Тема 14. Особенности функционирования предприятий, оказывающих услуги населению

Это также позволит разгрузить управляющего.

Несмотря на кризис, целесообразно ввести такую должность, т.к. все равно остаются компании и частные лица, желающие провести мероприятия в ресторанах, поэтому задачей менеджера будет не только взаимодействовать с потенциальными клиентами, но и привлекать их посредством личной продажи. Таким образом, рекомендуется в штат ООО «Эстора» ввести должность менеджера банкетного обслуживания, как и конкурентов. На сотрудника будет возложены функции поиска корпоративных клиентов, которые на сегодняшний день сами обращаются в ООО «Эстора», как правило, по советам деловых партнеров или знают о существовании ресторана от своих сотрудников (или же были в нем сами), а также взаимодействие с частными лицами, планирующими провести банкет.

Автором сформулированы обязанности менеджера банкетного обслуживания: формирование и поддержка клиентской базы ООО «Эстора»; разработка стратегии и реализации программы продаж банкетных услуг ООО «Эстора»; поиск новых клиентов; проведение предварительных переговоров с потенциальными заказчиками банкетных услуг; заключение договоров на оказание банкетных услуг; управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.

Подчиняться менеджер банкетного обслуживания будет управляющему. Личность менеджера по продажам: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность. Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать. Возраст: от 22 до 37 лет. Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.

Опыт работы: от 1 года в продаже гостинично-ресторанных услуг.

Заработная плата: 24 000 рублей (288 000 руб. в год). Данные получены путем анализа сайта

http://www.job.ru, на котором был осуществлен поиск вакансий с целью определения среднего уровня оплаты труда по данной позиции.

По мнению автора, для реализации стратегии по привлечению корпоративных клиентов потребуются также рекламные затраты, представленные в табл. 5. Как было выявлено, привлечение клиентов должно сопровождаться рекламными материалами. Затраты на печатные материалы представлены типографией «Профи Центр» на основе проведения расчетов по каждой статье заказа. Затраты на изготовление ручек представлены рекламным агентством «Остров».

Таблица 5 — Расчет затрат на мероприятия Средство рекламы Количество Стоимость Печать календарей ТРИО с логотипом 1000 шт. 50 руб. х 1000 шт. = 50 000 руб. Заказ ручек с логотипом 1000 шт. Стоимость ручек 9 руб. *1000 шт.

= 9000 руб.

Подготовительные работы = 450 руб.

Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт.

= 3600 руб.

Итого: 12 050 руб. Заказ папок для документов с логотипом 1000 шт. Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. *

1000 шт. = 9000 руб. Рекламные буклеты 1000 шт.

35 руб. х 1000 шт. =

35 000 руб. Информация на столах в ресторане 1000 шт. 19 600 руб. (обновление по мере необходимости) Визитки 1000 шт. 25 400 руб. Итого 131 450 руб.

3.3 Рекомендации по организации процедуры работы менеджера банкетного обслуживания с клиентами

Дадим также рекомендации по организации процедуры работы менеджера банкетного обслуживания с клиентами. При этом нужно учесть, что данная функция будет передана ему управляющим, который не сегодняшний день «ведет» клиентов.

Предлагаемый автором сценарий осуществления продажи банкетных услуг выглядит следующим образом:

при первом контакте с потенциальным клиентом, который, как правило, осуществляется по телефону, выявляются пожелания клиента, затем предлагается приехать в ресторан, чтобы уточнить все вопросы на месте;

при встрече подробно обсуждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания и возможная дата;

затем клиент может встретиться с шеф-поваром для конкретного обсуждения меню, если предполагается заказ авторских блюд;

рассчитывается примерная стоимость банкета;

для клиента менеджером банкетного обслуживания готовится проект договора на банкетное обслуживание, в который возможно, придется вносить в него некоторые изменения после того, как клиент обдумает предложение и добавит или уберет какие-то моменты;

клиент окончательно подтверждает свои намерения и звонит в кафе;

подписывается окончательный договор и клиента вручает задаток;

если клиент не перезвонил, менеджер сам с ним связывается для выявления причин отказа от проведения банкета в кафе.

Менеджеру банкетного обслуживания необходимо определить, в чем заключается коммерческий аргумент в пользу сделки именно с ООО «Эстора». В качестве преимуществ можно назвать уникальную концепцию, богатую коллекцию вин. Лучше продавать свои услуги в кафе. Обстановка в кафе, вкус предложенных на дегустацию блюд, фотографии, чистота и порядок на кухне произведут благоприятное впечатление на потенциального клиента.

Нужно отметить, что в сфере банкетного обслуживания крайне важна оперативность, т.к. клиент может быть в любой момент «перехвачен» конкурентами, особенно в преддверии праздников. Именно поэтому менеджеру банкетного обслуживания целесообразно разработать несколько типовых вариантов проведения обслуживания, которые позволят клиенту оценить широту предлагаемых вариантов облуживания, а также возможность получения индивидуального подхода. Также рекомендуется собрать коллекцию эффектных фотографий в аккуратном, профессионального вида портфолио для подтверждения того, какие мероприятия проводятся в ресторане. Стоимость изготовления портфолио с профессиональным фотографом — 12 тыс. руб. Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения банкетного обслуживания в ООО «Эстора». Ожидаемый рост товарооборота ООО «Эстора» после внедрения должности менеджера банкетного обслуживания — 7%.

В рамках совершенствования системы мотивации персонала ООО «Эстора» автор предлагает базовый размер оплаты труда (например, 10 000 руб. для официантов) увеличивать за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в ресторане (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, предлагается предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов. Таким образом, будет получена дифференциация оплаты труда. Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы — имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (табл. 6).

Таблица 6 — Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50 Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в табл. 7.

Таблица 7 — Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты Положительные отзывы посетителей о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта обслуживания Кп3 5% Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп4 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле Кп5 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле Кп6 5% Качество обслуживания посетителей (скорость обслуживания, вежливость, умение работать с клиентами, готовность помочь посетителям и др.) Кп7 10% 2. Понижающие коэффициенты Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб посетителей Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности оборудования Кс3 3% Несоблюдение стандарта обслуживания Кс4 7% Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида Кс5 4% Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т. п. Кс6 10%

Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):

Коэффициент качества труда (Ккт) = 100% + ΣКп + ΣКс.

Проведенный автором анализ показал, что сотрудники ООО «Эстора» не знаю, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях. Это определяется политикой кафе при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы. Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий. Вопросы размера чаевых не регламентируются руководством, и персонал самостоятельно принимает решение о том, стоит ли говорить другим сотрудникам об их размере, т.к. это дополнительное вознаграждение, не зависящее от руководства, а определяемое только качеством работы персонала и желанием посетителей его поощрить. Целесообразно сделать новую систему мотивации персонала открытой, чтобы не было непонимания относительно того, как качество работы влияет на размер оплаты труды. Размер чаевых при формировании системы оплаты труда не учитывается.

Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволит руководству кафе не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке. Ожидаемый рост товарооборота составит 3% за счет повышения качества работы персонала — удовлетворенные клиенты будут снова и снова возвращаться в ООО «Эстора» и будут советовать кафе своим знакомым.

Поддержание высокого уровня обслуживания в ООО «Эстора», по мнению автора, может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.

Обучение происходит в 2 этапа.

Подготовительный этап — тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства кафе.

Тренинг — тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного кафе с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе. Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности кафе (см. этап 1).

Для управляющего персонала автор рекомендует участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования кафе. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый тренинговой компанией ITC Group. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника — 11 800 рублей, продолжительность семинара — 16 академических часов (2 дня).

Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»:

Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.

Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.

Анализ месторасположения кафе. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах.

Оценка внешнего и внутреннего дизайна предприятия общественного питания с точки зрения соответствия его концепции.

Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания на предприятии общественного питания. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.

Анализ меню и ценовой политики предприятия общественного питания на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ меню.

Аудит маркетинговой деятельности предприятия общественного питания. Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.

Анализ организации управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.

Таким образом, кафе рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15−20%.

Итого: стоимость обучения: около 130 тыс. руб.

Ожидаемый эффект от обучения персонала — 1% за счет повышения качества работы персонала и повышения его квалификации.

Заключение

Таким образом можно сказать, что во многих странах мира издавна сервисный бизнес выполняет роль своеобразного мотора экономического развития и повышения эффективности общественного благосостояния. В России подобные механизмы стали зарождаться лишь на рубеже XIX—XX вв., протекая неравномерно в разных регионах и всюду приобретая немалое своеобразие. В этот период различные виды сервисного производства начинали распространяться из исторически сложившихся хозяйственных центров в средние и малые города, на слабо освоенные территории. Столетиями действовавшие традиции в сфере торговли, бытовых услуг, транспортных перевозок отмирали, нарождались новые принципы и организационные формы обслуживания.

В этих условиях предпринимательская активность сферы услуг стала со временем заметным фактором развития отечественного хозяйства современного типа. Субъекты сервисной активности чутко реагируют на общественные запросы, необходимость появления новых видов обслуживания, возможность получения прибыли в том или ином регионе страны. Огромную роль здесь играет инициатива и настойчивость людей, их умение принять во внимание различные трудности, преодолеть их, просчитав все плюсы и минусы своих шагов, а если надо, то рискнуть своим капиталом, что еще раз подтверждает высокую тенденцию к развитию.

Проведенная в работе диагностика текущего положения ООО «Эстора», позволило выявить некоторые проблемы в текущем функционировании предприятия. Обобщая результаты проведенного анализа, можно сделать следующие выводы относительно ООО «Эстора»:

в целом, в 2009 году ООО «Эстора» показал положительную динамику роста показателей, однако, продолжает сказываться влияние кризиса;

в 2008 году также произошло снижение количества банкетов во второй половине года, также под влиянием кризиса, в 2009 году ситуация начала стабилизироваться;

для проведения банкетов в ООО «Эстора» предполагается приглашение дополнительного персонала, численность которого зависит от количества участников банкета. При этом используется конкурентная почасовая оплата труда. Однако, с приглашенным персоналом иногда наблюдаются проблемы, связанные с низкой оценкой своей деятельности («унизительная работа») и нестабильным качеством работы;

ООО «Эстора» практически не проводит рекламную политику по привлечению клиентов для проведения банкетного обслуживания;

выявлены проблемы в обслуживании посетителей ООО «Эстора» как в индивидуальном, так и в банкетном формате;

целесообразно совершенствование системы мотивации персонала.

В результате исследования был разработан ряд рекомендаций по повышению культуры и качества индивидуального и банкетного обслуживания клиентов ООО «Эстора». Предложенные мероприятия позволят ООО «Эстора» повысить свою привлекательность в глазах потенциальных и существующих клиентов, а также решить проблемы, связанные с заполняемостью и качеством обслуживания.

Список используемой литературы

Федеральный закон от 08.

08.2001 № 128-ФЗ (ред. от 27.

12.2009) № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»

Федеральный закон от 28.

12.2009 № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»

Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги общественного питания. Общие требования ГОСТ Р 50 764−95

Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги населению. Термины и определения. ГОСТ Р 50 646−94

Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: ист. и соврем. практика, предпринимательство, менеджмент. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 318 с.

Виноградова М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. — М.: Дашков и К°, 2007. — 464 с.

Грибов В. Д. Экономика предприятия сервиса. — М.:Кно

Рус, 2008. — 276 с.

Гущин В. В. Сервисное право. — М.: Дашков и К°, 2008. — 395 с.

Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. — М.: Проспект, 2007. — 398с.

Жабина С. Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. — М.: Академия, 2005. — 512 с.

Карнаухова В. К. Сервисная деятельность. — Ростов н/Д:Мар

Т, 2006. 254с.

Катсигрис Костас, Томас Крис Учебник ресторатора: проектирование, оборудование, дизайн. — М.: Ресторанные ведомости, 2008. — 456 с.

Кристофер Э.-Т. Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном. — Рос

Консульт, 2008. — 456 с.

Марвин Б. Маркетинг ресторана. — М.: Литтерра, 2010. — 398 с.

Милл Р. К. Управление рестораном. — М.: Юнити, 2009. — 400 с.

Мишурова И. В. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика. — Ростов н/Д: Мар

Т, 2010. — 129 с.

Нестеров А. В. Сервис и услуги: комплексный подход. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 150 с.

Саак А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — СПб: Питер, 2007. — 512 с.

Сервисная деятельность / Под ред. В. К. Романовича. — СПб.: Питер, 2009. — 155 с.

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М.: Юристъ, 2001. — 568 с.

Солдатенков Д. Современный ресторан: новые форматы. — М.: Ресторанные ведомости, 2009. — 438 с.

Приложение 1

Анализ структуры товарооборота ООО «Эстора» по ассортиментным группам Ассортиментная группа 2007 2008 2009

Изменение 2009/2007

Изменение 2009/2008 тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % горячие закуски 23 319 16,3 23 370 15,6 21 428 14,4 -1942 91,69 -1891 91,89 гарниры 6867 4,8 6891 4,6 6547 4,4 -344 95,01 -319 95,35 горячее 24 892 17,4 26 216 17,5 25 743 17,3 -473 98,20 851 103,42 салаты 13 162 9,2 12 883 8,6 12 946 8,7 63 100,49 -215 98,36 десерты 4578 3,2 4344 2,9 4018 2,7 -327 92,48 -560 87,71 меню от шефа 8870 6,2 9588 6,4 11 607 7,8 2019 121,06 2737 130,86 супы 6581 4,6 6442 4,3 6547 4,4 106 101,64 -33 99,49 холодные закуски 14 735 10,3 14 232 9,5 14 434 9,7 203 101,42 -301 97,96 алкоголь 40 057 28 41 047 27,4 41 070 27,6 24 100,06 1014 102,53 напитки 4435 3,1 4794 3,2 4464 3 -330 93,12 29 100,66 Итого 147 495 100 149 806 100 148 806 100 -1000 99,33 1311 100,89

Приложение 2

Структура закупок ООО «Эстора»

Товар 2007 2008 2009 тыс. руб. уд. вес, % тыс. руб. уд.вес., % тыс. руб. уд.вес., % Винно-водочная продукция 19 900 21,4 20 187 20,7 20 562 21 Пиво 10 415 11,2 10 923 11,2 11 162 11,4 Мясо 13 669 14,7 14 531 14,9 14 883 15,2 Рыба и икра 9113 9,8 9655 9,9 10 085 10,3 Фрукты и овощи 7160 7,7 7704 7,9 7441 7,6 Мороженое 1488 1,6 1463 1,5 1371 1,4 Лимонад и вода 4370 4,7 4681 4,8 4602 4,7 Бакалея 5486 5,9 5656 5,8 5483 5,6 Чай и кофе 1860 2 2146 2,2 2056 2,1 Молоко и молочная продукция 4742 5,1 4974 5,1 5092 5,2 Масло растительное и пряности 1488 1,6 1560 1,6 1469 1,5 СМС и средства для уборки 1860 2 1950 2 1762 1,8 Сигареты 4463 4,8 4681 4,8 4798 4,9 Расходные материалы 5858 6,3 6144 6,3 5973 6,1 Прочее 1116 1,2 1268 1,3 1175 1,2 Итого 92 989 100 97 524 100 97 914 100

Приложение 3

Основные показатели деятельности ООО «Эстора»

Наименование показателя Ед. изм. 2009

Менеджер Мотивация Обучение 2010

Изменение +/- % Товарооборот Тыс. руб. 148 806 10 416 4464 1488 165 175 16 369 111,00 Себестоимость товаров и услуг Тыс. руб. 97 914 6854 2937 979 108 685 10 771 111,00 Валовая прибыль Тыс. руб. 50 892 3562 1527 509 56 490 5598 111,00 Коммерческие расходы Тыс.

руб. 5982 143 0 0 6125 143 102,40 Управленческие расходы Тыс. руб. 13 958 288 596 130 14 972 1014 107,27 Прибыль от продаж Тыс. руб. 30 952 3131 930 379 35 392 4440 114,35 Прочие доходы Тыс.

руб. 312 0 0 0 312 0 100,00 Прочие расходы Тыс. руб. 102 0 0 0 102 0 100,00 Прибыль до налогообложения Тыс. руб. 31 162 3131 930 379 35 602 4440 114,25 Налог на прибыль Тыс. руб.

7479 626 186 76 8367 888 111,87 Чистая прибыль Тыс. руб. 23 683 2505 744 303 27 235 3552 115,00 Рентабельность деятельности (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 31,61 45,68 31,67 38,70 32,56 0,95 х Рентабельность продаж (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 20,80 30,06 20,84 25,46 21,43 0,63 х

Менеджер по закупкам Администратор Бармены-кассиры

Уборщики

Официанты Рабочие кухни

Мойщики

Бухгалтер Повара

Шеф-повары

Старший администратор

Управляющий