Пути повышения эффективности системы управления персоналом на предприятиях туризма

Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

Проведение конкурса на лучшего работника позволит провести оценку по компетенциям в рамках конкурса (не вызывая агрессивного настроя сотрудников) и таким образом «почистить» ряды. Также помимо оценки по компетенциям можно использовать опрос клиентов: Кто, по их мнению, является лучшим сотрудником ООО «Акватория». По результатам конкурса наградить победителя походом в театр, кинотеатр и т. д.

Данное мероприятие направлено на повышение качества обслуживания клиентов, а значит на привлечение новых, также на повышение уровня трудовой мотивации сотрудников, особенно к повышению собственной квалификации. Также проведение подобных мероприятий способствует сплачиванию коллектива и улучшению взаимодействий между руководством и подчиненными.

Учитывая, что у Директора имеются проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций, необходимо с помощью привлечения специалистов по коучингу изменить данную ситуацию. Что позволит в дальнейшем исключить дублирование функций, сократить согласования по принятию решений и вывести организацию на новый качественный уровень.

Примерная программа тренинга приведена в Приложении 5.

Тренинги командообразования способствуют созданию единой команды, с едиными целями и желанием их достичь. Только тот руководитель, кто сумеет создать эффективную команду будет способен выйти на передовые позиции в конкуренции.

Что касается делегирования полномочий, то в процессе проведения тренинга командообразования моделируются ситуации, где ключевую роль играет не директор компании, а Управляющий директор. В течение 30 минут он, например, разрабатывает проект «Формирование нового тура» и должен будет презентовать его директору с таблицей необходимых ресурсов, исполнителей, сроков и т. д.

А директору нужно будет оценить эффективность данного проекта и либо принять его к внедрению, либо обосновать его несостоятельность. Моделирование подобных ситуаций помогает Директору увидеть своих сотрудников в действии и без особых рисков, таким образом, идет наработка навыков делегирования части задач подчиненным.

Предложенные мероприятия займут около 2 месяцев. Чтобы подтвердить их экономическую эффективность, необходимо произвести расчеты экономической эффективности разработанных мероприятий.

Совершенствование управления подготовкой и переподготовкой персонала в ООО «Акватория»

В рамках общей стратегии компании по внедрению новых практик и технологий необходимо, чтобы сотрудники обладали не только навыками работы в новых программах или с новыми технологиями, но и знаниями на том же уровне.

Помочь в приобретении подобных знаний и навыков могут стажировки в других турфирмах-партнерах, с целью повышения квалификации сотрудников. Возможно использование нескольких схем стажировок:

Знакомство с компанией — это короткая стажировка в целях приобретения знаний об организационной культуре компании, знакомство с ее ассортиментом, изучение используемых инструментов и методов в применяемых в соответствующей области специализации работника. В ее цель также входит обмен опытом.

Стажировка на более долгий срок сопровождается занятием работником должности по своему профилю в компании-партнере. Работнику предоставляется возможность получения опыта применения новых знаний, для совершенствования имеющейся квалификации.

Ротация на рабочем месте применяется для того, чтобы работник стал полностью компетентен в свой профессиональной сфере. Она должна планироваться на определенное время и включать в себя знакомство и изучение определенной сферы или направления деятельности.

Подготовка и повышение квалификации персонала невозможны без методического обеспечения учебного процесса, без пополнения фондов учебной и методической литературы. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.

Подготовка и переподготовка сотрудников должна заканчиваться выполнением пробной работы и сдачей квалификационного экзамена. В случае, если обучаемый не сдал экзамен в установленные сроки, а также дополнительно поставленные руководством сроки, решается вопрос о целесообразности данного работника на соответствующей должности.

Для сотрудников, имеющих перерыв по какому-либо виду работ или специальности более одного года, до начала самостоятельной работы должны пройти повторное обучение и сдать экзамены квалификационной комиссии с оформлением протокола.

Также имеет смысл создание краткосрочных курсов, которые будут способствовать изучению новых технологий, знакомству с современными подходами при продаже туристического продукта, изучению новых правил организации экскурсий с иностранными туристами и т. д.

Продолжительность подобных курсов, должна устанавливаться в зависимости от уровня подготовки обучаемых и их квалификации, а также принимая во внимание цели обучения.

Также стоит рассмотреть возможность привлечения на производственную практику студентов высших и средних специальных учебных заведений для повышения их квалификации и приобретения навыков работы в туристическом бизнесе.

Следует внедрить Программу по Наставничеству, так как она является составной частью профессионального развития. Основная ответственность за саморазвитие лежит на сотруднике, тем не менее, поддержка со стороны опытного коллеги может быть чрезвычайно полезной в некоторых случаях, например на раннем этапе развития карьеры, либо при переходе на другую должность.

В рамках комплексного развития персонала наставничество является в первую очередь инструментом развития управленческих навыков. Развитие управленческих навыков и личностный рост осуществляется посредством консультирования, передачи опыта от наставника.

Таким образом, ООО «Акватория» будет иметь непрерывный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников.

Приведенные предложения малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью корпоративного (внутреннего) обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое научение, повышение уровня квалификации).

Так как все разработанные предложения связаны с проведением каких-либо совместных занятий, требующих специальных условий, то техническим решением для наших мероприятий станет приобретение помещения размером 17 квадратных метров для проведения корпоративных мероприятий, тренингов, фокус-групп, для занятий по повышению квалификации и т. д.

Безусловно, данное решение требует определенных финансовых затрат от компании, для обоснования целесообразности данного решения сравним затраты на приобретение и оборудование собственного учебного центра и аренду помещения в бизнес-центре для проведения различных мероприятий (табл. 7).

Таблица 7

Затраты на создание учебного центра

№п/п Мероприятие Сумма, тыс.

руб. 1. Затраты на приобретение и оборудование своего помещения 1 Покупка помещения (17 кв. м) 472,6 2 Стоимость ремонта помещения 7,0 3 Стоимость техники 32,0 4 Стоимость мебели (в основном стулья) 10,0 Итого единовременных затрат 521,6 2. Аренда помещения 1 Аренда помещения 25−30 кв.м. в час 300×30×5=45,0 2 Аренда флип-чата, камеры, компьютера, в общем, техники (в час) 600×5=3,0 3 Транспортные затраты 1,0 Итого затрат по аренде 49,0

Как видно из приведенных затрат, приобретение и оборудование своего помещения требует финансовых вложений в 10 раз больше, чем аренда. И на первый взгляд выгода арендованного помещения очевидна, но это только на первый взгляд.

Аренда помещения рассчитывается не по суткам, а по часам, т.к. проведение обучения, как правило, занимает от 2 до 8 часов, таким образом, за сутки есть возможность несколько раз сдать помещение в наем (если тренинги по 3−4 часа).

Для того, что реализовать разработанные предложения по созданию модели компетенций, проведению конкурса и проведению тренингов необходимо будет арендовать помещение 4−5 раз, а это значит что и затраты возрастут в 4−5 раз.

Таким образом, они составят 49,0 тыс. рублей Х 4 = 196 тыс. рублей. Это, безусловно, меньше, чем приобретение собственного помещения, но уже только в 3 раза.

А если учесть, что проведение тренинговых или учебных мероприятий будет планироваться несколько раз в квартал, полугодие или год. Тогда затраты на аренду возрастут в несколько раз.

К тому же учитывая, что уровень корпоративной культуры не развивается из-за отсутствия достаточного места в офисе для проведения корпоративных праздников, таких как: день рождение компании, Новый год, 8 марта, дни рождения сотрудников и т. д., то необходимость собственного помещения становится все более очевидной.

К тому же имея собственный оборудованный учебный центр, можно минимизировать затраты на обучение сотрудников. Стоимость обучения будет включать в себя только оплату услуг учителя (тренера), тогда как при обучении вне компании, в стоимости будут и аренда помещения, и аренда оборудования, и кофе-брейки и прибыль обучающей организации.

К тому же в данном помещении возможно проведение каких-либо круглых столов с представителями туристического рынка, исполнительной и муниципальной властей, банковских структур. Это послужит укреплению связей компании с внешней средой и развитию партнерских отношений с различными сферами бизнеса.

Также для усовершенствования деятельности менеджеров и повышения оперативности получения информации о рейсах, отелях, турах и т. д. возможна разработка и внедрение новой компьютерной программы «Интернет база данных Земная ось».

Программа предназначена для создания, управления содержимым базы данных, содержащим следующие данные:

Предложения туроператоров Прейскуранты цен для расчета индивидуальных туров Возможность проведения статистических анализов (изменение цен, рейсов) Данные туристов для он-лайн бронирования Данные по отелям Ориентировочная экономическая эффективность от внедрения данной программы рассчитать пока не представляется возможным ввиду отсутствия опыта работы в подобных программах.

Однако, данная программа позволит менеджерам по продаже туров оперативно получать информацию по различным изменениям, касающимся цены тура, цены авиаперелета, местах в гостинице, горящих предложениях и т. д. А это значит у компании будет возможность рассчитывать новые туры с минимальными временными затратами и оперативно предоставлять данную информацию клиентам, что позволяет прогнозировать увеличение продаж туров и соответственно численности клиентов и доход компании.

Таким образом, можно сказать, что предложенные технические решения: приобретение и оборудование помещения под учебный центр и разработка и внедрение новой компьютерной программы «Интернет база данных Земная ось» является перспективным вложением средств в развитие компании ООО «Акватория».

Приобретение и оборудование собственного учебного центра позволит не только минимизировать затраты на обучение и развитие собственных сотрудников, но и будет способствовать укреплению корпоративного духа компании, а также позволит рассматривать в перспективе и другие возможности использования данного помещения для укрепления позиций компании на рынке туристических услуг.

Разработка и внедрение новой компьютерной программы позволит повысить конкурентоспособность компании за счет оперативного формирования и реализации новых туров, а также привлечь большее количество клиентов, предоставив им возможность стать пользователями данной программы (на определенных условиях).

Эффективность реализации мероприятий

Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства. [27, с.157]

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:

срок окупаемости затрат;

размеры прироста доходов;

минимум текущих затрат;

максимум прибыли;

минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. [24, с.163]

Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:

увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);

удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Результат может быть промежуточным — изменение количественной характеристики фактора и конечным — следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат — увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т. п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.

На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет. Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить однозначный ответ относительно эффективности именно управления персоналом. [4, с.248]

Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие — отрицательный.

В современной экономической литературе подчеркивается, что эффективность функционирования организации является понятием многофакторным им многопризначным. [49, с.113]

В рамках многофакторности можно выделить ряд частных показателей: эффективность производства; эффективность маркетинга; эффективность инноваций; эффективность использования персонала и т. д. Таким образом, общая эффективность Э может быть представлена в следующем виде:

Э = Э1 + Э2 + … Эn,

где Э1, Э2 … Эn — конкретные виды эффективности функциональных подсистем, а также видов деятельности организации.

При этом, эффективность управления персоналом организации по своей сути также является показателем многофакторным и многопризначным. В первую очередь она зависит от производительности труда персонала. При этом производительность следует рассматривать, как минимум, двусторонне: индивидуальную производительность и производительность задействованных в работе персонала организационно-техническим средств. Создание эффективной системы управления персоналом является прямой и непосредственной функцией, содержанием которой является обеспечение максимально высокого уровня индивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте, в иерархической структуре организации, независимо от ее размера.

Рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное управление персоналом в организации.

1. Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр

Д Кэр = ——————————-;

Зпр.

2. Коэффициент Кзу характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год:

Заз Кзу = ————————;

Зпр.

3. Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно производственного персонала пп показывает коэффициент Кз:

Чау Кз = ———————;

пп

4. Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления Чау:

П Кэа = ——————-;

Чау

5. Комплексный коэффициент Кок, позволяющий учесть влияние ряда прочих показателей на конечные результаты работы персонала, по формуле:

mi

Кок = Σ qi Ai ,

i=1

где mi — количество показателей, принятых для оценки вида управленческой деятельности; qi — коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным методом по характеру влияния на результат работы); Ai — количество баллов по пятибалльной шкале, оценивающей определенный вид деятельности руководства организации по управлению персоналом.

Останавливаясь на проблеме расчета экономической эффективности комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом Эсуп в компании «Акватория» необходимо отметить следующее. Экономическая эффективность складывается из суммы частных показателей, в т. ч. характеризующих многоступенчатый характер процессов непрерывного обучения, и соответственно, затрат на них. Таким образом Эсуn будет определяться по формуле:

Рсуn

Эсуn = ————————————— ,

Зсуn

где Рсуn — результативность реализации мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации;

Зсуn — затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

Произведем расчет данных показателей.

Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2010 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 5 963 000 рублей (табл. 2).

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут компании «Акватория» выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 8).

Таблица 8

Экономическая эффективность при внедрении разработанных рекомендаций Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 13 000×1×2×1×1,26 + 19 000 = 51 760 Затраты на разработку тренинга адаптации (з/плата менеджера по персоналу) 13 000 Затраты на разработку и проведение тренингов коммуникаций и делегирования полномочий Z2=Зi х Чi х М + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга) 13 000×1×1 + 16 000 = 29 000 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=К1+К2+К3-К4 2 000 Z3 — затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты 95 760 Текущие затраты Месячная з/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. расходы

13 000

4 600

1 400

Итого текущие затраты

19 000

Итого затраты (текущие + капитальные)

114 760 Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 5 963 000×0,005 =

= 29 815

Итого доходы от реализации предложений за год 29 815

Таким образом, полученные данные затрат и предполагаемой результативности позволяют нам произвести расчеты ООО «Акватория» за период 2010 г., экономическая эффективность совершенствования системы управления персоналом составила:

29 815 руб.

Эсуn ———————————— ———- = 0,26

114 760 руб.

Необходимо отметить, что величина показателя экономической эффективности свидетельствует об определенном уровне (не сильно высоком), реализуемых в ООО «Акватория» мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Отсутствие в компании «Акватория» современных технологий для подбора, оценки и развития персонала, оказывает отрицательное влияние на деятельность организации и приводит к многофакторным потерям.

Одной из ключевых задач совершенствования системы управления персоналом организации и является снижение такого рода потерь.

Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.

Сущность системного подхода сводится к тому, что деятельность любой части системы оказывает некоторое влияние на деятельность всех других ее частей. Рассмотрим, как предложенные нами рекомендации нашли свое отражения во всех подсистемах компании «Акватория» (табл. 9).

Таблица 9

№ п/п Подсистема Перечень реализ. мероприятий Ответственные Сроки 1. Маркетинговая подсистема Анализ использования трудовых ресурсов Изучение рынка труда с целью анализа спроса и предложений в туристическом бизнесе (для обеспечения трудовыми ресурсами) Генеральный директор, Управляющий директор Май 2011 г. 2. Производственная подсистема Организация Учебного центра для создания комфортных условий обучения и развития Установка новой компьютерной программы «Интернет база данных Земная ось» Управляющий директор Ведущие менеджеры Май 2011 г.

Постоянно 3. Управленческая подсистема Разработка стратегии управления персоналом в соответствии с выявленными направлениями для совершенствования Управляющий директор Июнь 2011 г. 4. Финансовая подсистема Разработка дополнительных соглашений по оплате наставничества Разработка учебных договоров на повышение квалификации, прохождение стажировок Формирование бюджета на обучение и развитие персонала Бухгалтер Бухгалтер Май 2011 г.

Май 2011 г. 5. Подсистема управления персоналом 1. Подбор персонала и его оценка с помощью модели компетенций.

2. Мотивация персонала с помощью проведения конкурса.

3.Переподготовка персонала с целью повышения квалификации.

4. Оптимизация организационной структуры Управляющий директор

Специалист компании IT Июнь 2011 г.

Май 2011 г.

Как мы видим, наибольшая ответственность за реализацию мероприятий лежит на Управляющем директоре. С одной стороны, он является руководителем и оказывает воздействие на выстраивание кадровой политики, обозначает цели и задачи управления персоналом, но ввиду малой численности компании, ему приходится быть одновременно и исполнителем собственных идей и планов.

Хотелось бы обратить внимание на то, что некоторые мероприятия присутствуют в нескольких подсистемах, связано это все подсистемы взаимосвязаны (системный подход) и изменение в одной неизбежно влечет с изменение во всей системе управления персоналом.

Таким образом, повышая качество отбора персонала, а также совершенствуя его профессиональные навыки, Управляющий директор на выходе получает большой ассортимент туров, который ориентируется на потребности клиентов, и как следствие увеличение объема продаж, а значит рост прибыли.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение тренингов персонала будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.

Но наши расчеты, все-таки приблизительны, так как мы уже говорили, все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект.

Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Также достаточно сложно количественно измерить изменения, происходящие с персоналом, в результате чего повышается производительность труда, объем продаж и т. д.

В таких случаях, как правило, речь идет о повышении уровня удовлетворенности трудом сотрудников, о росте лояльности к компании, как сотрудников, так и клиентов, о формировании достойного имиджа компании на рынке туристических услуг.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Заключение

В наше время туристическая индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открывается новые туристические фирмы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса.

В туристической индустрии слово «сервис», как уже отмечалось ранее, означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы клиентов. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются.

И чем выше культура и качество услуг обслуживания клиентов, — тем выше имидж предприятия, тем привлекательнее туристическая фирма для клиентов и, что не менее важно сегодня, — тем успешнее материальное процветание.

Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие.

Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги.

Поэтому, на сегодняшний день, руководство туристических компаний так много времени уделяет вопросу управления персоналом, его отбору, оценке, адаптации, а также обучению и развитию.

Целью данной работы являлась разработка рекомендаций по совершенствованию системы управлению персоналом компании «Акватория».

Непременным условием эффективной работы системы управления персоналом является развитие и функционирование всех ее подсистем: отбора и найма, оценки, адаптации, аттестации, мотивации и т. д.

Именно при таком подходе организация способна обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, а значит составить достойную конкуренцию на рынке товаров и услуг.

Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.

Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи работы решены и ее цель достигнута.

Список использованной литературы Конституция Российской Федерации. — М.: Приор, 2004. — 32с.

Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федер. закон. — М.: Собрание законодательства Российской Федерации № 35 от 4 октября 1996 г.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2006. — 428с.

Бабий Н. Гости или хозяева? // Российский турбизнес: проблемы и перспективы. — Омск: Омгпу- 2008. — С.25−26.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 765с.

Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. — 2006. — № 9. — С.23−25.

Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. — М: Прогресс-Академия, 2007. — 374с.

Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. — М.: Экономика, 2008. — 351с.

Веснин В. Р. Управление персоналом: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504с.

Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2008. — 349с.

Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем — Персонал.- 2008. № 7.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5.

Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. — 2009. — № 15. — С.17−21.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.: Инфра-М, 2008. — 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).

Капустин С.Н., Федосеев В. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2009. — 297с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — 440с.

Кнорринг В. Искусство управления. — М.: «БЕК», 2009. — 186с.

Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. — 193с.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).

Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.

Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ Под общ.

ред. И. И. Мазура.

М.: Высшая школа, 2003. — 273с.

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2008. — 275с.

Мартиросян Л. Осторожно! Сотрудники // Консультант директора. — 2000. — № 3 (111). — С.34−36.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — Москва — Новосибирск, 2010. — 279с.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. — 293с.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). — М.: РЭА им. Плеханова, 2007. — 183с.

Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 2. — С.81−82.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организаций). — Мн.: «НИИ труда», 2007. — 173с.

Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2009. — 293с.

Практикум по теории управления: Учебное пособие / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2009. — 271с.

Пронина Л. Б. Основы формирования куруртно-санаторного и туристического бизнеса // Проблемы современной экономики. — 2009. -№ 3 (31). — С.17−19.

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник. — М.: Аспект

Пресс, 2006. — 461с.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2007. — 311с.

Рудавина Е. Р. Рукомасов В.В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. — 217с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2007. — 357с.

Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2008. — 02.

03.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008. — 224с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2005. — 207с.

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2007. — 211с.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2005. — 367с.

Сотникова С.И., Маслов Е. В., Глазырин С. Ю. Управление конкурентоспособностью персонала. — Новосибирск: НГУЭУ, 2006. — 302с.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 214с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2006. — 317с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному // Турбизнес. — 2006. — № 9. — С.17−19.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — 349с.

Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2007. — 346с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. — 491с.

Филонович С. Р. Область HRM: трудности и перспективы интеграции // Российский журнал менеджмента. — 2007. — № 1. — С.69−71.

Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный директор. — 2008. — № 8. — С.32−34.

Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных предприятиях // Социологические исследования. — 2007. № 5. — С. 46- 53.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. — 355с.

Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. — 2004. — № 4. — С.21−25.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2005. — 438с.

Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом.: Учеб. — метод. пособие. — К.: МАУП, 2007. — 283с.

Приложение 1

анкета для руководителя турист

ИЧЕСКОЙ фирмы

Численный состав предприятия Укажите систему управления в Вашей фирме Назовите отделы в вашей организации работающие с клиентами Возраст сотрудников: (ЗВ)

— До 25

— От 26до 35

— Старше 35

Существует ли система поощрения сотрудников? Если да, то какая? (материальная, моральная) Обучение сотрудников. Как часто происходит обучение сотрудников

— раз в год,

— не пропускаете семинаров связанных с туризмом.

— не посещаете образовательные курсы.

— посещаете только те, которые представляют интерес для фирмы Знание рынка. По-Вашему сотрудник должен владеть знаниями, и представлениями о продукте, который он продает или вообще всем, что продает фирма?

Руководящий состав:

— Образование

— Знание рынка

— Сколько лет на руководящем посту

Приложение 2

Анкета для СОТРУДНИКОВ турист

ИЧЕских фирм

Как часто происходит обучение сотрудников Образование (необходимо указать, есть ли образование в области туризма, необязательно высшее) Мероприятия, которые применяются, для продажи тура?

Что на ваш взгляд является самым необходимым для сотрудника турфирмы?

Какова доля постоянных клиентов в вашей фирме?

Какие методы и стили вы используете в работе с клиентом: Чтобы получить результат «Покупали у нас, а не у конкурентов»?

Укажите наиболее важные факторы для продажи турпродукта?

Что на Ваш взгляд является самым важным для успешной продажи турпродукта?

Какие требования Вам предъявляло руководство при поступлении на работу?

Сколько лет на рынке Ваше предприятие?

Опыт работы (сколько лет в туризме — стаж) Приложение 3

Ключевые компетенции для сотрудников ООО «Акватория»

№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями организации (спектр услуг, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития организации 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6.

Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации Приложение 4

Модель компетенций с уровнями Компетенция 2 1 0 Планирование и организация 1. Умеет эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы.

2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения поставленных задач.

3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает возможные решения для достижения поставленных целей.

1. Слабо организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи.

2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя.

1.Не умеет организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы.

2.Не способен прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу.

3.Не достигает поставленных целей Качество работы 1. Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.

2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки 1. Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки.

2.При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки.

3.Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя 1. Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям.

2.Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат. Взаимодействие и сотрудничество 1. Способен эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей.

2.Готов к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений 1. Понимает значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами.

2.Не склонен к выполнению командной работы. 1. Не видит необходимости сотрудничать с другими.

2.Четко разделяет цели на «свои» и «чужие».

3.Не готов принимать участие в совместных проектах. Приверженность организации 1. Понимает ценность своей работы для компании.

2.Осознает значение принимаемых в компании решений.

3.Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий 1. Осознает долю своего участия в работе компании.

2.Работает по разработанной схеме, не интересуется новыми технологиями.

3.Готов реализовывать принимаемые решения. 1. Пассивен в отношении поиска новых идей и технологий.

2.Не интересуется планами развития компании Ориентация на результат 1. Понимание конечного результата поставленной задачи.

2.Разработка плана действий для достижения результата.

3.Потребность достижения результата собственными силами 1. Способен выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь.

2.При выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки.

3.Не всегда достигает необходимого результата. 1. Не стремится к решению поставленной задачи собственными силами.

2.Не получает удовлетворения от выполнения поставленной задачи.

3.Отсутствие понимания важности результата Ответственность 1. Готов нести ответственность за результаты своего труда

2. Умеет обеспечивать контроль над процессами, людьми и задачами.

3. Умеет делегировать полномочия (перераспределение зон ответственности). 1. Готов выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат.

2.Берет на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат 1. Не готов взять на себя ответственность за полученный результат.

2.Делегирует полномочия, не контролируя процесс выполнения Лидерство 1. Эффективно использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения поставленных целей.

2.Умеет видеть и использовать потенциал людей для их профессионального роста 1. Умеет оказывать влияние на людей.

2.Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но не знает, как его использовать 1. Не способен руководить людьми.

2.Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников.

3.Отсутствует стремление к лидерству.

Принятие решений 1. С готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение.

2. Способен приняв верное решение, реализовать его 1. Готов принять решение под воздействием сложившейся ситуации.

2.Способен реализовать принятое решение, но не уверен в результате 1. Избегает принятия решения.

2.Реализация принятого решения не дает желаемого результата.

Коммуникабельность 1. Стремится к пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном уровне.

2.Готов делиться опытом и информацией.

3.Ведет себя в манере, соответствующей ситуации 1. Пытается поддерживать необходимые связи.

2.Готов представлять обратную связь коллективу.

3.Стремится быть полноправным членом коллектива 1. Не стремится выстраивать долгосрочные рабочие отношения.

2.Не считает нужным обмениваться информацией.

3.Не интересуется чувствами и потребностями других людей (подчиненных).

Активность и энергичность 1. Принимает активное участие в деятельности организации.

2. Имеет достаточные физические способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их реализовать. 1. Принимает пассивное участие в деятельности организации.

2.Не стремится реализовать свою высокую работоспособность.

1.Не принимает участия в жизни организации.

2.Не имеет возможности показать высокую работоспособность.

3.Не имеет желания быть постоянно включенным в работу Работа с информацией 1. Способен эффективно собирать важную информацию, проявлять «активное» слушание.

2.Готов создавать информационное поле для коллег и получать обратную связь.

3.Умение собирать и использовать информацию для выполнения поставленных задач 1. Готов получить информацию и донести до коллег.

2. Не стремится быть в курсе происходящего 1. Не интересуется целями компании.

2.Не имеет потребности в обратной связи.

3.Не пытается собрать информацию для реализации поставленных задач.

Приложение 5

Тренинг КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ ЦЕЛИ:

Приобрести навыки работы в команде и лучше узнать друг друга Научиться более эффективному совместному общению и взаимодействию Научиться более точно получать и отслеживать обратную связь от собеседника Создание групповых норм и правил командного взаимодействия Отработка навыков совместного решения задач СОДЕРЖАНИЕ:

Создание команды. Что нужно для того, чтобы создать эффективную команду? Нормы команды способы распределения ответственности распределение ролей сплоченность Этапы формирования команды адаптация группирование разработка корпоративных правил и норм функционирование Постановка командной цели. Какая у нас цель? Почему? Коммуникации в команде Управление внутригрупповым взаимодействием Психологические закономерности при передаче, получении и сохранении информации точность и качественность передачи информации невербальные аспекты контакта при передаче информации техники получения и переработки информации (активное слушание, инициатива в ходе обсуждения, навыки убеждения собеседника) закономерности организации и реализации творческого процесса при решении задач в команде Этапы сплочения команды Распределение внутригрупповых ролей наработка навыков взаимопонимания и взаимодействия в группе позиции участников в контакте предотвращение и разрешение конфликтов внутри команды Инструменты сплочения команды Позиции, способствующие горизонтальной интеграции и вертикальной интеграции оптимальные позиции для делегирования ответственности осознание влияния индивидуальных систем ценностей руководителей на формирование команды Развитие творческого мышления и скорости поиска решений в совместной работе.

Подведение итогов РЕЗУЛЬТАТЫ ТРЕНИНГА: Предоставление всем членам команды возможности:

Оценки себя как члена команды, осознание и ощущение себя членом команды, а так же всех возможностей и преимуществ, которые это дает Понимание целесообразности работы единой командой, создание установки на достижение общей цели Формирование максимально позитивного отношения к коллегам, создание и укрепление благоприятного психологического климата в команде формирование и развитие навыков экономии времени в ходе совместной работы повышение эффективности делового взаимодействия внутри команды РУКОВОДИТЕЛИ И ЛИДЕРЫ КОЛЛЕКТИВА СМОГУТ:

Несколько по-иному взглянуть на своих подчиненных Научиться разрешать конфликтные ситуации и противостояние коллектива и отдельных его членов Проанализировать, как отношение руководителя влияет на формирование психологического климата в коллективе Получить ряд полезных советов, как из группы подчиненных создать команду, работающую в едином ритме и ради общей цели ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА: Тренинг проводится в форме ролевых игр, используется методика деловых игр. В ходе тренинга применяются различные виды командной и групповой работы, мозговой штурм

Генеральный директор Управляющий директор

Менеджеры по направлениям

Бухгалтер

Курьеры Собрание учредителей