Совершенствование системы управления персоналом на ОАО «Гатчинское ДСК»

Усиление командного духа, целенаправленное формирование энергии единства.

По итогам программы необходимо проведение закрепляющего тренинга с аудитом деловых предложений, разрабатывающихся в ходе реализации программы участниками, который проводится в форме групповой работы с привлечением специалистов Службы по работе с персоналом.

Так как большой процент сотрудников был недоволен уровнем оплаты труда, стоит разработать и внедрить Положение об оценке, целью которого будет обоснование различий в размерах оплаты труда (Приложение 8).

Таким образом, реализация разработанных мероприятий даст нам возможность:

— повысить качество кадрового состава ОАО «Гатчинский ДСК», а значит, минимизировать затраты на подбор и адаптацию персонала, за счет сокращения текучести кадров;

— создать управленческий резерв организации;

— повысить уровень удовлетворенности сотрудников, что будет способствовать росту лояльности.

Оценка социально-экономической эффективности проекта

Рассчитаем затраты, связанные с совершенствованием системы управления персоналом и развитием кадрового ресурса ОАО «Гатчинский ДСК», и планируемый экономический результат (табл. 15).

Таблица 15

Расчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных мероприятий Наименование показателей затрат на разработку мероприятий

Формула расчета

Значение (руб.) Капитальные (единовременные) затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 17 000×4×1×1×1,26 + 25 000 = 110 680 Затраты на разработку и проведение Центра Оценки Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение Центра Оценки) Z2 = 15 000×2×0,5×1×1,26 + 21 000 = 39 900 Затраты на разработку проекта «Положение о формировании кадрового резерва» Z3=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы Z3 =13 000×1×0,5×1×1,26 = 8 190 Затраты на разработку проекта «Положение о проведении оценки персонала» Z4=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент на соц. страхование (1,26)

Зпр — другие расходы Z4 =13 000×1×0,5×1×1,26 = 8 190 Затраты на разработку проекта «Программы обучения управленческого персонала» Z5=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (1)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы Z5 = 3 000×1×1×1×1,26 = 16 380 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z6=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z6 = 4500 + 3600+1631 = 9 731 Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления Кп. к — затраты на переподготовку персонала Ко. с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Кв — сумма высвобожденных тех.

ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6

Z = 110 680 + 39 900 + 8190 + 8190 + 16 380 + 9371 = 193 071 Текущие затраты З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. Расходы

Z=∑ Zi

i=1

Z1 — основная и доп. з/п

Z2 — отчисления на соц. страхование

Z3 — канц. расходы

Z4 — повышение квалификации персонала Z = 15 000 + 15 000×26% + 2400 + 7130 =

Итого текущие затраты 28 430 Итого затраты (текущие + капитальные) 221 501 Экономический результат от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг (табл. 5)

К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)

355 915 000×0,005 =

= 1 779 575

Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (табл. 15), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 15).

Отсюда вычислим ЧДД = (1 779 575 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/197 769) * (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 7,01

Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа организации и увеличение его доходности.

Для того чтобы все наши мероприятия были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 16).

Таблица 16

План внедрения мероприятий проекта по совершенствованию системы управления персоналом и развитию кадрового ресурса ОАО «Гатчинский ДСК»

Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования 3 дня Директор Службы по работе с персоналом Генеральный Директор 2. Согласование проекта о проведении оценки персонала с финансовой службой Расчет затрат на систему премирования и утверждение Положения о проведении оценки персонала 3 дня Директор Службы по работе с персоналом Финансовый директор Генеральный Директор 3. Согласование проекта по формированию кадрового резерва Утверждение процедуры отбора кандидатов в управленческий резерв 3 дня

Менеджер по персоналу

Директор Службы по работе с персоналом 4. Согласование Программы обучения для управленцев Утверждение Программы развития резервистов 3 дня Директор Службы по работе с персоналом Финансовый директор Генеральный Директор 5. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Оценки и Обучения 2 дня Менеджер по персоналу Директор Службы по работе с персоналом 6. Проведение оценки по компетенциям Корректирование модели компетенций 5 дней Менеджер по персоналу, внешний консультант Директор Службы по работе с персоналом 7. Проведение Центра Оценки Отбор кандидатов в кадровый резерв 5 дней Менеджер по персоналу, тренер Директор Службы по работе с персоналом 8. Формирование групп по результатам Центра Оценки и проведение обучения для резервистов по разработанной Программе Получение обратной связи от обучающихся для корректировки Программы 10 дней Тренер Директор Службы по работе с персоналом 9. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней Менеджер по персоналу, экономист Директор Службы по работе с персоналом Итого: 39 дней Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных мероприятий составляет 2 месяца (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 2−3 месяца.

Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данных мерпориятий, это негативное отношение персонала к нововведениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях внедрения предложений, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому так важно при внедрении провести собрания с коллективом, чтобы сотрудники имели возможность позадавать вопросы, уточнить нюансы планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Пресловутая «обратная связь», которую так любят американцы и не умеют использовать русские.

заключение

Целью данной работы являлась разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Гатчинский ДСК».

Рассмотрев теоретические основы формирования систем управления персоналом, а также обобщив опыт отечественных и зарубежных организаций, мы можем обозначить главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Структура системы управления персоналом может быть различной, в основном это зависит от размеров организации: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Но непременным условием эффективной работы системы управления персоналом является развитие и функционирование всех ее подсистем: отбора и найма, оценки, адаптации, аттестации, мотивации и т. д. Именно при таком подходе организация способна обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, а значит составить достойную конкуренцию на рынке товаров и услуг.

Анализ основных функций системы управления персоналом ОАО «Гатчинский ДСК» помог определить нам резервы для развития, этим направлением стала разработка новых «инструментов» для оценки, развития и продвижения персонала.

Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.

Необходимым условием для успешной реализации нашего проекта является привлечение персонала к разработке и внедрению сделанных предложений.

Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи дипломного проекта решены и его цель достигнута.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. — 428с.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 765с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 321с.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — 504с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2005 г.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2005. — 448с.

Деслер Г. Управление персоналом. -М.: Бином, 2005. — 213с.

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: Экономика, 2008. — 97с.

Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулирование и развитие персонала. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2007. — 99с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 320с.

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2008. — 294с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 357с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнескукс, 2005. — 288с. — (Серия «Бизнес на 100%»).

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — 447с.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2005. — 297с.

Кнорринг В. «Искусство управления». — М.: «БЕК», 2004. — 257с.

Магура М. И., «Поиск и отбор персонала». — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 319с.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. — 293с.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2007 г. — 240с. (Серия «Новые технологии»)

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004. — 265с.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. — 249с.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организаций). — Мн.: «НИИ труда», 2007. — 173с.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник-М.: Аспект

Пресс, 2006. — 416с.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2004. — 137с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2005. — 363с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008. — 224с.

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2007. — 211с.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2005. — 367с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 278с.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 214с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2006. — 317с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2006. — 321с.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2008. — 208с.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс. — 2004. — № 3(12) — с. 28−31.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник. — 2008. — № 8(20) — с. 20−25.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. — М.: «Вершина», 2004. — 224с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. — 355с.

Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом.: Учеб. — метод. пособие. — К.: МАУП, 2007. — 283с.

Приложение 1

Информационная записка о движении кадров за период с 01.

01.2008г. по 31.

12.2009г. в подразделениях Бухгалтерия, Финансовый отдел, ОПиЭА в ОАО «Гатчинский ДСК»

Подразделение Принято Уволено Финансовый отдел 6 6 Бухгалтерия 10 8 ОПиЭА 1 0 Всего 17 14

Коэффициент движения кадров — это соотношение количества уволенных сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.

Коэффициент движения кадров в фин.

отделе составляет:

6 (число уволенных сотрудников) * 100% = 100%

6 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент движения кадров в бухгалтерии составляет:

8 (число уволенных сотрудников) * 100% = 40%

20 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент движения кадров в плановом отделе составляет:

0 (число уволенных сотрудников) * 100% = 0

6 (среднесписочная численность сотрудников)

Итого по трем подразделениям:

14 (число уволенных сотрудников) * 100% = 43,8%

32 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент обновления кадров — это соотношение количества принятых сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.

Коэффициент обновления кадров в фин.

отделе составляет:

6 (число принятых сотрудников) * 100% = 100%

6 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент обновления кадров в бухгалтерии составляет:

10 (число принятых сотрудников) * 100% = 50%

20 (среднесписочная численность сотрудников)

Коэффициент обновления кадров в плановом отделе составляет:

1 (число принятых сотрудников) * 100% = 16,7%

6 (среднесписочная численность сотрудников)

Итого по трем подразделениям:

17 (число принятых сотрудников) * 100% = 53,1%

32 (среднесписочная численность сотрудников) Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от ___________200_

_____________ Генеральный директор

1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя генерального директора по персоналу, руководителей структурных подразделений, сотрудника Департамента персонала.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет компании;

перевод на другую должность или увольнение.

Приложение 3

Оценочный стандарт

(заполняется непосредственным руководителем)

Опыт работы, профессионализм Имеет высшее образование не по профилю ________

Имеет высшее образование по профилю ________

Имеет средне-специальное профильное образование _______

Имеет среднее образование ________

От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет ______

При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т. д.) ________

Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать ________________

Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессионал ________________

Имеются достаточные профессиональные знания ___________

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ____

Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию __

Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________

Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности ______

Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться _________

Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим ______________

Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений _______

Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться ____

Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения _______

Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ___

Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ___________________________

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов ____

Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _____

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя _______

Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений ________

Управленческие и организационные способности

Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________

Имеет необходимые знания о теории и методах управления ________

О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому _____

Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями _______________

Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________

Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________

Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________

Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне ______

Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______

Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________

Не способен как — либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________

Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед ______

При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия ____

При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия ____

При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ______

При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется _____

Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач ________

Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Не способен справляться с организационными вопросами ________

Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________

Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ________

В полной мере использует свои полномочия, права и власть _______

Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий ______

Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть _______

Отношение к работе

Работает «от звонка до звонка» ______

Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени _____

Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______

Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня ______

Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _______

Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _______

Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______

Недостаточно верит в свои силы ____

Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______

Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее

абсурдность _______

Иногда под давлением может изменить свое мнение ______

Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ____

Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______

Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное _________

Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______

Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______

Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______

Свои обещания обычно старается выполнить _______

Часто не выполняет своих обещаний ______

Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ___

Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______

Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______

Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______

Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______

Оценивается________________________________________(ФИО оцениваемого) Оценку проводил__________________________________________________________

Должность_______________________________________________________________

Дата_____________________________________________________________________

Приложение 4

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

_________

«__» ___________

Положение о введении в должность

1. Область применения

Настоящий документ устанавливает организацию и порядок проведения процесса введения в должность на предприятии вновь принятых работников.

Введение

в должность — совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.

Общие положения

2.

1. Программа введения в должность (Приложение № 1) работников направлена:

— на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

— на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

— на снижение дискомфорта первых дней работы;

— на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

2.

2. Продолжительность адаптационного периода от 1 до 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.

Порядок проведения процесса введения в должность

3.

1. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления менеджеру по персоналу заявки на подбор персонала на вакантную должность. Менеджер по персоналу ведет прием заявления на вакантную должность и передает заявление на подпись Директору СРП, а тот Генеральному директору.

3.

2. Менеджер по персоналу подписывает Трудовой договор с работником, знакомит его с документами под роспись:

Правилами внутреннего трудового распорядка,

Коллективным договором (если таковой имеется),

Положением об оплате труда.

3.

3. Менеджер по персоналу знакомит работника с историей организации, услугами, традициями. Разъясняет общий режим работы (график работы, перерывы, выходные, отпуска), требования к работе (правила внутреннего трудового распорядка).

3.

4. Работник подписывает Должностную инструкцию, с которой его знакомит менеджер по персоналу и непосредственный руководитель.

3.

5. Менеджер по персоналу знакомит работника с существующей на предприятии системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплатой отпускных и больничных), существующими социальными льготами и гарантиями, с правилами увольнения.

3.

6. Инженер по ТБ и ПБ знакомит работника с правилами техники безопасности и пожарной безопасности под роспись «ознакомлен» в Журнале по ТБ и ПБ.

3.

7. Непосредственный руководитель, (менеджер по персоналу) сообщает работнику место и время выхода на работу.

3.

8. В первый рабочий день менеджер по персоналу делает для нового сотрудника ознакомительную экскурсию по предприятию.

3.

9. В первый день работы непосредственный руководитель назначает наставника из числа персонала структурного подразделения (или является им сам). Права и обязанности наставника определяются Положением о наставничестве. Менеджер по персоналу готовит проект приказа о наставничестве. Руководитель знакомит нового работника с сотрудниками, с которыми работник будет взаимодействовать.

3.

10. В течение первых 2−3 дней непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с технологией работы, рабочим местом, работой оборудования, с документами, инструкциями и т. д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

3.

11. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы знакомит нового работника с принятыми методами планирования, отчетности и контроля.

3.

12. Наставник (в случае отсутствия такового — непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, обучает методам и приемам работы, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

4. Оценка деятельности работника в период испытательного срока

4.

1. За неделю до окончания испытательного срока (либо раньше, если это необходимо), наставник и непосредственный руководитель заполняют лист оценки деятельности работника в период испытательного срока (Приложение № 2). Каждый из них ставит отметку по категориям, согласно выбранному рангу (от 1 до 5), (п. 2 Приложения № 2) и вписывают рекомендации в п. 3 Приложения № 2.

4.

2. В п. 2 Приложения № 2 менеджер по персоналу выводит общую оценку выполненной работы работником за период испытательного срока путем суммирования всех оценок по столбцам и деления их на 7.

4.

3. На основании полученных результатов генеральный директор принимает решение:

— продолжить трудовые отношения,

— уволить.

Директор СРП ___________________________ «_» _________200 г.

Приложение 5

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

_________

«__» ___________ 2007 г.

Положение о наставничестве

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество — форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

Наставник — опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.

Стажер — лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.

Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

Общие положения

1.

1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.

Область применения Положения:

определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;

определяет цели осуществления наставничества;

устанавливает требования к организации наставничества;

определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;

устанавливает порядок назначения наставника;

определяет формы работы наставника с сотрудником;

устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;

определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

Цели наставничества

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.

Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.

Организация наставничества

Наставничество устанавливается на период прохождения стажером испытательного срока;

Оплата наставничества производится в соответствии с п.___ Доплаты и надбавки «Положения об оплате»

Наставником может быть непосредственный руководитель или назначенный им сотрудник:

обладающий высокими профессиональными качествами;

имеющий стабильные показатели в работе;

располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;

обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется Приказом, проект которого готовит помощник инспектор по кадрам.

Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

В первые 2−3 дня, в соответствии с планом введения в должность, наставник знакомит стажера с:

функциональными обязанностями, технологией работы, работой и обслуживанием оборудования, рабочим местом сотрудника (стажера),

регламентирующими инструкциями, правилами, принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля, возможными сложностями производственного процесса, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений

Наставник в течение первого рабочего месяца обучает стажера методам и приемами работы.

3.

4. Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.

Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку в повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.

Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру). Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).

Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится за неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо.

По завершению испытательного срока наставник и непосредственный руководитель стажера заполняют лист «Оценки деятельности работника в период испытательного срока», в котором каждый из них в колонке «Отметка» выбирает соответствующей его мнению ранг (от 1 до 5) по каждой категории. В конце руководитель и наставник выводят оценку выполненной работы сотрудника и рекомендации.

Отчет предоставляется зав. производством для последующей обработки, он выводит средний балл методом сложения оценок и деления их на 7.

Основываясь на данных, полученных в отчете, зав. производством принимает решение и сообщает о нем генеральному директору:

— Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты (3,5- 5 баллов), то новый сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;

— Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты, сотрудник подлежит увольнению.

Права и обязанности наставника

Наставник имеет право:

Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.

С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.

Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.

Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.

Наставник обязан:

Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.

Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.

Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.

Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) в форме оценочного листа по завершению срока наставничества.

Права и обязанности сотрудника (стажера)

Сотрудник (стажер) имеет право:

5.

1. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.

Сотрудник (стажер) обязан:

5.

2. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий

5.

3. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.

5.

6. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.

Директор СРП _________________ _________________

Приложение 6

Анкета удовлетворенности трудом Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Параметры деятельности удовлетворен скорее удовлетворен, чем не удовлетворен затрудняюсь ответить скорее не удовлетворен, чем удовлетворен не удовлетворен 1. Размер заработной платы 2. Режим работы 3. Соответствие работы личным способностям Уровень организации труда Отношения с коллегами Приложение 7

Ключевые компетенции для сотрудников ОАО «Гатчинский ДСК»

№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями организации (спектр услуг, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития организации 5.

Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации Приложение 8

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения оценки персонала Настоящий порядок вводится в действие с _________________ с целью установления обоснованного различия в размерах оплаты труда в зависимости от квалификации и качества исполнения работником его должностных обязанностей, эффективности его деятельности.

1. Общие положения.

1.

1. Настоящее положение обеспечивает создание условий для индивидуального подхода к оплате труда работника, возможности ее изменения в зависимости от соблюдения комплекса требований, выполнение которых зависит исключительно от самого работника.

1.

2. Оценка персонала проводится в два этапа:

1.

2.1. Оценка исполнительской деятельности за месяц (проводится для руководителей, специалистов и служащих).

1.

2.2. Ежегодная оценка (проводится для всех сотрудников Общества).

2. Оценка исполнительской деятельности за месяц.

2.

1. Результаты исполнительской деятельности за месяц оказывают влияние на размер внутрипроизводственной премии, начисление и выплата которых производится в соответствии с «Положением об оплате труда».

2.

2. Результаты оценки исполнительской деятельности за месяц не оказывают влияния на размер должностного оклада и других выплат в соответствии с Положениями, действующими в Обществе.

2.

3. Оценка исполнительской деятельности за месяц проводится непосредственным руководителем работника.

2.

4. Оценка исполнительской деятельности за месяц проводится за период с 1-го по последнее число месяца.

2.

5. Работник, вновь принятый на предприятие, оценивается по истечению испытательного срока (до 3-х месяцев). Оценка производится за период с 1-го по последнее число месяца, следующего за датой окончания испытательного срока.

2.

6. При переводе работника на вышестоящую должность (разряд) и при внутреннем перемещении, оценка производится за период с 1-го по последнее число месяца, следующего за датой назначения (перемещения).

2.

7. Результаты оценки исполнительской деятельности за месяц работника представляются менеджеру по персоналу не позднее 3-го числа месяца, следующего за периодом оценки.

2.

8. Непосредственный руководитель, проводивший оценку исполнительской деятельности за месяц, обязан ознакомить работника с результатами оценки до передачи результатов менеджеру по персоналу.

3. Общие критерии оценки исполнительской деятельности за месяц.

3.

1. При проведении исполнительской оценки деятельности за месяц Общество предъявляет к персоналу ряд требований, обеспечивающих взаимовыгодное сотрудничество Общества и работника. Максимальная оценка текущей деятельности работника может быть дана при соответствии его следующим критериям:

3.

1.1. Руководитель:

— Руководит работой подразделения в направлении значительного улучшения достигнутых результатов. Строит работу в неразрывной связи с перспективой развития.

— Ответственен за эффективное функционирование находящегося в его подчинении подразделения и создает внутри этого подразделения микроклимат, при котором каждый работник стремится внести максимальный вклад в достижение цели подразделения и Общества.

3.

1.2. Специалист:

— Проявляет полную самостоятельность в выполнении производственных функций. Охотно принимает на себя особо ответственные задания. Всегда добивается поставленных целей.

— Выполняет работу без ошибок, на высоком техническом уровне, в срок или досрочно.

3.

1.3. Служащий:

— Работа выполняется без ошибок, на высоком техническом уровне, в срок или досрочно.

3.

1.4. Рабочий:

— Работа выполняется без ошибок, на высоком техническом уровне, в срок или досрочно.

3.

2. Действительная оценка исполнительской деятельности за месяц персонала должна отражать степень соответствия результатов труда конкретного работника стандартам исполнения.

4. Процедура оценки исполнительской деятельности руководителей, специалистов и служащих.

4.

1. Оценка исполнительской деятельности руководителей, специалистов и служащих проводится на основании мероприятий, задач и целей, запланированных на месяц.

4.

2. Не позднее 28-го числа месяца предшествующего периоду оценки, руководитель совместно с работником заполняет столбец «Виды работ» Листа оценки исполнительской деятельности.

4.

3. Работы, перечисленные в столбце «Виды работ» Листа оценки исполнительской деятельности за месяц имеют силу индивидуального плана работника и не должны содержать общефирменных показателей премирования и перечисления должностных обязанностей работника.

4.

4. В течение месяца, за который проводится оценка, план может быть скорректирован в соответствии с изменением целей и задач, стоящих перед работником, структурным подразделением и Обществом в целом.

4.

5. Оценка исполнительской деятельности руководителей, специалистов и служащих есть сравнение запланированных мероприятий, задач, целей и показателей работы (столбец «Виды работ» Листа оценки) с фактически проведенными мероприятиями, выполненными задачами, достигнутыми целями и показателями.

4.

6. Для оценки проведенных мероприятий, выполненных задач, достигнутых целей и показателей используются следующие критерии:

— КАЧЕСТВО

— ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ/СРОКИ

— САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ КАЧЕСТВО. По данному критерию оценивается аккуратность, тщательность и приемлемость выполнения работы, возможность дальнейшего использования результатов работы. Выполнение работ по критерию КАЧЕСТВО оценивается по 3-бальной шкале, где

оценка «0» — качество работы неприемлемо, работа выполнена неаккуратно, не отвечает требованиям, результаты работы непригодны для дальнейшего использования;

оценка «1» — работа в целом выполнена удовлетворительно, но допущены ошибки, для использования результатов требуется доработка;

оценка «2» — работа выполнена хорошо, качество работы соответствует ожиданиям руководителя и требованиям должностной инструкции, ошибок нет, доработки не требуется, результаты пригодны для дальнейшего использования.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ/СРОКИ. По данному критерию оценивается объем работы, выполненной к назначенному сроку.

Выполнение работ по критерию ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ/СРОКИ оценивается по 3-бальной шкале, где оценка «0" — в назначенный срок работа выполнена менее чем на 50%, либо работа выполнена с значительным нарушением сроков, что негативно сказалось на результатах работы других сотрудников, подразделений и Общества в целом.

оценка «1» — в назначенный срок работа выполнена не в полном объеме, но более чем на 50%; либо полный объем работы выполнен с нарушением сроков, что однако, не оказало негативного влияния на результаты работы других сотрудников, подразделения и Общества в целом.

оценка «2» — работа выполнена на 90% и более процентов в назначенный срок.

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ. По данному критерию оценивается, насколько часто работник прибегал к помощи руководителя при выполнении работы и несколько жесткий контроль со стороны руководителя понадобился для качественного выполнения работы

Выполнение работ по критерию САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ оценивается по 3- бальной шкале, где:

оценка «0» — при выполнении работы потребовался жесткий контроль, работник не в состоянии без внешней помощи выполнять работу;

оценка «1» — при выполнении работы требуется контроль, обращается за помощью руководителя при возникновении затруднений при выполнении работы;

оценка «2» — работник доводит дело до конца самостоятельно, не нуждается в постоянном контроле, проявляет инициативу в выборе путей решения задач и методов выполнения работы, обращается за помощью к руководителю только по вопросам не входящим в его компетенцию.

Общая оценка по каждому виду работ определяется:

— если одна и более оценок по критериям равны «0», то общая оценка за данный вид работ равна «0»,

— если все оценки по критериям больше «0», то общая оценка по виду работ рассчитывается как среднеарифметическое оценок по критериям:

∑ (оценки по критериям в соответствующей строке) / 3

Общая оценка исполнительской деятельности за период определяется как среднеарифметическое оценок по видам работ:

∑ (оценки по видам работ) /количество видов работ, предусмотренных планом работника.

Для руководителей, специалистов и служащих размер Внутрипроизводственной премии определяется:

— в случае получения оценки менее 1,5 балла — Внутрипроизводственная премия не выплачивается;

— в случае получения оценки от 1,5 до 1,75 баллов — выплачивается 50% максимального размера Внутрипроизводственной премии;

— в случае получения оценки более 1,75 баллов — выплачивается максимальный размер Внутрипроизводственной премии.

4.

7. Оценка производится по 3-балльной шкале по каждому виду работ (плановые мероприятия, задачи, цели и показатели) и в целом за оцениваемый период.

4.

8. Результат оценки исполнительской деятельности оформляется в виде «Листа оценки исполнительской деятельности».

5. Процедура ежегодной оценки персонала

5.

1. Ежегодная оценка персонала включает в себя две взаимосвязанные части:

— Оценка квалификации — это сравнение фактических навыков, знаний, способностей и личностных качеств работника (квалификации) с необходимыми для исполнения должностных обязанностей.

— Обобщенная оценка исполнительской деятельности работника за год.

5.

2. Ежегодная оценка проводится в период с 1 января по 1 февраля года, следующего за периодом оценки.

5.

3. По результатам ежегодной оценки для каждого работника определяется надбавка до ___% к должностному окладу.

5.

4. Результаты ежегодной оценки учитываются при начислении и выплате заработной платы за январь года, следующего за периодом оценки.

5.

5. Ежегодная оценка оформляется в виде Листа ежегодной оценки.

5.

6. Ежегодную оценку проводит непосредственный руководитель.

5.

7. Для руководителей, специалистов и служащих ежегодная оценка исполнительской деятельности определяется, как среднеарифметическое оценок исполнительской деятельности, полученных в течение года.

5.

8. Общая ежегодная оценка является сочетанием двух оценок, описанных в настоящем Положении. Таким образом, работник может получить оценки, каждой из которых соответствует надбавка к должностному окладу:

Пример:

Общая ежегодная оценка Соответствующая надбавка (в % к должностному окладу) 0/менее 1,5 0 0/от 1,5 до 1,75 0 0/более 1,75 0 1/менее 1,5 0 1/от 1,5 до 1,75 0 1/более 1,75 12,5 2/менее 1,5 0 2/от 1,5 до 1,75 12,5 2/более 1,75 25 3/менее 1,5 0 3/от 1,5 до 1,75 25 3/более 1,75 50

5.

9. Работник в обязательном порядке должен быть ознакомлен с результатами ежегодной оценки под роспись.

5.

10. Не позднее 3 февраля года, следующего за периодом оценки, руководители структурных подразделений передают заполненные Листы ежегодной оценки менеджеру по персоналу.

5.

11. Ежегодной оценке подлежат работники, принятые на работу не позднее 1 июля года, за который проводится оценка.

Централизованное обучение Индивидуальное обучение на рабочем месте Стажировка Система обучения персонала ОАО «Гатчинский ДСК»

Аттестация Целевое обучение Рисунок 6. Система обучения и развития персонала ОАО «Гатчинский ДСК»

56.8

21.4

8.1

6.7

соответствие работы личным

потребностям

удовлетворен

скорее удовлетворен

чем не удовлетворен

затрудняюсь

ответить

скорее не

удовлетворен чем

удовлетворен

не удовлетворен