Развитие системы мотивации труда

Рис. 9. Доли времени занятий каждого дня обучения в общем времени

Также на рисунке 10 приведена схема процесса обучения персонала.

Рис. 10. Схема процесса обучения персонала Отметим, что в настоящее время существует огромное количество методов решения задач подсистемы обучения сотрудников, таких как:

— метод организационного развития;

— метод обучения руководящих кадров;

— деловые игры;

— рабочая группа («кружок качества») и т. д.

Можно выделить основополагающие принципы, которые являются базовыми для построения успешной системы корпоративного обучения сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата».

1. Принцип практической необходимости.

Пример реализации — исследование деятельности организации:

— чтобы понять, действительно ли обучение поможет достижению необходимых задач или нужно использовать нетренинговые методы;

— чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить;

— чтобы выяснить, какими ресурсами располагает организация.

2. Принцип системности:

— чтобы сформировать целостное представление о построении системы;

— чтобы определить, что будет считаться результатом;

— чтобы поставить четко изложенные, реалистичные и измеримые задачи. Они определят уровень развития, на котором система обучения должна быть через несколько лет.

3. Принцип прозрачности.

Пример реализации — система внедрения обучения в организацию:

— чтобы персонал был поставлен в известность о действиях, которые ведутся по формированию обучения;

— чтобы персонал привыкал к тому, что в организации есть корпоративное обучение;

— чтобы персонал понимал, зачем нужно обучение и какую практическую выгоду оно принесет.

4. Принцип методологической ясности.

Пример реализации — положение по обучению:

— чтобы дать четкое представление о предмете и задачах обучения;

— чтобы проанализировать существующие методы обучения и выбрать наиболее подходящие;

— чтобы определить ответственных лиц и список задач.

5. Принцип субъективной оценки качества обучения.

Пример реализации — анкеты обратной связи:

— чтобы иметь возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать программу;

— чтобы иметь возможность оценить качество преподавания;

— чтобы оценить субъективное достижение целей у сотрудников.

6. Принцип объективной оценки качества обучения.

Пример реализации — оценка поведения на рабочем месте:

— чтобы оценить степень усвоения материала;

— чтобы определить степень использования навыков в работе.

7. Принцип суммарной оценки эффективности обучения.

Пример реализации — исследование изменения профиля компетенций:

— чтобы оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;

— чтобы определить причины неуспеха;

— чтобы начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить другую должность).

8. Принцип накопления знаний.

Пример реализации — банк знаний:

— чтобы предоставить возможность методической поддержки для сотрудников;

— чтобы иметь интеллектуальную базу при разработке программ в дальнейшем;

— чтобы использовать этот адаптированный материал непосредственно в производственных условиях.

9. Принцип увеличения возможностей (сокращения затрат).

Пример реализации: Система дистанционного обучения (СДО):

— чтобы автоматизировать процесс обучения региональных офисов;

— чтобы существенно сократить затраты на обучение по продукту;

— чтобы сэкономить на штатной единице регионального тренера по продукту.

10. Принцип поддержки менеджеров.

Пример реализации — стратегическая сессия с руководителями подразделений:

— чтобы вовлечь в реализацию проекта обучения и сформировать ответственность у руководителей подразделений;

— чтобы руководители могли сформулировать задачи и результаты, которых должны достигнуть их подчиненные;

— чтобы руководители умели поддерживать и развивать своих сотрудников после обучения на рабочих местах.

11. Принцип достаточной мотивации.

Пример реализации — программа кадрового резерва:

— чтобы выявить кандидатов на перспективные должности;

— чтобы оценить профессиональные качества кандидатов;

— чтобы увеличить кадровый потенциал.

12. Принцип поддержания навыков.

Пример реализации — система посттренингового сопровождения:

— чтобы закрепить полученные на тренинге навыки;

— чтобы сформировать понимание сотрудником, как практически нужно применять полученные знания.

13. Принцип внедрения результатов обучения.

Пример реализации — структурная реорганизация работы:

— чтобы сотрудники понимали, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности;

— чтобы иметь возможность контролировать применение навыков;

— чтобы повысить эффективность сотрудников.

Также приведем основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников (рисунок 11).

Рис. 11. Основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников

В заключении рассчитаем сумму денежных средств, необходимых для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений. В денежную сумму, необходимую для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений, входят следующие расходы:

— оплата работы тренеров — 12 000 рублей;

— затраты на организацию питания, кофе-брейки, приобретение продуктов, минеральной воды и так далее) — 3000 рублей;

— дополнительные расходы на технические средства, оборудование, необходимые материалы — 4000 рублей.

Следовательно, общая сумма денежных средств, необходимых для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений составляет 19 000 рублей.

Таким образом, можно сделать вывод, что обучение персонала с помощью тренинговых технологий в современном мире играет значительную роль в деятельности многих организаций. Система обучения и тренингов способна повысить конкурентоспособность персонала, что приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Определено, что для того чтобы обучить сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.

Во-вторых, предлагаем к реализации мероприятия по моральной мотивации сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата».

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом является максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников определяются изначально и персонал о них проинформирован.

Цель нематериальной мотивации в Некоммерческом партнерстве «Московская аудиторская палата» — повысить заинтересованность сотрудников в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

Предлагаем в Некоммерческом партнерстве «Московская аудиторская палата» проводить еженедельные, ежеквартальные и годовые собрания. На данных собрания сотрудники должны призываться к улучшению производительности, им будут вручаться грамоты, различные бонусы (призы, благодарственные письма, адресные подарки и т. д.).

Методы нематериальной мотивации будут применяться к конкретному сотруднику Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» либо реализовываться в безадресном порядке, то есть ко всем сотрудникам. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу.

Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата». Поощрение может быть на данных общих собраниях членов коллектива.

Денежные затраты на мероприятия по моральной мотивации сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» составят около 2000 рублей (призы, благодарственные письма, адресные подарки и т. д.).

В-третьих, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию — «Лучший сотрудник» Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется самостоятельно руководством Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» каждый месяц в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата».

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», вручается ценный подарок и благодарственное письмо.

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:

— оценочное собеседование;

— анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Таким образом, конкурс проводится в два этапа:

— 1-й этап — определение «Лучшего сотрудника квартала»;

— 2-й этап — определений «Лучшего сотрудника года».

Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т. д.

1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже.

2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, вручается ценный подарок от директора.

3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо ценный приз.

Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдан ценный подарок. Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.

Данная система позволит руководству Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников организации. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (награждения, подарки), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Денежные затраты на мероприятия по созданию номинации — «Лучший сотрудник» Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» составят примерно 9000 рублей. Следовательно, общие затраты на все проектные мероприятия составят примерно 30 000 рублей.

Что касается рекомендаций по внедрению проекта по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности, отметим, что ответственным за реализацию проекта рекомендуем назначить руководство Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата». Также рекомендуем провести внедрение проекта, последовательно реализуя следующие этапы.

1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности сотрудников (используемые методы: анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором сотрудникам будет объяснена цель новой системы мотивации. Данный этап необходимо проводить за 1 — 1,5 месяца до непосредственного введения новой системы мотивации трудовой деятельности сотрудников.

2 этап — разработка проекта и утверждение новой системы.

3 этап — этап внедрения (пилотажный проект). Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем по ходу данного этапа провести дополнительные собрания с сотрудниками по вопросам, которые могут возникнуть у них по мере действия новой системы мотивации и стимулирования.

4 этап — этап контроля (оценка эффективности). Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время действия новой системы мотивации трудовой деятельности. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить эффективность полученных результатов и возможность применения в дальнейшей практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.

5 этап — корректировка и распространение.

С целью повышения результативности при введении новой системы мотивации трудовой деятельности, необходимо обеспечивать выполнение следующих задач:

— обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);

— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;

— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);

— предотвращать / преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).

Таким образом, главными мероприятиями по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» будет обучение персонала с помощью тренинговых технологий коллективному принятию управленческих решений, введение моральных мотиваторов и введение конкурса «Лучший сотрудник Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата». Перейдем теперь к обоснованию эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Обоснование расчетной эффективности предложенных мероприятий

Важным шагом будет также обоснование эффективности разработанной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» с точки зрения возможных позитивных изменений, которые могут возникнуть в результате введения данной системы. Основанием служит опыт различных компаний, которые в прошлом реализовали подобные методы в своей деятельности.

Необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Рассчитаем основные экономические показатели, которые позволят ответить на данный вопрос. Расчет экономических показателей эффективности проектных мероприятий представлен в таблице 7.

Таблица 7

Экономические показатели эффективности проектных мероприятий в Некоммерческом партнерстве «Московская аудиторская палата»

Наименование показателя До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % Выручка, тыс. руб. 23 514,2 24 219,6 705,4 103 Себестоимость, тыс. руб. 20 832 20 912,88 80,88 100,38 Прибыль от реализации, тыс. руб. 2682,2 3306,72 624,52 123,28 Рентабельность деятельности, % 12,88 15,81 2,94 — Рентабельность продаж, % 11,41 13,65 2,25 ;

Методика расчета экономических показателей. Расчет экономических показателей будем производить нормативным методом. Мы планируем, что после совершенствования системы мотивации и стимулирования выручка компании увеличится примерно на 3% (по статистическим данным) и составит: 23 514,2 + 705,4 = 24 219,6 тыс. рублей.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость — 20 832 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 18 800 тыс. руб. и переменные затраты 2032 тыс. руб. Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними — 18 800 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

— переменные затраты на 1 рубль выручки = 2032 / 23 514,2 = 0,086;

— планируемые переменные затраты = 0,086*24 219,6 = 2082,88 тыс. руб.;

— затраты на проектные мероприятия — 30 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятий составит: 18 800 + 2082,88 + 30 = 20 912,88 рублей. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произойдет увеличение следующих показателей: прибыль — на 123,28%, рентабельность деятельности на 2,94% и рентабельность продаж на 2,25%.

К числу позитивных изменений, которым способствуют мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда в Некоммерческом партнерстве «Московская аудиторская палата», можно отнести следующие:

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— формирование современной системы мотивации и стимулирования труда;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— повышение обоснованности кадровых решений;

— использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации.

Таким образом, в заключение необходимо отметить, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности. При этом введение эффективной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» позволит повысить социальную эффективность деятельности, что может повлечь за собой повышение и экономической эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем итоги проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия.

Выявлено, что мотивация — это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала — это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала — это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике. Отмечено, что существует несколько форм стимулирования труда: помимо заработной платы, стимулирование труда может включать также виды экономического стимулирования (такие как премии, доплаты, различные выплаты и так далее) и неэкономического стимулирования (награждение грамотами, похвала, вынесение благодарности). Из данных мер и состоит система стимулирования труда сотрудников любой организации. При этом существует несколько моделей мотивации и стимулирования труда (классическая модель, модель объективной оценки результатов, модель субъективной оценки результатов, модель инвестиций в человеческий капитал, модель межфирменного стимулирования), а сам процесс мотивации и стимулирования труда сотрудников подразумевает действие принципов ощутимости, доступности, постепенности, минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетания моральных и материальных стимулов, а также сочетания позитивных и негативных стимулов.

Определено, что заработная плата — это важнейшая часть системы материального стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему премирования — бонусов, премий или добавочных вознаграждений. В некоторых организациях бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника. В России имеет место вознаграждение по итогам работы за год — тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии, существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда.

Во-вторых, был проведен анализ системы мотивации и стимулирования персонала Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата».

На основе проведенного анализа был сделан вывод, что успех деятельности Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» во многом зависит от персонала организации и необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в организации. Анализ деятельности Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» и системы мотивации трудовой деятельности сотрудников выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Учитывая положительный опыт организационных изменений, был сделан вывод о том, что методика оценки удовлетворенности персонала использована в Некоммерческом партнерстве «Московская аудиторская палата» как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной системы мотивации труда. По результатам опроса сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» было выявлено, что заслуживают совершенствования такие факторы как «переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать», «постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)», «полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства)», «участие в обсуждении и принятии решений».

В-третьих, были описаны пути совершенствования системы мотивации и стимулирования труда сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата».

Главными мероприятиями по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» будет обучение персонала с помощью тренинговых технологий коллективному принятию управленческих решений, введение моральных мотиваторов и проведение конкурса «Лучший сотрудник Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата». Отмечено, что обучение персонала с помощью тренинговых технологий в современном мире играет значительную роль в деятельности многих организаций. Система обучения и тренингов способна повысить конкурентоспособность персонала, что приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Определено, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.

Также было отмечено, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности. При этом введение эффективной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата» позволит повысить социальную эффективность деятельности, что может повлечь за собой повышение и экономической эффективности.

Таким образом, цель дипломной работы, которая заключалась в анализе системы мотивации и стимулирования труда сотрудников организации на примере Некоммерческого партнерства «Московская аудиторская палата», была достигнута.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ Авдеев В. В. Управление персоналом: учебник / В. В. Авдеев. — М.: «Финансы и статистика», 2002. — 544 с.

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие / А. Н. Аверин. — М.: Изд-во РАГС, 2004. — 224 с.

Адамчук В. В. Экономика труда: учебник / В. В. Адамчук. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. — 431 с.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50−52.

Большаков А. С. Менеджмент / А. С. Большаков. — СПб.: Питер, 2000. — 160 с.

Бороненкова С. А. Управленческий анализ / С. А. Бороненкова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 384 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.

Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов / В. П. Грузинов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 535 с.

Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.

Зущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П. Л. Костин. — М.: РАГС, 2003. — 315 с.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В. Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 5. — С. 28−30.

Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / под редакцией Н. В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2005. — 656 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304 с.

Коблева А. Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А. Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 2.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2004. — № 1. — С. 38−41.

Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.

Красовская Л. С. Механизм управления кадрами / Л. С. Красовская // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 4.

Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.

Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами / М. Луконина // Справочник кадровика. -

2005. — № 2. — С. 106−110.

Магомедов А. М. Экономика предприятия: учебник / А. М. Магомедов. — М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 352 с.

Макарова И. К. Управление персоналом: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — 98 с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. — М.: Дело, 2007. — 232 с.

Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 702 с.

Модели и методы управления персоналом / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. — 464 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2003. — 288 с.

Одегов Ю. Т. Управление персоналом: учебник / Ю. Т. Одегов, П. В. Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2005. — 238 с.

Остапенко Ю. М. Экономика труда / Ю. М. Остапенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.

Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В. П. Пашуто. — М.: Кнорус, 2005. — 320 с.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2006. — 224 с.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография / под науч. ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Информ-Знание, 2002. — 484 с.

Попова Н. В. Особенности организации стимулирования труда специалистов / Н. В. Попова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 3.

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49−65.

Самыгин С. И. Менеджмент персонала: учебник / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д.: Мар

Т, 2001. — 480 с.

Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс. — СП.: Питер, 2005. — 320 с.

Седых Л. А. Дисциплинарная практика как фактор стимулирования работников / Л. А. Седых // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 1.

Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — 288 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.

Управление персоналом / под ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 488 с.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.

Хохлова Т. П. Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию / Т. П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 1.

Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — 224 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций / С. В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. — 368 с.

Экономика предприятия: учебник / под редакцией А. Е. Карлика. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 432 с.

Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2008. — 80 с.

Яковлев Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. — М.: МЦФЭР, 2003. — 448 с.

Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:

http://www.galla.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Методика диагностики мотивационной сферы работников

Анкета

1. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?

2. Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.

3. В какой мере существующая система оплаты труда мотивирует вашу трудовую активность?

4. Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.

5. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?

6. Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.

7. В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?

8. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?

9. В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?

10. Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?

11. В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц. пакет?

12. В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?

13. В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?

14. В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?

15. В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?

16. В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?

17. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?

18. В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?

19. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?

20. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?

21. В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?

22. В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?

23. В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 62.

Шапиро С. А. Мотивация: учебник. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — С. 5.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 484.

Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:

http://www.galla.ru

Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:

http://www.galla.ru

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — С. 139.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 158.

Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — С. 13.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — С. 458.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 136.

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 279.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 485.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 364.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50.

Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — С. 82.

Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В. П. Пашуто. — М.: Кнорус, 2005. — С. 306.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49−65.

Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В. П. Пашуто. — М.: Кнорус, 2005. — С. 270.

Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 115.

Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2008. — С. 34.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — С. 144−145.

Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс. — СПб.: Питер, 2005. -

С. 179.

Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В. П. Пашуто. — М.: Кнорус, 2005. — С. 280.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — С. 154.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. — М.: «Добрая Книга», 2006. — С. 205.

Применение пирамиды потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. Режим доступа:

http://www.cfin.ru

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 369.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 143−154.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 154.

ВХОД Задача и возможное вознаграждение

ОЦЕНКА Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

РЕШЕНИЕ Выработка расположения и определение поведения

ВЫХОД Осуществление действий и получение результата

Новые задачи

Вознаграждение

Интерес к труду / ЗП

Условия труда

Хороший коллектив

Престижная работа

Самостоятельность / Проф. рост

График работы

Установление нормативов и создание условий для заинтересованности работника

Проверка возможности правильно делать работу

Стоимостной анализ

Проверка соответствия требованиям

2 этап — анализ качества выполнения работ

1 этап — определение потребностей в обучении

Устранение помех

Практика и тренинг

Изменение работы

Эффективность

Затраты

Повышение результативности

Потенциалы сотрудников:

— квалификация;

— развитие управленческого потенциала;

— международное развитие персонала

Возможность работать

Готовность к работе

Способность к работе

Структура персонала:

— структура управленческого персонала;

— рабочее время;

— вознаграждение;

— новые структуры рабочих

Групповое лидерство:

— командная ориентация;

— руководство;

— новые требования к сотрудникам;

— деловое общение

Оптимизация расходов на персонал

Баллы

Безопасность

Принадлежность и причастность

Признание и самоутверждение

Самовыражение

Физиологические потребности

Факторы

Гигиенические:

— политика фирмы и администрации;

— условия работы;

— заработок;

— межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

— степень непосредственного контроля за работой

Мотивационные:

— успех;

— продвижение по службе;

— признание и одобрение результатов;

— высокая степень ответственности;

— возможности творческого и делового роста