: «Дело», 1992. С.
195.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С.31−32.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: ИНФРА-М, 2005. С.
60.
Иванов А.И., Малявина А. В. Разработка управленческих решений. — М.: Калита, 2006. С.
94.
Розанова В. А. Психология управленческой деятельности. Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. С. 108
Премия отдела Digital тысяч рублей в 2010 году
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Тыс. рублей
Оборот отдела Digital тыс. долларов в месяц в 2010 году
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Тыс. долларов
Премия отдела Digital тысяч рублей в 2010 году
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Оборот отдела Digital тыс. долларов в месяц. 2010 год
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Тысяч долларов
