Управление инновационной деятельностью на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

Блоки суммарной мощностью до 90 кВт могут быть интегрированы в единый трубопроводный контур, это дает возможность гибкого формирования систем кондиционирования воздуха при минимальном объеме установочных работ.

Помимо этого предлагается оформление стены бара и стойки в виде водяной стены.

Рис. 3.

2. Оформление водяной стеной

Стена из воды создается благодаря отверстиям, размещенным на трубах, подвешенных в воздухе. Открытие и закрытие этих клапанов контролируется компьютером. В результате создается эффект водопада. В конечном счете, поверхность стены представляет собой как бы жидкокристаллический дисплей компьютера, состоящий из цифровых пикселей.

Водяные стены снабжены сенсорами движения. Если бросить какой либо предмет, то в месте его попадания в стену скопится большое количество воды. Прелесть подобной технологии создания стен, состоит и в том, что через такую стену можно легко пройти. А, учитывая тот факт, что вода дешева, можно утверждать, что водные стены получат широкое распространение.

Некоторые рестораны уже начали применять такую технологию отделки помещения и признают, что посещаемость их после внедрения этого нововведения увеличилась в 3−4 раза.

Необходимо еще отметить, что название рассматриваемого ресторана — «Пирс», следовательно, данный дизайн помещения хорошо согласуется с его названием.

Дополнением к водяной стене станет внедрение системы ароматизации помещения ароматами и звуками моря.

Данное предложение является весьма актуальным, так как мы живем в мире запахов и ароматов, приятных, свежих, удивительно близких и родных. Нам нравится и запах леса, и аромат цветов, и удивительная свежесть свежеиспеченной булки. Эти ароматы создают ощущение уюта и комфорта. Некоторые же запахи, наоборот, нас раздражают, так как напоминают неприятные события или людей, а иногда просто неудачный кулинарный опыт. Поэтому очень важно быстро устранить неприятные запахи и заполнить пространство приятными ароматами — это и есть ароматизация.

Нет практически ни одной зарубежной компании, которая бы не придавала большого значения ароматизации. Аромамаркетинг для них это не только движущий инструмент продаж, но и целая политика повышения рейтинга компаний. В нашей стране с развитием бизнеса решение проблем ароматизации помещения и аромамаркетинга ставится во главу угла.

Действительно, в больших и малых торговых, офисных и других помещениях при скоплении большого количества людей, работающей техники, запахи и ароматы очень часто смешиваются в неприятное сочетание. В результате неприятные запахи начинают отпугивать клиентов и покупателей. В таких случаях вместе с современным дизайном такого помещения, подготовкой опытного персонала, и оснащении его всевозможными инженерными решениями, в том числе вентиляционными установками, необходимо подумать и об ароматизации помещения хорошоми и качественными освежителями воздуха, ароматизаторами.

Дополнение ароматизации слабыми качественными и глубокими звуками природы и моря усиляю эффект положительного восприятия и желание клиента прийти еще раз в этот ресторан.

3. Персонал.

Важно отметить, что инновационная деятельность имеет свои социально-психологические оценочные показатели. Прежде всего, любая инновационная деятельность, побуждает группу к сопротивлению, которое обусловлено рядом объективных и субъективных причин. С другой стороны, развитие современных организаций, отвечающих требованиям окружающего мира, не видится без осуществления постоянной инновационной деятельности, которая в свою очередь через развитие организационный структур оказывает влияние и на развитие общества, взаимоотношений внутри групп, разрешение конфликтных ситуаций.

Практический опыт показал, что инновации (глубокие изменения, предполагающие существенное перераспределение ролей в организации) встречает сопротивление со стороны членов коллектива (рис. 3.3).

Рис. 3.

3. Различная реакция на изменения

Это сопротивление имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление — это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций — учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

— неопределенность;

— ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

— убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.

Следует отметить, что групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или профессиональной группы) характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов.

В период кризиса сопротивление может резко снизиться и перейти в поддержку изменений, а потом снова усилиться.

Изменениям способствуют следующие факторы:

— внимание руководства предприятия к вопросам развития;

— обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);

— постоянный процесс обратной связи и желание учиться;

поощрение за развитие.

В качестве механизма, способствующего изменениям, могут использоваться регулярные исследования организационного климата, собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, обдумывание реформ, целенаправленные оценки исполнения, периодические визиты внешних консультантов и поощрение за удачные изменения.

В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или препятствующих работе по развитию (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Факторы, способствующие и препятствующие развитию предприятия Факторы, способствующие работе по развитию Факторы, препятствующие работе по развитию 1 2 Целенаправленность Хорошая готовность Атмосфера, поддерживающая изменения Хорошие экономические предпосылки Осознание необходимости развития Давление конкуренции Структурная готовность организации Творческий подход Групповое давление Предполагаемая возможность развития Кризисная ситуация (необходимость) Положительный пример Честолюбие Рутинная работа Опасения Авторитарный исполнительный директор Общее нежелание изменений Нездоровая внутренняя конкуренция Высокая текучесть персонала Недостаточная квалификация Дефицит ресурсов Результаты развития видны не сразу Нечеткая организационная структура Отсутствие творческого настроя Алгоритм управления сопротивлением при осуществлении перемен включает:

— создание стартовой площадки, своего рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий;

— создание атмосферы поддержки (информация о причинах изменений, их выгодности; создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований; максимально возможное включение работников в процесс подготовки изменений, их обсуждения; обоснование необходимости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и материальных стимулов);

— осуществление образовательных и тренировочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изменений;

— более твердое применение власти.

Методы преодоления сопротивления представлены в таблице 3.

2.

Таблица 3.2

Методы преодоления сопротивления Метод Область применения Преимущества Недостатки 1 2 3 4 Образование + общение При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе Если вас удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений Требует очень много времени, если вовлекается большое количество людей Участие + вовлечение Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Может потребовать много времени, если участники организуют не те изменения Помощь + поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Дорогостоящий, требует большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу

Продолжение таблицы 3.2

1 2 3 4 Переговоры + согласие Когда отдельных служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений и когда группа обладает значительными силами для сопротивления Сравнительно простой (легкий) путь избежать сильного сопротивления Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Манипуляция + кооптация Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений Таким образом, для привлечения персонала к процессу разработки инноваций руководству ресторана необходимо на собственном примере показывать эффективность нововведений и активно это принимать.

Это потребует прежде всего психологической перестройки сознания руководителя ресторана и его заместителя.

Кроме того, необходимо повышать уровень образования сотрудников, посылая их на курсы совершенствования, выставки и другие мероприятия.

И конечно немаловажным моментом является материальная мотивация персонала. Для этого предлагается введение гибкой системы материального стимулирования, основанной на процентных доплатах к заработной плате, которые зависят от степени важности инновационного внедрения и его стоимости.

При этом % доплаты будет прямо пропорционален важности нововведения и обратно пропорционален его стоимости. Это будет стимулировать персонал на поиск, таких инноваций, которые бы улучшили деятельности ресторана и были бы достаточно бюджетными и не дорогостоящими.

Однако инновационная деятельность ресторана не должна сводится к разовому внедрению нововведений. Это должен быть комплексный подход, ресторану необходима выработка стратегии внедрения инноваций.

3.3 Расчет экономической эффективности стратегии внедрения инноваций Проведем анализ экономической эффективности разработанных мероприятий.

Для разработки и функционирования системы управления инновациями предполагается наем 2-х операторов службы поддержки клиентов и одного менеджера:

Таблица 3.3

Структура персонала массажного салона Наименование Количество штатных единиц 1 2 Оператор службы поддержки клиентов 3 Менеджер 1 Итого 4

Применение капитала сводиться к следующим видам затрат:

Таблица 3.4

Затраты на открытие массажного салона

№ Наименование Сумма затрат 1 2 3 1 Внедрение системы поддержки клиентов 30 000 руб./мес. 2 Переоборудование помещения 170 000 руб. /мес. 3 Строительство водяной стены и барной стойки 150 000 руб. 4 Закупка оборудования

— климатическая система (монтаж включен в стоимость)

— система ароматизации

— звуковая установка

60 000 руб.

20 000 руб.

10 000 руб. 5 Средства по уходу за водяной стеной, ароматизаторы 5 000 руб. 6 Рекламные услуги (раздача листовок, реклама в газете) 15 000 руб./мес. 7 Заработная плата сотрудников Менеджер

25 000 руб.

10 000 (оклад) + % (10% от стоимости услуг) 8 Оплата услуг охраны, сотового оператора и др. 15 000 руб./мес.

Приведем затратные денежные потоки.

Из представленных расчетов видно, что для внедрения проекта необходимо 460 000 руб. (455 840 руб.).

С точки зрения бухгалтерского учета основным средством является объект стоимостью более 20 000 тыс. руб. Поэтому все оборудование, которое будет закупаться не будет являться основными средствами. Т. е. затраты по нему можно будет сразу отразить на затратных счетах.

Для расчета выручки по проекту берется следующее процентное соотношение по оказанию услуг:

— 1 месяц реализации проекта — оказание услуг не осуществляется;

— 2,3 и 4 месяцы — оказание услуг осуществляется в размере 30% от общей загруженности салона;

— 5,6 и 7 месяцы — оказание услуг осуществляется в размере 40% от общей загруженности бара и ресторана;

— 8,9 и 10 месяцы — оказание услуг осуществляется в размере 50% от общей загруженности бара и ресторана;

— 11 и 12 месяцы — оказание услуг осуществляется в размере 60% от общей загруженности бара.

Планируемые цены на услуги ресторана заложены исходя из средних цен по городу:

вечерний ужин — 1 600р.

Бизнес-ланч — 830р.

Легкий завтрак — 300 р.

И д.р.

Проведем анализ инвестиционного проекта (прил. 3).

ЧДД инвестиционного проекта = 345,3674 тыс. руб. > 0, что говорит об эффективности инвестиционного проекта.

Ежемесячная выручка начинает покрывать ежемесячные затраты уже на 5 месяце реализации проекта.

Окупаемость проекта происходит в 10 месяце реализации проекта (рис.

3.4).

Для отражения окупаемости проекта сгруппируем отрицательные и положительные потоки по проекту и приведем график окупаемости на рисунке.

Рис. 3.

4. Отражение периода окупаемости проекта

Следовательно, представленный проект позволит не только повысить качество оказываемых услуг, но и увеличить прибыль ресторана «Пирс».

Заключение

На основании изложенного в дипломной работе сделаны следующие выводы:

Инновации — это ничто иное, как действия по внедрению достижений науки и техники в технологии и управление, в том числе и в социальной сфере, т. е. в организациях, занимающихся предоставлением услуг населению.

Инновации должны привнести в ресторанно-гостиничный бизнес эффективность, экономичность, быстроту действий на рынке. Инновации имеют смысл только тогда, когда приносят бизнесу: дополнительные доходы, конкурентные преимущества на рынке, повышение доли рынка, снижение издержек, совершенствование процесса обслуживания, повышение эффективности работы гостиницы и ресторана в целом или какого-то из ее подразделений.

С целью повышения конкурентоспособности рестораны также внедряют клининговые технологии, внедряют современные системы управления климатом, особенно к этому их подтолкнуло аномально жаркое лето, устанавливают энергосберегающие системы, внедряют новейшие системы управления персоналом.

Инновационный процесс должен базироваться на стратегии развития гостинично-ресторанного комплекса. Если инновационная политика не интегрирована в стратегические планы комплекса, то ничего не получится. Инновационный процесс включает в себя следующие этапы — инновационное определение потенциала гостинично-ресторанного комплекса; обязательную постановку целей и задач внедрения инноваций; генерирование, анализ и отбор идей; создание на базе лучших идей инновационных концепций; запуск процесс внедрения инноваций.

До 2009 года деятельность ресторана «Пирс» была достаточно консервативна. Ресторан работал в основном на тех технологических разработках и по тем методам, которые разработал еще в период своего основания. Однако, в конце 2009 года с наступлением острого пика кризиса в деятельности предприятия руководство ресторана собрало руководителей групп для разработки решений выхода из кризиса.

Однако в рассматриваемом ресторане инновационная деятельность очень слабая, инновации внедряются не активно, по мере острой необходимости и как следствие не могут значительно отражаться на экономических и финансовых результатах деятельности ресторана.

Организационная структура ресторана «Пирс» не подразумевает ни одного подразделения или даже штатной единицы, на которую бы были возложены функции анализа рынка инноваций, конкурентов и их инновационной деятельности и даже функций маркетинга.

Недостатком существующей модели управления изменениями на предприятии является слабая вовлеченность в инновационный процесс персонала ресторана. Усложняет ситуацию высокая централизация деятельности ресторана и авторитарный тип руководства. Это мешает повысить вовлеченность персонала в деятельность ресторана и повысить активность предприятия в сфере внедрения инноваций.

Инновационная деятельность ресторана не значительно отразилась на финансовых показателях в силу отсутствия системы управления инновационной деятельностью как таковой и слабыми мероприятиями для внедрения нововведений.

Автором предлагается разработка мероприятий по трем направлениям: клиенты, технологии и персонал. В качестве направления «Клиенты» предлагается: внедрение CRM -системы поддержки клиентов; внедрение системы заказа блюд по sms и электронной почте; разработка меню при консультации врача — диетолога; в качестве направления «Технологии» предлагается: дизайн помещения с применением новых технологий; внедрение системы ароматизации помещений; внедрения системы звукового сопровождения дизайна помещения; в качестве направления «Персонал» предлагается: внедрение системы мотивации за инновации; разработка стратегии внедерения инноваций с привлечением персонала по аналогии японской системы управления качеством.

Предлагаемая автором стратегия внедрения инноваций и управления ими предполагает комплексный и своевременный анализ и мониторинг внешней и внутренней среды, конкурентов и нововведений на рынке ресторанных услуг.

Из представленных расчетов видно, что для внедрения проекта необходимо 460 000 руб. Ежемесячная выручка начинает покрывать ежемесячные затраты уже на 5 месяце реализации проекта.

Представленный проект позволит не только повысить качество оказываемых услуг, но и увеличить прибыль ресторана «Пирс».

Список литературы

Федеральный закон РФ № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.

11.1996.

Акмаева Р. И. Инновационный менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 347 с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006.

Бизнес-планирование: методическое пособие. — СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2005.

Большаков А.С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

Введение

в специальность «Туризм»: Учебное пособие/ Н. А. Гулиев, Е. В. Кулагина. — Омский государственный институт сервиса, 2002.

Грачева А. Гостиничный бизнес: новые товары и тенденции / Статья опубликована на www.rbс.ru

Дурович А.П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.

М: Юнити, 2002.

Котлер Ф., Боуэен Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р. Б. — М., ЮНИТИ, 2008.

Кэссон Г. «Аксиомы бизнеса». — Минск: Общество «Парадокс», 2003.

Ляпина И. Ю. Организация и технологии гостиничного обслуживания. — М.: Юнити, 2002.

Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: Проспект, 2006.

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию/Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2006.

Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-отеля «Европа» за 2008;2009 гг.//Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2010

Стр. 193−200.

Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-Отеля «Европа» в 2008 г.// Современные аспекты экономики, № 19(86), 2009

Стр. 219−225.

Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

Петрова Т. В. Актуальность развития делового туризма // Актуальные проблемы развития сферы услуг. Вып.III. Сборник научных трудов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008

Стр. 106−110.

Петрова Т. В. Роль и тенденции развития делового туризма в мире // Современные аспекты экономики, № 26(93), 2008

Стр. 147−152.

Петрова Т. В. Влияние делового туризма на инвестиционную привлекательность региона // Современные аспекты экономики, № 1(94), 2010

Стр. 54−62.

Петрова Т. В. Влияние культурной политики на развитие делового туризма в регионе // Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2009

Стр. 205−209.

Попов В.М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями» — М.; Финансы и статистика, 2004.

Попов В.М., Кураков Л. П., Ляпунов С. И., Мингазов. «Бизнес-план-отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация». — М.; Финансы и статистика, 2001.

Пригожин А. И. Нововведение: стимулы и перспективы.- 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 315 с.

Прокопьева Л.Н. К вопросу об удовлетворенности трудовой деятельностью // Современные аспекты экономики, № 17, 2009. Cтр. 279−283.

Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

Сенин В. С. Организация международного туризма: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Смагулов Б. К. История гостиничного сервиса.

Омск: 2003.

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.

Чудновский В. Г. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Фаир, 2000.

Шматько Л.П. и др. Туризм и гостиничное хозяйство.

М: Фаир-Пресс, 2003.

«Saint-Petersburg Tourism, Hotels. Statistical Bulletin», Издательский Дом СПН, 2009.

Инновационные технологии в ресторане:

http://www.pitportal.ru/innovations/

Информационный портал «Наука. Инновации. Промышленность»:

http://www.infontr.ru

Малый туризм в сфере туризма, спорта и отдыха: www.businessrest.ru

Новости гостиничного бизнеса:

http://next-stop.ru

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Портал про гостиничный бизнес «Pro HOTEL»:

http://prohotel.ru

Портал про гостиничный бизнес «Pro Hotelia»:

http://prohotelia.com.ua

Федеральное агентство по туризму: www.russiatourism.ru

Приложения Приложение 1

Сравнительная характеристика традиционного и наукоемкого производства Характерный признак Традиционное производство Наукоемкое производство Величина затрат на НИОКР Доля затрат на НИОКР менее 3,5% от объема продаж Высокие удельные затраты на НИОКР Роль НИОКР НИОКР важны НИОКР на первом месте Связь производства с наукой Тесная Интеграция предприятий с научными организациями (НИИ), высокая доля экспериментального и опытного производства Отношение к инновационной деятельности Используют результаты инновационной деятельности Стимулируют процесс, возможность и способность получения, освоения, использования и развития результатов НТП Ключевой фактор Выдающаяся роль основных фондов (техническая вооруженность труда) Выдающаяся роль технологий, под них подстраивается оборудование Персонал Квалифицированный персонал с высокой долей полуквалифицированных рабочих Высококвалифицированный научный, инженерно-технический персонал, высокая квалификация рабочих Характер труда Требует утилитарной мотивации Научный, творческий, с развитой самоорганизацией Технология Технология традиционная, нередки элементы новизны Преимущественное использование передовых технологий, доминирование процесса изменения технологии над стационарным производством Тип производства Массовый, серийный Единичный, мелкосерийный Оборудование Высокая роль специализированного оборудования, постоянная модернизация

Универсальное, многофункциональное оборудование, необходимость регулярного обновления основных производственных фондов Размер предприятий Мелкие, средние, крупные Роль средних и мелких предприятий возрастает Номенклатура продукции Узкая специализация Многономенклатурность и диверсифицированность Рентабельность производства Средняя или низкая Высокая Динамичность производства Низкая Высокая, проявляется в постоянном обновлении его элементов, изменении показателей, совершенствовании научно-производственной структуры и системы управления Энергоемкость производства Высокая зависимость от энергопоставок Производство не отличается высокой энергоемкостью Привязка к транспортным путям и рынкам сбыта Привязка к значительным населенным пунктам и транспортным путям Не привязано к транспортным путям и рынкам сбыта Характер кооперации Развита Разветвленная внутрии межотраслевая кооперация Ориентация на потребителя Ориентация на массового потребителя стандартной продукции Тенденция к индивидуальному спросу, ориентация на потребителя новой продукции Характеристики продукта Традиционный, не обладающий уникальными чертами Уникальный, многофункциональный, аналог основного капитала Жизненный цикл продукции Длительный В зависимости от вида продукции Сменяемость продукции Периодическая Частая Технологии маркетинга Традиционные технологии продвижения продукции Новые технологии продвижения продукции Значение послепродажного обслуживания продукции Второстепенное Исключительно важное Управление затратами Управление затратами с целью их минимизации Ориентация на оптимизацию затрат Уровень затрат в сфере потребления Низкий, ориентация на минимизацию Высокий, определяет границы сферы применения некоторых видов продукции Экономия ресурсов Экономия ресурсов важна Экономия ресурсов не является первостепенным требованием, прирост затрат приводит к росту полезности продукции Роль государственной поддержки Поддержка важна Ключевая роль Финансирование Важное значение имеет система кредитования Важное значение имеет венчурное финансирование Способы достижения эффекта Концентрация производства Специализация Стандартизация Компактность размещения Привязанность к источнику сырья, рынку сбыта Масштаб производства Лучшее использование ресурсов Высокая динамичность производства Разноразмерность производства Нестандартность продукции Обновление продукции Непрерывное совершенствование факторов производства Неопределенность результатов деятельности Низкая степень неопределенности Высокая степень неопределенности

Приложение 2

Выдержка из бухгалтерской отчетности БАЛАНС, Ф№ 1 Статья баланса Код строки 2005, декабрь 2006, декабрь 2007, декабрь 2008, декабрь 2009, декабрь АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Основные средства 120 156,0 109,0 271,0 168,0 115,0 Незавершенное строительство 130 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Доходные вложения в материальные ценности 135 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Долгосрочные финансовые вложения 140 0,0 0,0 9050,0 7300,0 7500,0 Отложенные финансовые активы 145 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Прочие внеоборотные активы 150 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Итого по разделу I 190 156,0 109,0 9321,0 7468,0 7615,0 II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы, в том числе: 210 55 226,0 42 987,0 73 433,0 93 282,0 124 479,0 — сырье, материалы и другие аналогичные ценности 0,0 0,0 0,0 0,0 10 196,0 — животные на выращивании и откорме 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 — затраты в незавершенном производстве 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 — готовая продукция и товары для перепродажи 55 143,0 42 977,0 73 160,0 92 386,0 106 216,0 — товары отгруженные 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 — расходы будущих периодов 83,0 10,0 273,0 896,0 8067,0 — прочие запасы и затраты 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 7521,0 0,0 0,0 12,0 0,0 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 — в том числе покупатели и заказчики 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 24 278,0 43 159,0 85 324,0 70 194,0 64 065,0 — в том числе покупатели и заказчики 16 325,0 34 477,0 61 157,0 45 100,0 32 404,0 Краткосрочные финансовые вложения 250 0,0 5000,0 0,0 3000,0 1105,0 Денежные средства 260 11 349,0 4399,0 7366,0 2776,0 41,0 Прочие оборотные активы 270 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Итого по разделу П 290 98 374,0 95 545,0 166 123,0 169 264,0 189 690,0 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 98 530,0 95 654,0 175 444,0 176 732,0 197 305,0 ПАССИВ 2005, декабрь 2006, декабрь 2007, декабрь 2008, декабрь 2009, декабрь III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 410 2010,0 2010,0 2010,0 2010,0 2010,0 Собственные акции, выкупленные у акционеров 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Добавочный капитал 420 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Резервный капитал, в том числе: 430 0,0 302,0 302,0 302,0 302,0 — резервы, образованные в соответствии с законодательством 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 — резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 0,0 302,0 302,0 302,0 302,0 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 7316,0 13 315,0 22 455,0 32 342,0 51 090,0 Итого по разделу III 490 9326,0 15 627,0 24 767,0 34 654,0 53 402,0 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 0,0 0,0 0,0 2007,0 0,0 Отложенные налоговые обязательства 515 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Прочие долгосрочные массивы 520 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Итого по разделу IV 590 0,0 0,0 0,0 2007,0 0,0 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 30 127,0 0,0 0,0 4133,0 8700,0 Кредиторская задолженность, в том числе: 620 59 077,0 80 027,0 150 677,0 135 938,0 135 203,0 — поставщики и подрядчики 49 322,0 55 447,0 112 965,0 109 232,0 112 885,0 — задолженность перед персоналом организации 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 — задолженность перед государственными внебюджетными фондами 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 — задолженность по налогам и сборам 146,0 0,0 161,0 15,0 552,0 — прочие кредиторы 9609,0 24 580,0 37 551,0 26 691,0 21 766,0 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов (75) 630 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Доходы будущих периодов (98) 640 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Резервы предстоящих расходов и платежей (96) 650 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Прочие краткосрочные пассивы 660 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Итого по разделу V 690 89 204,0 80 027,0 150 677,0 140 071,0 143 903,0 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 98 530,0 95 654,0 175 444,0 176 732,0 197 305,0 тыс.

руб. ФОРМА № 2 Наименование показателя Код строки 2005, декабрь 2006, декабрь 2007, декабрь 2008, декабрь 2009, декабрь Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 10 251 403,0 385 938,0 483 664,0 454 394,0 524 517,0 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 234 046,0 362 850,0 452 997,0 418 299,0 468 409,0 Валовая прибыль 20 17 357,0 23 088,0 30 667,0 36 095,0 56 108,0 Коммерческие расходы 29 10 790,0 12 667,0 22 419,0 33 259,0 46 305,0 Управленческие расходы 40 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Прибыль (убыток) от продаж 50 6567,0 10 421,0 8248,0 2836,0 9803,0 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 60 42,0 118,0 705,0 1329,0 925,0 Проценты к уплате 70 2145,0 1482,0 898,0 1437,0 2796,0 Доходы от участия в других организациях 80 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Прочие операционные доходы 90 33,0 292,0 5502,0 15 063,0 21 087,0 Прочие операционные расходы 100 167,0 851,0 1465,0 4264,0 5361,0 Внереализационные доходы 91 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Внереализационные расходы 101 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Прибыль (убыток) от налогообложения 140 4330,0 8498,0 12 092,0 13 527,0 23 658,0 Отложенные налоговые активы 141 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Отложенные налоговые обязательства 142 17,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Текущий налог на прибыль 150 1053,0 2198,0 2953,0 3640,0 4911,0 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 3260,0 6300,0 9139,0 9887,0 18 747,0 Справочно Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Базовая прибыль (убыток) на акцию 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Приложение 3

Показатели инвестиционной деятельности Номер строки Показатель Месяц реализации проекта 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Денежный поток от операционной деятельности, тыс.

руб. 0 0 157,05 157,05 209,4 209,4 209,4 261,75 261,75 261,75 314,1 314,1 314,1 2 Денежный поток от финансовой деятельности, тыс.

руб. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 Инвестиционная деятельность 3.1 Притоки, тыс.

руб. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.2 Оттоки, тыс.

руб. -455,48 -282,336 -200 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 3.3 Сальдо, тыс.

руб. -455,48 -282,336 -200 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 -130 4 Сальдо суммарного потока -455,48 -282,336 -42,95 27,05 79,4 79,4 79,4 131,75 131,75 131,75 184,1 184,1 184,1 5 Сальдо накопленного потока, тыс.

руб. -455,48 -737,816 -780,766 -753,716 -674,316 -594,916 -515,516 -383,766 -252,016 -120,266 63,834 247,934 432,034 6 Коэффициент дисконтирования 1 0,99 0,98 0,97 0,96 0,96 0,95 0,94 0,93 0,92 0,91 0,91 0,9 7 Дисконтированное сальдо суммарного потка, тыс.

руб. -455,48 -279,513 -42,091 26,2385 76,224 76,224 75,43 123,845 122,5275 121,21 167,531 167,531 165,69 8 Накопленный дисконтированный поток -455,48 -734,993 -777,084 -750,845 -674,621 -598,397 -522,967 -399,122 -276,595 -155,385 12,14 636 179,6774 345,3674 9 Дисконтированные инвестиции, тыс.

руб. -455,48 -279,513 -196 -126,1 -124,8 -124,8 -123,5 -122,2 -120,9 -119,6 -118,3 -118,3 -117 10 Дисконтированный денежный поток от операционной деятельности 0 0 153,909 152,3385 201,024 201,024 198,93 246,045 243,4275 240,81 285,831 285,831 282,69

Чудновский В. Г. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Фаир, 2000. — С.78

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Дурович А.П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.

М: Юнити, 2002. — С.79

Осипенко Е. Г. Исследование удовлетворенности гостей «Гранд-отеля «Европа» за 2008;2009 гг.//Современные аспекты экономики, № 4 (97), 2010

Стр. 193

Акмаева Р. И. Инновационный менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — С.62

Акмаева Р. И. Инновационный менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — С. 70

Пригожин А. И. Нововведение: стимулы и перспективы.- 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С.56

Портал про гостиничный бизнес «Pro HOTEL»:

http://prohotel.ru

Федеральное агентство по туризму: www.russiatourism.ru

Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006. — С.76

Малый туризм в сфере туризма, спорта и отдыха: www.businessrest.ru

Малый туризм в сфере туризма, спорта и отдыха: www.businessrest.ru

Информационный портал «Наука. Инновации. Промышленность»:

http://www.infontr.ru

Портал про гостиничный бизнес «Pro HOTEL»:

http://prohotel.ru

Федеральное агентство по туризму: www.russiatourism.ru

Портал про гостиничный бизнес «Pro Hotelia»:

http://prohotelia.com.ua

Портал про гостиничный бизнес «Pro HOTEL»:

http://prohotel.ru

Портал про гостиничный бизнес «Pro Hotelia»:

http://prohotelia.com.ua

Котлер Ф., Боуэен Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с англ. под ред. Ноздревой Р. Б. — М., ЮНИТИ, 2008. — С.57

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Инновационные технологии в ресторане:

http://www.pitportal.ru/innovations/

Там же

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003. — С.98

Дурович А.П. и др. Маркетинговые исследования в туризме.

М: Юнити, 2002. — С.234

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С.251

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.56

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.58

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.61

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.113

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С.134

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Там же

Официальный новостной сайт «Рос

БизнсКонсалтинг": www.rbc.ru

Инновационные технологии в ресторане:

http://www.pitportal.ru/innovations/

Петрова Т. В. Влияние делового туризма на инвестиционную привлекательность региона // Современные аспекты экономики, № 1(94), 2010

Стр. 56

внедрение системы ароматизации помещений

внедрения системы звукового сопровождения дизайна помещения

Профитцентры

Внедренческие фирмы

Малые инновационные предприятия

разработка меню при консультации врача — диетолога

Инжиниринговые фирмы

Предприятия на начальной стадии инновационного процесса

дизайн помещения с применением новых технологий

Предприятия па стадии развития инновационного процесса

Предприятия — генераторы идеи в инновационной сфере

Крупное предприятие

внедрение системы заказа блюд по sms и электронной почте

Направления деятельности системы управления инновациями

Технологии

CRMсистема поддержки

Клиенты

Персонал

Крупное предприятие

Крупное предприятие

Крупное предприятие

Крупное предприятие

Малое инновационное предприятие

Малое инновационное предприятие

Малое инновационное предприятие

Малое инновационное предприятие

Малое инновационное предприятие

Заказы на исследования

Рисковое финансирование

Включение в состав

Создание

Разработка идеи

внедрение системы мотивации за инновации

разработка стратегии внедерения инноваций с привлечением персонала

Исполнители

Сопротивляются

Среднее руководство

Подавлено

Высшее руководство

Изолировано