Совершенствование системы управления в организации на примере ЗАО «Первая стивидорная компания»

Материальная заинтересованность работников в сложных экономических условиях — основной показатель отношения к работе.

Вот уже более десяти лет акционерное общество «Мурманский морской торговый порт», став правопреемником государственного предприятия, самостоятельно решает все производственные и социальные задачи. При этом портовики сумели сохранить все те добрые традиции, которые сложились за многие десятилетия с момента основания Мурманского торгового порта и самого города. Даже в наиболее трудные времена экономических потрясений руководство не забывало нужды и проблемы своих сотрудников, разрабатывало и внедряло в жизнь социальные программы.

Конечно же, социальная работа не может вестись независимо от развития прочих сфер — для этого в первую очередь необходима крепкая производственная база. И здесь предприятию есть чем гордиться. 14 556,3 тысяч тонн — такое рекордное количество грузов было обработано акционерным обществом в минувшем году. При этом темпы прироста грузооборота в последние два года достигают 20 процентов, то есть двух миллионов тонн ежегодно.

Одним из важнейших показателей, в первую очередь для самих работников, является, конечно же, размер заработной платы. За последнее время он значительно увеличился, и сейчас портовики являются одними из наиболее высокооплачиваемых среди сотрудников крупнейших предприятий города и области. Кроме того, помимо заработной платы, ежемесячной премии и надбавок работники акционерного общества получают премию по итогам работы за год, а также ряд доплат стимулирующего характера — за совмещение профессий, сокращение сроков ремонта техники и т. д.

Широко практикуется дополнительное поощрение тех, кто инициативно и творчески выполнял особо важные производственные задания. К ежегодному отпуску работника предприятие выплачивает ему премию в размере среднемесячного заработка и гарантирует оплату проезда к месту проведения отпуска и обратно. А для детей каждое лето организуется отдых на курортах Черноморского побережья, причем за счет предприятия оплачивается не только стоимость путевки, но и затраты на дорогу.

Не забывают и о пенсионерах. При уходе на заслуженный отдых каждый работник получает пособие в размере до 2500 рублей за каждый отработанный на предприятии год. Для тех, кто трудился в порту ранее, материальная помощь, оказывается, через совет ветеранов.

Социальные мероприятия, перечисленные выше, приводят к тому, что текучесть кадров на предприятии крайне мала, и это способствует росту профессионализма работников, улучшению морально-психологического климата в коллективе, численность которого более 1800 человек. Сейчас у многих понятия «социальные программы» и «социальные задачи» невольно ассоциируются с чем-то затратным, неэффективным и не приносящим прибыли. Однако у руководства морского торгового порта иной взгляд на эту проблему. Действительно, отношение человека к порученному делу, в целом к работе во многом определяется как раз тем, насколько руководство предприятия готово взять на себя ответственность за решение социальных проблем и затратить на это вполне реальные средства с максимумом пользы для всех. Поэтому, как уверены на предприятии, инвестиции в социальную сферу предприятия при разумном подходе всегда дают положительный эффект в виде сплоченного коллектива, которому по плечу решение самых трудных задач.

3.

3. Разработка предложения по повышению эффективности использования персонала ЗАО «Первая Стивидорная Компания»

Стратегия эффективного использования персонала в ЗАО отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива.

Постоянный рост заработной платы, грузооборота порта и других показателей свидетельствует о том, что ЗАО обладает совершенными производственными мощностями, квалифицированными работниками. Но для более эффективной и высокопроизводительной работы можно предложить следующие мероприятия по повышению эффективности использования персонала предприятия:

Ввести мероприятия по исследованию мотивационной структуры сотрудников.

Несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда в порту, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников.

Разработка программы дополнительного стимулирования персонала.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Ввести мероприятия по адаптации нового работника.

Предприятие при приеме на работу нового сотрудника заинтересовано в том, чтобы он как можно быстрее начал приносить предприятию определенный доход.

Социальные преимущества таких мероприятий очевидны: благодаря обучению грузчиков у них появится заинтересованность карьерного роста и дополнительная мотивация продолжать работу на данном предприятии. При помощи дополнительной мотивации и стимулирования работники будут чувствовать себя более социально защищенными и у них не появится мотиваций для смены работы.

Представляется целесообразным осуществление указанных мероприятий в течение 2010;2012гг. При этом необходимо проведение мониторинга с целью определения эффективности проведения мероприятий и при необходимости — внесение изменений в состав мероприятий и технологию их реализации. Таким образом, будет обеспечена обратная связь при совершенствовании кадрового потенциала предприятия и созданы предпосылки для управления персоналом на принципах системного подхода Для устранения фактора неудовлетворенности сотрудников результатами премирования предлагается по-новому рассмотреть систему оплаты труда.

Один из возможных вариантов — это введение фиксированной оплаты труда — оклада, даже пускай он будет несколько меньше существующей сегодня, и ввести процентную ставку для работников за качественно выполняемую работу.

В этом случае работники отдела сбыта всегда будут уверены в получении стабильной заработной платы, а также у них будет возможность и стимул к повышению качества и увеличения объемов продаж, то есть к повышению эффективности деятельности фирмы в целом. Несомненно, нужно учитывать вклад каждого работника в получении дохода и, соответственно, распределять проценты между работниками. Это будет справедливо.

Итак, заработная плата сотрудника и/или руководителя отдела сбыта авто будет определяться по формуле:

ЗПсотр = ЗПб + ЗПППЧ + В. (3.1)

где ЗПб — базовая заработная плата;

ЗПППЧ — премиально-переменная часть заработной платы;

В — доплаты (в соответствии с коллективным договором).

Для расчета переменно-премиальной части заработной платы работников можно воспользоваться следующей методологией, основанной на оценке ключевых показателей эффективности деятельности (КPI).

Таким образом, переменно-премиальная часть будет складываться из следующих составляющих:

1-я составляющая премиальной части — проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы отдела сбыта.

Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности завода (КПЭЗ) составит для:

— руководителя отдела — 20%;

— заместителей руководителя отдела — 15%;

— работников — 5%.

2-я составляющая премиальной части — проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения.

Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности подразделения (КПЭП) составит для:

— руководителя отдела — 40%;

— заместителей руководителя отдела — 25%;

— работником — 15%.

3-я составляющая премиальной части — «личный вклад» (ЛВ) — проставляется для каждого работника индивидуально по итогам работы за месяц. При этом непосредственный руководитель оценивает работника по четырем критериям: исполнение работ по срокам, качеству, инновационность и дисциплина, исходя из трех уровней оценки: уровень 0, уровень «норма», высший уровень.

При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется руководителям и заместителям по 20% премиальной части, — работникам — 25%.

При объективно доказанном, серьезном нарушении своих служебных обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0» при котором проценты за личный вклад не начисляются.

При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в повышение эффективности работы подразделения или завода в целом, работник может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть, равную процентам за личный вклад: руководителям и его заместителям начисляется по 40% премиальной части заработной платы, — работникам соответственно 50%.

Данная система оплаты труда значительно улучшит материальное положение сотрудников подразделений.

Фактор «коллектива» влияет на мотивацию работников, на их удовлетворенность или неудовлетворенность процессом работы Понятно, что процесс формирования внутригрупповых отношений проходит не всегда ровно.

Бывают застойные явления, спады (крайний случай — распад коллектива), а также резкие подъемы, скачки. Существует закономерность: всякая группа на пути становления коллектива проходит этап временного спада. В самом начале развития группы наблюдается, как правило, подъем, сопровождающийся активностью, приподнятым настроением, энтузиазмом, которые сменяются более или менее заметным спадом. Затем снова наблюдается подъем, не достигающий, однако той высоты, на которой, с точки зрения общей психологической настроенности, коллектив находился вначале.

Новизна ситуации, первые благоприятные впечатления членов группы друг о друге создали положительный эмоциональный настрой. Более глубокий и разносторонний опыт общения друг с другом обнаруживает, что у каждого сотрудника есть не только достоинства, но и недостатки. Очень важно учитывать это обстоятельство, так как некоторые сотрудники отказались высказаться по ряду вопросов.

Для установления здоровых взаимоотношений среди работников и поддержания здоровой психологической атмосферы в коллективе, предлагается периодически осуществлять следующие действия:

1. Празднование различных круглых дат в офисе фирмы или снимать для этого кафе и рестораны. Как известно, неформальное общение коллег по работе дает возможность лучше узнать друг друга, найти какие-то общие интересы, изменить свое отношение к коллегам, может быть, забыть о наличии каких-либо черт, которые вам никогда не нравились в них.

Не стоит забывать о днях рождениях своих сотрудников. Желательно вести специальный календарь с датами юбилеев, и по возможности делать небольшие подарки или оказывать знаки внимания Очень интересным является также вариант проведения после рабочего времени всем вместе (походы в кино, театры, бары, боулинг, поездки загород) Завести определенные традиции по результатам выполнения каких-либо дел и при подведении итогов работы за месяц, квартал, год.

Конечно же, можно применять большее количество более разнообразных способов, чтобы поддерживать здоровую психологическую атмосферу в коллективе.

В этом климате обязательно все вопросы будут решаться спокойно и рассудительно. Межличностное общение будет протекать на достаточно высоком уровне.

2. Одними из наиболее мотивирующих факторов являются также факторы профессионального роста, фактор возможности узнать что-то новое.

В результате, предлагается сформировать образовательную систему предприятия.

Образовательная система предприятия — это не часть государственной (общественной) системы образования. — это самостоятельная, экономически независимая от государства система получения знаний на предприятии (фирме), цели и задачи которой определяются потребностями его внутренней производственной и социально-экономической.

Цель организации ОСП — адаптация предприятия (фирмы) к изменениям внешней среды. Задачи — развивающее обучение всех работников — членов трудового коллектива. ОСП в той или иной степени присутствует на любом преуспевающем зарубежном предприятии, исходящим из понимания, что капиталовложения в человеческий ресурс — наиболее выгодный вид вложения капитала, дающий сравнительно быструю и эффективную отдачу.

Создание ОСП выгодно, в первую очередь, самому предприятию. Для этого есть много причин.

Во-первых, профессионально более грамотные работники быстрее адаптируются во внешней среде и, главное, способны либо адаптировать к ней деятельность фирмы (предприятия), либо разработать новую стратегию ее развития, существенно ее обновив. Следовательно, профессионально адаптированные к условиям рынка работники способны смягчить противоречие между внутренней и внешней средой.

Во-вторых, в процессе непрерывного развивающего обучения фирма может последовательно решать свои ключевые проблемы, к числу которых сегодня для предприятий относятся: снижение издержек производства, качество выпускаемой продукции, расширение своей экономической ниши на рынке.

Таким образом, предложенный проект повышения эффективности персонала включает в себя несколько мероприятий:

1. Разработку и внедрение тарифной системы оплаты труда

1.1 Анализ деятельности подразделений

1.2 Анализ и разработка системы окладов

1.3 Расчет бонусной части

2. Разработку и внедрение системы обучения в Финляндии

2.1 Анализ партнеров компании

2.2 Заключение договоров с партнёрами

2.3 Организация поездки

4. Проведение тренингов

4.1 Анализ компаний, предоставляющих соответствующие услуги

4.2 Заключение договора с консалтинговой компанией

4.3 Оплата услуг компании

4.4 Составление графика семинаров

5. Организация корпоративных праздников

5.1 Проведение анкетирования

5.2 Разработка плана мероприятия

5.3 Расчет бюджета мероприятий На рис. 3.1 представлен график реализации проекта, а на рис. 3.2 — диаграмма Ганта данного проекта. Из рисунков видно, что наибольшая ответственность за реализацию проекта возложена на отдел кадров компании, а также на финансовые службы, проводящие финансовое сопровождение пропекта.

Рисунок 3.1 — График реализации проекта Рисунок 3.2 — Диаграмма Ганта проекта Основными ресурсами при реализации проекта являются человеческие и финансовые ресурсы. Согласно диаграмме Ганта, которая в том числе и представляет собой матрице ответственности из которой наглядно видно, кто является ответственным на каждом из этапов, видно, что для реализации проекта необходимы:

— 1 сотрудник отдела маркетинга;

— 1 бухгалтер;

— 1 специалист отдела кадров;

— 1 юрист;

— начальник финансового отдела.

Итого 5 сотрудников. Общее руководство внедрением проекта осуществляет директор компании.

В качестве первого мероприятия предложена — поездка в Финляндию по обмену опытом работников.

Планируется организация поездок не менее чем для 250 человек в год.

Для поездки в Финляндию по обмену опытом работников необходимо:

Таблица 3.2 — Затраты на поездку Наименование Количество поездок Цена, руб. Сумма, руб. 1 2 3 4 Аренда помещения 1 22 003 176 016

Аренда транспорта 1 3000 24 000

Питание сотрудников 1 4200 33 600

Аренда демонстрационной аппаратуры 1 1200 9600

Зарплата водителей 1 1600 12 800

Итого

Таким образом, ежегодные вложения составят 342 416 рублей. Финансирование вложений можно произвести за счет прибыли прошлых лет. Так что дополнительных заемных средств не потребуется.

Для организации поездок потребуется 2 сотрудника из руководства компании. Зарплата сотрудников — 3800 руб. в день. Общие расходы на заработную плату составят 3800×2 чел. х 2 дня х 8 поездок = 121 600 руб.

Таким образом затраты на заработную плату составят 121 600 рублей в год. Отчисления в социальные внебюджетные фонды 35,6% - 43 290 рублей в год.

Годовые издержки на организацию поездок составят 507 306 руб.

(342 416 + 121 600 + 43 290 = 507 306)

Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:

Подобные мероприятия по обмену опытом с зарубежными коллегами, стимулируют работников, тем самым повышают производительность труда. Поэтому, планируемая выручка в результате проведения данного мероприятия составит 850 600 руб. При этом прибыль составит 343 294 руб. (850 600 — 507 306).

Таблица 3.3 — Расчет финансовых результатов от реализации мероприятия, тыс. руб.

Показатели 2010

Меропр.

1 2010 год с учетом мероприятия 1 2 3 4 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка 10 350 200 850,6 10 351 051

Себестоимость 8 365 850 507,31 8 366 357,3 Валовая прибыль 1 984 350 343,29 1 984 693,3 Коммерческие расходы 1946,64 72 2018,64 Прибыль 1 982 403,36 271,29 1 982 674,7

Как видно из таблицы 3.3 коммерческие расходы возрастут на 7200 рублей. Значение 271,29 тыс.

руб — эта планируемая прибыль от первого года поездок. В дальнейшем при популяризации мероприятий и организации новых поездок прибыль можно увеличить до 400 000 рублей в год.

Данное мероприятие позволит увеличить нераспределенную прибыль на 0,014%. Это небольшой процент, но он позволит увеличить прибыль предприятия, за счет повышения трудоспособности персонала.

Ожидаемые результаты от внедрения мероприятия:

— мероприятие повышает эффективность использования трудовых ресурсов компании;

— способствует решению проблемы увеличения выручки;

— стимулирует работников компании, повышает производительность труда;

— прибавит количество клиентов и повысит авторитет компании;

— увеличивает реализацию.

В целях совершенствования системы мотивации персонала предприятия предлагается проведение тренингов по совершенствованию навыков управления.

Данное мероприятие будет увеличивать работоспособность сотрудников компании, способствовать росту профессионального уровня работников, движению их по служебной лестнице, росту их заработной платы, и, как следствие, росту стоимости услуг компании.

Таблица 3.4 — Расходы на проведение тренингов (2 раза в месяц по 1 дню), Руб.

Расходы Стоимость 1 семинара Сумма в год 1 2 3 Подготовка раздаточного материала 30 000 720 000

Аренда помещения 18 000 432 000

Питание сотрудников 12 000 288 000

Закупка спец. литературы 26 000 624 000

Зарплата сотрудников обучающего центра 32 000 768 000

Соц. Выплаты с зарплаты 11 392 273 408

Итого 129 392 3 105 408

Согласно таблице 3.4:

Дополнительные затраты в год — 3 105 408 рублей.

Планируемая выручка от реализации данного мероприятия — 4 560 200 руб.

Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:

При этом прибыль составит 1 454 792 руб. (4 560 200 — 3 105 408)

Коммерческие расходы возрастут на 189 000 рублей.

Таблица 3.5 — Расчет финансовых результатов от внедрения мероприятия, тыс. руб.

Показатели 2010

Меропр.

2 2010 год с учетом мероприятия 1 2 3 4 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка 10 350 200 4560,2 10 354 760,2 Себестоимость 8 365 850 3105,408 8 368 955,41 Валовая прибыль 1 984 350 1454,792 1 985 804,79 Коммерческие расходы 1946,64 189 2135,64 Прибыль 1 982 403,36 1265,792 1 983 669,15

Приведенные данные показывают, что за счет повышения работоспособности сотрудников компании, повышения их производительности, увеличатся выручки и как результат прибыли.

Третье мероприятие, предлагаемое для повышения эффективности использования трудовых ресурсов — организация корпоративных праздников.

Для проведения данного мероприятия потребуется разработка сценариев корпоративных праздников. Подобные мероприятия проводятся 6 раз в год. В данных мероприятиях могут участвовать сотрудники различных отделов, т. е. не только ведущие специалисты, но и рядовые работники. Корпоративные праздники могут носить как тематических характер (т.е. только для специалистов конкретного отдела), так и объединять сотрудников разных отделов.

Таблица 3.6- Расходы на проведение корпоративных праздников (1 раз в 2 месяца по 1 дню) Расходы Стоимость 1 корпоративного праздника Сумма в год, руб. 1 2 3 Разработка сценария корпоративного праздника сотрудниками центра досуга компании (зарплата сотрудников) 120 000 720 000

Аренда помещения 25 000 150 000

Питание сотрудников 10 000 60 000

Необходимый инвентарь 5200 61 200

Зарплата сотрудников центра досуга 15 000 90 000

Соц. Выплаты с зарплаты 5340 32 040

Итого 180 540 1 113 240

Дополнительные затраты в год — 1 113 240 рублей.

Планируемая выручка от реализации данного мероприятия — 2 603 420 руб.

Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:

При этом прибыль составит 1 490 180 руб. (2 603 420 — 1 113 240)

Коммерческие расходы возрастут на 109 500 рублей.

Таблица 3.7 — Расчет финансовых результатов от внедрения мероприятия, тыс. руб.

Показатели 2010

Меропр.

3 2010 год с учетом мероприятия 1 2 3 4 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка 10 350 200 2603,42 10 352 803,4 Себестоимость 8 365 850 1113,24 8 366 963,24 Валовая прибыль 1 984 350 1490,18 1 985 840,18 Коммерческие расходы 1946,64 109,5 2056,14 Прибыль 1 982 403,36 1380,68 1 983 784,04

Данный проект способствует позитивному настрою работников ЗАО, формированию благоприятного психологического климата в коллективе, как результат — высокие показатели работоспособности сотрудников, что поможет увеличить выручку на 0,025%, прибыль увеличится на 0,069%.

Расчет финансовых показателей доказал целесообразность внедряемых мероприятий. Мероприятия позволят повысить эффективность использования трудовых ресурсов, увеличить прибыль, которая пойдет в фонд накопления, резервный фонд, а также на выплату премий работникам. Все финансирование мероприятий предприятие покроет за счет собственных средств, что позволит не увеличивать долю заемных средств в балансе предприятия. Все затраты оправдаются в течение 2-х лет.

Все три проекта мероприятий направлены на совершенствование системы мотивации персонала, повышение качества услуг, увеличение доли рынка, а также закрепление конкурентных позиций у клиентов, что ведет к увеличению прибыли предприятия.

Заключение

В рамках подготовки настоящего исследования были рассмотрены следующие вопросы: понятие, состав и структура персонала предприятия, технологии управления персоналом предприятия, эффективность использования персонала, анализ использования трудовых ресурсов ЗАО «Первая Стивидорная Компания», их эффективность использования на предприятии. На основе проработанного теоретического и практического материала сделаны выводы и высказаны предложения по эффективному использованию персонала предприятия.

Управление людьми имеет особое значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Эффективные средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капитала. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В данной курсовой работе были проанализированы действия такого крупного предприятия как ОАО «Морской торговый порт Санкт-Петербурга» в области оценки экономической эффективности системы и технологии управления персоналом. Проанализировав использование трудовых ресурсов предприятия можно сделать вывод о том, что у предприятия нет недостатка в трудовых ресурсах. На предприятии трудится более 1200 человек. Численность работников на предприятии неуклонно растет, практически нет текучести кадров (коэффициент текучести кадров в 2010 году составил 0,026). Предприятие успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты даже в условиях кризиса. Также проанализирована обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их движение.

Из всего вышесказанного следует, что в ЗАО работают специалисты разных профилей и специальностей, что положительно влияет на его развитие и высокую производительность. В основном на предприятии трудятся специалисты со среднем, средним специальном и высшим профессиональным образованием, что свидетельствует о довольно высоком профессиональном уровне работников данного предприятия. Производительность труда на предприятии находится на высоком уровне. Также на предприятии есть потери рабочего времени. Но вызваны они обстоятельствами, не предусмотренными планом: заболеваниями работников, простоями в связи с плохими погодными условиями и т. п.

Кадровая политика на предприятии продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Стратегия эффективного использования персонала в ЗАО отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива.

Для более эффективной и высокопроизводительной работы можно предложить следующие мероприятия по повышению эффективности использования персонала предприятия:

1.Создать группу для обучения специальности докер — механизатор из числа грузчиков, т. е. в целях повышения эффективности работы порта необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения.

Ввести мероприятия по исследованию мотивационной структуры сотрудников.

Разработка программы дополнительного стимулирования персонала.

Ввести мероприятия по адаптации нового работника.

Представляется целесообразным осуществление указанных мероприятий в течение 2010;2012гг. При этом необходимо проведение мониторинга с целью определения эффективности проведения мероприятий и при необходимости — внесение изменений в состав мероприятий и технологию их реализации. Таким образом, будет обеспечена обратная связь при совершенствовании кадрового потенциала предприятия и созданы предпосылки для управления персоналом на принципах системного подхода.

В качестве совершенствования системы мотивации персонала на автором предложены введение сдельно-премиальной системы труда. При этом переменно-премиальная часть будет складываться из следующих составляющих: проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы отдела сбыта, проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения и «личный вклад» сотрудника. По мнению автора, данная система оплаты труда значительно улучшит материальное положение сотрудников.

Вторым направлением повышения мотивации сотрудников на предприятии, должна стать система, направленная на улучшение психологического комфорта в отделах предприятия. В качестве мероприятий, направленных на поддержание здоровой психологической атмосферы автором предлагается ввести следующие действия:

— празднование различных круглых дат в офисе фирмы или снимать для этого кафе и рестораны;

— подарки и знаки внимания сотрудникам к дню их рождения;

— коллективные мероприятия;

— определенные традиции по результатам выполнения каких-либо дел и при подведении итогов работы за месяц, квартал, год.

Третьим направлением повышения мотивации сотрудников является формирование образовательной системы предприятия. Это повысит адаптацию новых сотрудников и позволит решать текущие проблемы предприятия посредством внесения предложений в процессе обучения и работы.

Экономический эффект был рассчитан для последнего мероприятия, которое представляет собой образовательную поездку в Китай, и составляет: общий прирост объема реализации составит 8014,22 тыс. руб., затрат — 4725,96 тыс.

руб., срок окупаемости всех проектов около 2-х лет.

Подводя итоги, можно сказать, что эффективное использование кадров является залогом успешности и процветания предприятия. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация — это механизм, а работники — его винтики.

1 Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 243 С.

2 Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е издание. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 480 С.

3 Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор — 2006 — № 8 — С. 12−18.

4 Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. — М.: Издательство «ПРИОР», 2007. — 464 С.

5 Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль — 2006 — № 6 — С. 33−36.

6 Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК).

— 2005. — № 3. — С.

10−17.

7 Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пособие — М.: МЭСИ, 2006 — 179 С.

8 Качеловский Н., Крюков Е. Методы моделирования подвижных систем в экономике / Экономические науки — 2007 — № 1 — С. 32−44.

9 Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса / Менеджмент сегодня — 2007 — № 1 — С. 16−24.

10 Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство — 2006 — № 9 — С. 8−13.

11 Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л. И., Хачатуров А. Е., Булатов И. С. — М.: Эколайн, 2006. 380 С.

12 Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 720 С.

13 Панок Д. Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий. / Менеджмент сегодня. — 2007. — №

5. — С. 43−46.

14 Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006. — 314 С.

15 Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005. — 520 С.

16 Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006 — 340 С.

17 Серебренников Г. Г. Организация производства: Учебное пособие. — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. — 96 С.

18 Синица Л. М. Организация производства: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007. — 443 С.

19 Тренев Н. Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент — 2007 — № 4 — С. 12.

20 Чугунова А. Чего хотят сотрудники / Управление компанией — 2006 — № 3 — С. 11−14.

21 Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Экономико-математическое моделирование управления фирмой. Изд. 2-е. — М.: Экономика, 2006 — 224 С.

22 Янчевский В. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Мн.: Тетра-Системс, 2007. — 224 С.

23 Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании / Менеджмент сегодня — 2005 — № 3 — С. 21−26.

http://www.humanworks.com.ua/services/index.php?service=1983

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2/item/29

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2/item/32

http://www.finexpert.ru/tags/reglamentatsiya_biznes_protsessov/2

http://www.aris-portal.ru/article/aris-doc/

http://www.seaport.spb.ru/

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2006. — С.234

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экзамен, 2006. — С.124

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2006.-С.123

Балашов А. П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник, 2008. — С.125

Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Ось-89, 2009. — С.194

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2006. С.128

Балашов А. П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник, 2008. — С.239

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2006.-С.187

Балашов А. П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник, 2008. — С.213

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2006. С.145

Балашов А. П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник, 2008. — С.129

Балашов А. П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник, 2008. — С.231

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2006. С.216

Зайцева Т.В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С.237

Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2007. — С.17

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006. — С.207

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005. — С.69

Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.71

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2/item/29

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2/item/32

Устав предприятия ОАО Морской порт СПБ

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд. перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С.130

Электронная кадровая база

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд. перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С.132

Отчеты по форме статистического управления

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд. перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 445с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — 3-е изд. перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С.136

Отчеты по форме статистического управления

Коллективный договор 200−2011 гг.

Коллективный договор 2008;2011 гг.

Коллективный договор 2008;2011 гг

Коллективный договор 200−2011 гг.

Группы должностей

Инженерно — технические работники (ИТР) Служащие Рабочие

Младший обслуживающий персонал (МОП)

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Факторы формирования поведения сотрудника в организации

Организационно-культурные

Организационно-структурные

Профессионально-должностные

Мотивационные

Установки Ценности Нормы Роли Символы Цели Задачи Функции Структуры Нормативы Профессия Специализация Квалификация Должность Навыки Потребности Ожидания Интересы Мотивы Стимулы Методы воздействия на поведение сотрудника

Организационные

Экономические

Социально-психологические

Инструкции Регламент Ответственность Приказ Дисциплина Оплата труда Премирование Участие в прибыли Участие в капитале Социальные льготы Награды Наставничество Пропаганда опыта Соревнование Сотрудничество Мотивированное поведение сотрудника

Профессиональная деятельность

Профессиональное взаимодействие

РЕЗУЛЬТАТ

Индивидуального исполнения обязанностей

Деятельности подразделений, рабочих команд, групп

Функционирования предприятия

Социальный аспект

Инструментальный аспект

Отношение к работнику

Отношение к целям организации

обезличенное

личностное

пассивное

активное

Пассивно-личностный климат

Активно-личностный климат

Пассивно-безличностный климат

Активно-личностный климат