Конкурентноспособность предприятия и пути её повышения на внутреннем рынке на материалах ИП Козеев С. В

Фирма выбирает стратегию роста.

Несмотря на жесткую конкуренцию на рынке услуг, компания «Крутящий момент»" готова постоянно расширять свой ассортимент, повышать качество продукции и конкурентоспособность. Емкость рынка ООО «Крутящий момент» в общем объеме производства автоуслуг составляет 4,3%. Конкурентоспособность фирмы «Крутящий момент» уступает двум фирмам, так как эти фирмы более конкурентоспособны относительно фирмы «Крутящий момент»: «Авто

МАКС" имеет индекс J = 1,32, у фирмы «Атлантик» J = 1,05.

Конкурентная стратегия компании «Крутящий момент» заключается в перспективном росте объемов продаж на основе внедрения новых видов услуг в бизнесе, разнообразием ассортимента, освоением новых рынков и привлечением новых клиентов за счет внедрения новейших технологий диагностики и обслуживания автомобилей, модернизации и использования новых разработок, использования новейших идей.

По матрице конкуренции Портера, предприятие находится на третьем уровне — концентрация на завоеванном сегменте рынка, расширение рынка удержание своих позиций на данном сегменте, повышение качества. Преимуществом предприятия в конкурентной борьбе является:

— приемлемая цена, гибкая система скидок;

— точное соблюдение сроков поставок, отсутствие срывов;

— индивидуальность заказа и неповторимость моделей.

3. Эффективность повышения конкурентоспособности предприятия на внутреннем рынке

3.

1. Рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия

Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для разработки и применения на предприятиях новых, гибких конкурентных стратегий для дальнейшего их развития. В повышении конкурентоспособности важную роль играет разработка стратегических целей развития компании.

Основной стратегической целью предпринимательской деятельности для повышения конкурентоспособности является максимизация прибыли. Наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия, стабильность деятельности, повышение качества обслуживания клиентов, завоевание рынка. Одной из основных задач повышения конкурентоспособности руководство фирмы видит в расширении ассортимента и улучшении качества услуг, расширении сегмента на уже существующих рынках и овладении новых рынков.

Максимизация прибыли, рост конкурентоспособности, укрепление позиций на рынке автоуслуг, повышение качества обслуживания являются стратегическими целями компании ИП Козеев С.В.

Компания выбрала для дальнейшего роста конкурентоспособности товара стратегию интенсивного роста, которая характеризуется:

— поиском путей увеличения сбыта товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга;

— увеличением сбыта существующих товаров на новых рынках;

— увеличением сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

Характеристика целей фирмы ИП «Козеев С.В.» представлена в таблице 3.

1. Основными ценностными ориентациями являются: экономические, политические, социальные и эстетические ценности.

Таблица 3.1 — Характеристика целей организации Автосервис «Крутящий момент»

Подсистема Основная цель подсистемы 1. Процесс реализации товаровОбеспечение ритмичности реализации и поставок;

— Повышение эффективности использования ресурсов 2. Научно-техническое развитиеобеспечение соответствия качества обслуживания;

— повышение эффективности продаж;

— совершенствование технической базы 3. Реконструкция и капитальное строительствоРасширение торговых и складских площадей и повышение его производственного потенциала;

4.Финансы Обеспечение финансового благополучия компании;

— достижение эффективности коммерческих операций

— рост эффективности использования основных и оборотных активов 5. Социальные программыПовышение мотивации деятельности;

— создание психологического благоприятного климата в коллективе;

— улучшение условий труда Система ценностей фирмы представлена разработкой ценностных ориентаций, обозначением категорий ценностей и приведена в таблице 3.

2. В третьей графе таблицы 3.2 представлены типы ценностей по каждой категории.

Таблица 3.2 — Система ценностей при разработке конкурентной стратегии ИП Козеев С.В.

Ценностные Ориентации Категории Ценностей Типы Ценностей 1 2 3 1. Экономические Практичность, полезность деятельности Прибыльность. Финансовые результаты, Рост рентабельности продаж, капитала, затрат. Рост порога безубыточности, запаса финансовой прочности 2. Теоретические Научные знания, рациональное мышление Долгосрочные исследования и разработки перспективного развития фирмы; стратегии роста и закрепления на рынке 3.

Политические Признание, место на рынке Объем капитала. Объем продаж на рынок. Количество работников. Ниша на рынке. Конкурентоспособность. Позиционирование 4. Социальные Благотворные отношения в коллективе, отсутствие конфликтов, слаженность в работе и достижении общих целей Благоприятная атмосфера в коллективе. Социальная ответственность перед коллективом относительно прибыльности.

Устойчивость отношений (не только во внутренней среде, но и в рабочей) 5. Эстетические Состав, форма и разнообразие. Качество изделий. Дизайн и привлекательность услуг. Маркетинговые исследования.

Проанализировав состояние предприятия, оценив уровень ее конкурентоспособности автор данной работы предлагает осуществить ряд мероприятий. Целью предлагаемых мероприятий по совершенствованию функционирования и управления конкурентоспособностью предприятия является:

— повышение прибыльности компании;

— повышение сервиса обслуживания;

— организация и осуществление высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки;

— снижение затрат на доставку и реализацию товаров.

Пути повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции предлагаются по двум основным направлениям:

— маркетинговые исследования;

— развитие рынка и повышение качества обслуживания.

Маркетинг на предприятии в первую очередь ориентирован на внешних и внутренних потребителей, во вторую очередь, на стадии жизненного цикла товара, его характеристики. Таким образом, стратегия маркетинга предусматривает основные тенденции развития предприятия в области привлечения потенциальных покупателей, формирования прогнозных цен, нормативы конкурентоспособности оказываемых услуг, методов и способов распространения товара, формирования рекламных действий.

Основными мероприятиями в области маркетингового исследования предлагаются:

— установление нормативов конкурентоспособности по параметрам: качество товара, цена, условия доставки и продажи и другие;

— рекламные мероприятия в области повышения конкурентоспособности.

Предлагаемые нормативы конкурентоспособности товара на рынке приведены в таблице 3.3 [13, С.93]. По уровню конкурентоспособности наиболее весомый вклад имеет качество услуг, повышение уровня сервиса обслуживания увеличит конкурентоспособность на 35 баллов (175 — 140).

Таблица 3.3 — Нормативы конкурентоспособности товара по интегральной оценке Факторы, влияющие на сбыт товара Весомость фактора в баллах Оценка в настоящее время Интегральная оценка в баллах Оценка в сравнении конкурентов (будущая оценка) Интегральная оценка в баллах Качество услуг 35 4 140 5 175 Разнообразие ассортимента 10 4 40 5 50 Способы продажи 10 3 30 4 40 Способы доставки 15 4 60 5 75 Цена 25 4 100 4 100 Условия оплаты 5 5 25 5 25 Интегральная оценка 100 395 465

Рост разнообразия ассортимента поднимает конкурентоспособность услуг на 10 баллов, расширение способов доставки товаров клиентам — на 15 баллов. Итого интенсивный рост показателей функционирования фирмы повысит уровень конкурентоспособности на 70 баллов.

Одним из основных методов продвижения товара на рынке является реклама и стимулирование сбыта. Цель рекламы — продажа продукта. Реклама должна донести до потребителя продукта отличие этого товара от аналогов и объяснить покупателю, почему следует покупать именно этот продукт [28, с.24].

Разрабатываемый комплекс рекламных мероприятий на фирме включает в себя:

— определение целей рекламной компании: доведение до потенциального покупателя отличительных особенностей продукта ;

— выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия: газеты, рекламные баннеры, издательская литература (брошюры, буклеты, статьи о компании, ее особенностях развития и достижениях);

— выбор носителя рекламы, учесть охват территории, аудитории, тариф на рекламные услуги, индекс избирательности;

— организация выставок, участие в выставках, организуемых администрацией города, международных выставках;

— составление плана-графика рекламной компании (носители рекламы, время, частота сообщений);

— расчет затрат на рекламные мероприятия.

По всем предлагаемым направлениям функционирования хозяйственной деятельности в области маркетинга, рекламы, качества продукции компания достигнет определенного роста, повышения эффективности и конкурентоспособности.

Так как самый высокий вес в общей оценке придается качеству продукции, но фирма по оценкам экспертов имеет оценку по качеству «4» балла. Следовательно, предлагается предпринять ряд мер по повышению качества услуг, совершенствованию условий оплаты и способов продажи.

По категории «способы продажи» и «условия оплаты» рекомендуется использовать в оплате отгруженных товаров систему скидок надежным и постоянным клиентам. В этом случае клиенты стараются приобрести больше объема услуг. Для предприятия увеличение объемов продаж со скидкой принесет больше прибыли.

Также эффективной мерой в оплате товаров, оказывающей воздействие на увеличение объемов продаж, является разработанная система отсрочки платежа, так называемого товарного кредита. 67% из опрошенных клиентов согласны приобретать товар по системе товарного кредита, так как это дает возможность отсрочки платежа и приобретения товаров в нужный момент времени. Систему отсрочек можно разработать также при увеличении объемов.

При разработке маркетинговой стратегии особое внимание следует уделить позиционированию товара и его рекламе [21, С.365].

Одним из основных методов продвижения товара на рынке является реклама и стимулирование сбыта. Цель рекламы — продажа продукта. Реклама должна донести до потребителя продукта отличие этого товара от аналогов и объяснить покупателю, почему следует покупать именно этот продукт [22, С.378].

В области развития рынка и повышения уровня конкурентоспособности товара основным направлением развития рынка является:

— повышение качества продукта по основным показателям.

Специалистами фирмы разрабатываются новые виды услуг с разнообразными возможностями. Это несомненно привлекает покупателей ценой и качеством.

Для разработки комплекса мероприятий по повышению качества в первую очередь необходимо выявить слабые стороны, то есть определить долю претензий в общем объеме продаж. На основании выявленного слабого фактора в определении качества услуг усилия направляются на уменьшении влияния данного показателя на общую структуру брака в работе, тем самым обеспечивая более высокий показатель оказываемых услуг и удовлетворения потребностей покупателей и клиентов.

По всем предлагаемым направлениям функционирования хозяйственной деятельности в области маркетинга, рекламы, качества продукции компания достигнет определенного роста, повышения эффективности и конкурентоспособности.

Выводы Компания выбрала для дальнейшего роста конкурентоспособности товара стратегию интенсивного роста, которая характеризуется:

— поиском путей увеличения сбыта товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга;

— увеличением сбыта существующих товаров на новых рынках;

— увеличением сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.

Пути повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции предлагаются по двум основным направлениям:

— маркетинговые исследования;

— развитие рынка и повышение качества обслуживания.

Основными мероприятиями в области маркетингового исследования предлагаются:

— установление нормативов конкурентоспособности по параметрам: качество товара, цена, условия доставки и продажи и другие;

— рекламные мероприятия в области повышения конкурентоспособности.

3.

2. Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий

Расчет экономической эффективности использования средств позволяют оценить целесообразность привлечения дополнительного капитала, его доходность, влияние на финансовые результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, на повышение конкурентного статуса фирмы.

В данном разделе производится расчет затрат по предлагаемым мероприятиям и экономический эффект от внедрения мероприятий. Основными мероприятиями являются:

— использование системы скидок в оплате отгруженных товаров;

— рекламные мероприятия;

— повышение качества услуг за счет снижения факторов брака в работе.

Расчет эффекта от использования скидок представлен в таблице 3.

4. Таким образом, можно заключить, что при использовании системы скидок, увеличивается объем услуг (можно предположить часть продукции, реализуемой со скидкой, в размере 5%) примерно на 40%, тем самым увеличивая величину прибыли.

Таблица 3.4 — Расчет эффекта от использования скидок Показатели Обозначение и расчет показателя Цена реализации 100% Цена реализации со скидкой 3% Цена реализации со скидкой 5% 1 2 3 4 5 1. Цена реализации, тыс.

руб./усл ЦР 3,9 3,78 3,70 2. Условия приобретения услуги со скидкой, тыс.

руб. УО До 5,0. От 5,0 до 25,00 От 25,0 3. Объем продаж, усл. V 10 000 14 000 17 000 4. Прибыль на единицу продукции при себестоимости ©, равной 3,16 тыс. руб./усл. Пед = ЦР — С 0,74 0,62 0,54 5. Величина прибыли с объема услуг, тыс.

руб. Поб = Пед * V 7400 8680 9180 6. Рост объемов продаж, % 17.3 24.1

Рост объемов продаж составит в первом варианте 17,3% и во втором варианте 24,1%. Прирост выручки от продаж — 1780 тыс.

руб.

∆ВР = 9180 — 7400 = 1780 тыс.

руб.

При увеличении объема продаж пропорционально растут переменные затраты. Постоянные затраты остаются неизмененными. Удельный вес переменных затрат составляет:

Зпер = 4984,3 / 8550 = 0,5829

При увеличении объема продаж на 1780 тыс.

руб. величина переменных затраты возрастет на:

1780 тыс.

руб. * 0,5829 = 1037,56 тыс.

руб.

Разрабатываемый комплекс рекламных мероприятий на фирме с указанием сумм необходимых затрат представлен в таблице 3.

5.

Общая сумма затрат на маркетинговые исследования планируется в объеме 100 тыс.

руб., на рекламные мероприятия — 600 тыс.

руб. Затраты на исследование рынка планируются в объеме 100 тыс.

руб. в течение 2011 года. Таким образом, общая сумма затрат по мероприятию составит 800 тыс.

руб.

Таблица 3.5 — Предлагаемый комплекс рекламных мероприятий

№ п/п Мероприятия по рекламе Предварительная сумма затрат, тыс.

руб. 1 2 3 1 Выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия: газеты, рекламные баннеры, издательская литература (брошюры, буклеты, статьи о компании, ее особенностях развития и достижениях); 150 тыс.

руб. 2 Выбор носителя рекламы, учесть охват территории, аудитории, тариф на рекламные услуги, индекс избирательности; 50 тыс.

руб. 3 Организация выставок, участие в выставках, организуемых администрацией города, международных выставках; 400 тыс.

руб. 4 Составление плана-графика рекламной компании (носители рекламы, время, частота сообщений); − 5 Итого затрат на рекламные мероприятия, тыс.

руб. 600

Анализ помогает выявить проблемы и выбрать порядок их решения, так как все «узкие» места будут ранжированы по степени важности. Для проведения анализа исходные данные представлены в таблице 3.

6.

На основании исходных данных проводится ранжирование причин брака. По данным расчетной таблицы 3.7 видно, что основная доля брака в работе происходит по причине невыполнения договорных условий, несоответствие качества товара и ассортимента.

Таблица 3.6 — Виды брака продукции за 2008 год

№ п/п Типы брака Объем брака, Удельный вес брака в общем объеме, % 1 2 3 4 1 Брак по причине некачественного товара 122 11,9 2 Несоответствие внешнего вида 491 4,8 3 Несоответствие качества товара 129 12,6 4 Нарушение упаковки 65 6,3 5 Технологический сбой в оборудовании 118 11,5 6 Претензии клиентов по невыполнению сроков 184 18,0 7 Нарушение иных договорных условий 579 5,7 8 Несоответствие по качеству услуг 381 3,7 9 Претензии от покупателей 52 5,1 10 Претензии от крупных клиентов 887 8,7 11 Человеческий фактор 249 2,4 12 Нарушение технологии проведения диагностики 887 8,7 13 Административный фактор 66 0,6 14 Итого 1024 100

Таблица 3.7 — Ранжирование причин брака в работе по группам Типы брака Удельный вес брака в общем объеме, % Удельный вес брака нарастающим итогом, % Ранжирование проблем по трем зонам 2 3 4 5 Претензии клиентов по невыполнению сроков 18,0 18,0 группа, А (30,6%) Несоответствие ассортимента 12,6 30,6 Брак по причине некачественного товара 11,9 42,5 группа В (52,8%) Технологический сбой в оборудовании 11,5 54,0 Претензии от крупных клиентов 8,7 62,7 Нарушение технологии проведения диагностики 8,7 71,4 Нарушение упаковки 6,3 77,7 Нарушение иных договорных условий 5,7 83,4 Претензии от покупателей 5,1 88,4 группа С (16,6%) Несоответствие внешнего вида 4,8 93,2 Несоответствие по качеству услуг 3,7 97,0 Человеческий фактор 2,4 99,4 Административный фактор 0,6 100,0 Итого 100

Ранжирование брака по данным таблицы 3.5 видно, что в группу с наибольшей долей (30,6%) входит две причины брака, во вторую группу (52,8%) — 6 причин, в группу с (16,6%) — 5 типов.

При разработке мероприятий по повышению качества услуг, в первую очередь, необходимо обратить внимание:

— на улучшение качества обслуживания, повышение уровня сервиса, выполнение договорных обязательств (уровень брака 18,0%);

— соблюдение точности выполнения заказа по маркам товара, артикулу, коду производителя (уровень брака 12,6%);

так как по этим двум параметрам больший процент брака по сравнению с остальными причинами.

Общая сумма выставленных претензий и брака в работе составила 1748,36 тыс.

руб. за 2010 год. Снижение брака в работе на 30,6% повысит объем продаж на 535 тыс.

руб.Общая сумма затрат на проведение всего комплекса мероприятий по совершенствованию и развитию производства в целях повышения конкурентоспособности и финансовой стабильности компании составит 1837,5 тыс.

руб. Общая сумма годовой экономии от предлагаемых мероприятий составит 3180 тыс.

руб. Сводный расчет приведен в таблице 3.

8.

Таблица 3.8 — Данные по экономии и затратам по предлагаемым мероприятиям Направление развития производства Величина затрат, тыс.

руб. Сумма годовой экономии, тыс.

руб. Прирост прибыли за счет совершенствования системы скидок и отсрочек платежей, тыс.

руб. — 1780

Дополнительные затраты при увеличении объемов части продаж по скидкам, тыс.

руб. 1037,5 — Снижение брака продукции за уменьшения претензий и более тщательного входного контроля качества закупок — 545 Затраты на рекламные мероприятия 600 — Маркетинговые исследования 100 — Исследование рынка 100 — Прирост выручки по результатам рекламных мероприятий (10% от выручки) — 855 Итого затрат и экономии 1837,5 3180

Одним из основных показателей оценки капитальных вложений является показателей чистого дисконтированного дохода. Величина чистого дисконтированного дохода (ЧДД) рассчитывается на основе сопоставления интегральных результатов и произведенных затрат.

Расчет производится по формуле [12, С.262] (3.1)

ЧДД = ∑ (Д — З) * 1 / (1+ Е) ^ t, (3.1)

где Д — прирост дохода от продаж прогнозируемом периоде тыс.

руб.;

З — затраты на проведение мероприятий, тыс.

руб.;

Е — норма дисконта, равная норме дохода на капитал (в среднем 16%);

t — число лет.

Расчет представим в таблице 3.

8.

Таблица 3.8 — Расчет чистого дисконтированного дохода

Показатели Обозначение 1 год 2 год 3 год Прирост дохода Д 3180 3180 3180

Затраты ЗЭ 1837,5 1037,5 1037,5 Чистый доход (Д-ЗЭ) 1342,5 2142,5 2142,5 Норма дохода на капитал Е =15,9/100 0,16 0,16 0,16 (1 + Е) ^ t, где t — год по порядку (1 + Е) ^ t 1,16 1,34 1,56 1 / (1 + Е) ^ t 0,86 0,74 0,64 Чистый дисконтированный доход ЧДД 1158 1595 1376

Чистый дисконтированный доход нарастающим итогом ЧДД 1158 2753 4129

Величина ЧДД составила за первый год вложения средств составит 1158 тыс.

руб., нарастающим итогом за второй год ЧДД составляет 2753 тыс.

руб., за третий год — 4129 тыс.

руб.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение чистого дисконтированного дохода к величине капиталовложений (К) на реализацию проекта (формула (3.2)).

ИД = ЧДД / ∑ З (3.2)

Сумма затрат на инвестированный капитал составит 3912,5 тыс.

руб.

∑ З = 1837,5+1037,5+1037,5=3912,5 тыс.

руб.

ИД = 4129 /3912,5 тыс.

руб. = 1,055

Показатель индекса доходности используют для определения эффективности проекта. Если ИД > 1, то проект эффективен:

ИД = 1,055 → ИД > 1 → следовательно, проект эффективен.

Срок окупаемости (СО) — это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с мероприятиями, покрываются суммарными результатами его осуществления [8, С.337]. Срок окупаемости рассчитываем по формуле (3.3)

СО = (З / (Э (3.3)

СО = 3912,5 / 4129 тыс.

руб. = 0,95 года;

Затраты окупаются за один год использования дополнительных средств, следовательно срок окупаемости составляет один год.

Система показателей эффективности использования вложенных ресурсов в реализацию проекта повышения конкурентоспособности дает возможность составить целостную картину состояния организации в настоящем и тенденцию ее развития [26, С.255]. В систему показателей включены:

— доходность инвестиций (ДИ), соотношение величины прибыли (П) и активов предприятия (АБ), их динамика;

— доходность собственного капитала (ДСК), отношение прибыли после уплаты налогов (П) к собственному капиталу (СК);

— темп роста удельного веса продукции, конкурентоспособной на рынке (∆ КП);

— будущий конкурентный статус фирмы (КСФ), определяется уровнем стратегических капиталовложений (К1), степенью оптимальности (будущей эффективностью) действующей стратегии (К2) и уровнем возможности (потенциалом) фирмы (К3);

— устойчивость функционирования организации (УФО), характеризующие уровень конкурентоспособности в будущем.

Рассмотрев всю систему показателей, можно будет дать заключение о целесообразности разработанных мероприятий в результате использования инвестиционных вложений, об эффективности проекта для развития компании на предстоящие годы. Все исходные данные по составляющим элементам баланса предприятия за отчетный период и по прогнозным оценкам представлены в Приложении Ж. Расчет показателей представлен в таблице 3.

9.

Доходность собственного капитала показывает в отчетном году величину 24,39%, в прогнозном году — 27,63%, рост составит 13,3. Это произойдет, во-первых, за счет планируемого роста собственного капитала, вложенных в оборотные активы, во-вторых, за счет увеличения прибыли почти на 9,95%. Рост активов предприятия планируется на 1,4%.

Таблица 3.9 — Показатели эффективности проекта повышения конкурентоспособности Показатели Обозначение показателя и формула расчета Данные 2010 года Данные 2011 года (прогноз) темп роста Чистая прибыль, тыс.

руб. П 1678 1845 109,95 Активы баланса, тыс.

руб. АБ 9111,8 9235,6 101,36 Собственный капитал, тыс.

руб. СК 6881,2 6678,1 97,05 Оборотные активы, тыс.

руб. ДИ=П/АБ 3207,5 4247,4 132,42 Доходность собственного капитала ДСК=П/СК 24,39 27,63 113,30 Темп роста доходности собственного капитала ,% ∆СК=(ДСК-ДСК)/ДСК*100 3,60 13,30 369,34 Темп роста доходности оборотных активов, % ∆ОА=(ОА-ОА)/ОА*100 24,12 32,42 134,41 Удельный вес конкурентоспособной продукции на рынке, % КП 4,30 4,90 113,95 Темп роста удельного веса конкурентной продукции, % ∆П=(КП-КП)/КП*100 102,40 113,95 111,28 Размер инвестиций, тыс.

руб. И 565,00 1387,50 245,58 Темп активизации инвестиционной деятельности, % ∆И=(И-И)/И*100 112,10 145,58 129,86

Темп роста доходности собственного капитала возрастет с 3,6% до 13,3%. В расчете показателей темпов роста участвуют значения отчетного периода (ДСК, ОА, КП, И) и прогнозного периода (ДСК, ОА, КП И). Доходность оборотных активов (∆ ОА) возрастет с 24,12% в 2010 году до 32,42% в прогнозе. Это означает, что вложение дополнительных средств в собственный капитал с целью направления их на рост оборотных активов приведет к росту доходности активов в два раза. Конкурентоспособная продукция занимает рыночную нишу в объеме 4,3%, в 2011 году, планируется при внедрении мероприятий по повышению конкурентоспособности увеличить удельный вес продукции на рынке до 4,9%. Все показатели эффективности проекта указывают на вероятность значительного укрепления конкурентных позиций компании на рынке, что также будет свидетельствовать о повышении финансовой устойчивости фирмы.

Конкурентный статус фирмы рассчитывается по формуле (3.4)

КСФ = К1 * К2 * К3 → 1 (3.4)

Вложенные в стратегическую зону капиталовложения приведут к росту рентабельности. Уровень стратегических капиталовложений определяется по формуле (3.5)

К1 = R / R, (3.5)

где R, Rрентабельность предприятия в отчетном и прогнозируемом году.

Уровень стратегических капиталовложений составляет 0,61:

К1 = 2,3% / 3,8%.

На оценку этого показателя влияют:

— величина затрат вложения в мощности (основные производственные фонды, НИОКР, маркетинг, сбыт);

— вложения в стратегию (на стратегическое планирование, исследование рынка, разработку новой продукции);

— вложения в потенциал фирмы (обучение персонала, разработка новых технологий) [21, с. 462].

В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиций компании в конкуренции положена оценка (в баллах) конкретных направлений стратегий роста и повышения конкурентоспособности. Порядок расчета суммарной оценки следующий: по каждой позиции производится относительное соотношение баллов стратегии к фактическому показателю; полученные коэффициенты суммируются и выводится среднее значение. Расчет коэффициента будущей эффективности приведен в Приложении З. К2 составило по проведенным расчетам 0,64.

Потенциал компании показывает, какую фирма имеет возможность (потенциал) для реализации выбранной стратегии. Алгоритм расчета аналогичен предыдущему коэффициенту [21, с. 465]. Выбраны конкретные условия роста и направления стратегии компании. Расчеты приведены в Приложении К. Коэффициент потенциала фирмы составил 0,68.

Таким образом, конкурентный статус фирмы (КСФ) будет равен :

КСФ = 0,61 * 0,64 * 0,68 = 0,27.

Если принять за эталон следующие оценки :

от 0,0 до 0,1 — слабая позиция в стратегической зоне хозяйствования;

от 0,1 до 0,5 — средняя позиция, довольно крепкая, устойчивая;

от 0,5 до 1,0 — сильная, высшая позиция;

то можно заключить, что фирма занимает относительно средние позиции в устойчивости к внешней среде, с конкурентоспособностью, располагающей к развитию, довольно устойчивая, имеет крепкие позиции на рынке, постоянно расширяет свой ассортимент и стремится к повышения качества товара. Потенциалом компания располагает довольно высоким (68%), что дает возможность перспективного роста.

Устойчивость функционирования фирмы (УФО) в будущем развитии американские экономисты [36, с.228] рекомендуют определять по обобщенной формуле (3.6):

УФО = 1,2*ЭРК + 1,4* ЭНК + 3,3* R + 0,6*З + 1,0 *ЭА, (3.6)

Где ЭРК — эффективность рабочего капитала (оборотные средства — краткосрочные обязательства)/активы фирмы);

ЭНК — эффективность накопленного капитала (накопленный капитал (остаток прошлых лет) / активы);

R — рентабельность производства (балансовая прибыль / активы);

З — задолженность (основные фонды + нематериальные активы) / общий долг компании);

ЭА — эффективность активов (объем продаж / активы).

Если УФО ≥ 3 — фирма устойчивая, если УФО ≤ 1,8 — неустойчивая.

Расчеты приведены в таблице 3.

10. Расчеты произведены по стратегическим данным.

Таблица 3.10 — Расчеты показателей для определения устойчивости функционирования организации (УФО) Показатель Расчет показателя Значение показателя ЭРК=(ОА-О)/А (4247,4−2557,5)/9235,6 0,183 ЭНК=СК/А 6678,1/9235,6 0,723 R=ЧП/А 1845/9235,6 0,200 Задолженность=(ВА)/О 4988,2/ 2230,6 1,950 ЭА=ВР/А 10 330/9235,6 1,118

Устойчивость функционирования компании будет равна 5,36:

УФО = 1,2*0,183 + 1,4* 0,723 + 3,3* 0,200 + 0,6*1,95 + 1,0 *1,118 =

= 0,219 + 1,012 + 0,659 + 1,170 + 1,118 = 4,18

Показатель устойчивости больше 3, это подтверждает, что фирма устойчивая, с крепкими рыночными позициями, с большим потенциалом роста. Все разработанные стратегические показатели характеризуют возможность дальнейшего перспективного роста компании.

Выводы По всем предлагаемым направлениям функционирования хозяйственной деятельности в области маркетинга, рекламы, качества продукции компания достигнет определенного роста, повышения эффективности и конкурентоспособности. Повысится устойчивость функционирования компании в целом.

Автор данной работы считает целесообразным рассмотреть данный комплекс предложений и внедрить в систему предприятия. Рассчитанный эффект от проведения предлагаемых мероприятий и проект повышения конкурентоспособности будут способствовать росту эффективности деятельности фирмы, повышению рентабельности вложенных средств, укреплению финансового положения предприятия.

Заключение

С развитием рыночного механизма проблема конкурентоспособности продукции, предприятий и страны в целом в нашей стране резко обострилась. Решение данной проблемы требует от всех субъектов хозяйствования и рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров и оказываемых услуг.

Целью данной дипломной работы является изучение основ конкурентоспособности, оценка уровня конкурентоспособности конкретного предприятия, разработка путей повышения конкурентоспособности фирмы. В данной дипломной работе, в соответствии с поставленной целью автор тщательно изучил теоретические основы конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, основы выбора конкурентной стратегии, провел краткий анализ хозяйственной деятельности конкретной фирмы, оценил уровень конкурентоспособности конкретной фирмы — ИП Козеев С. В. Автосервис «Крутящий момент», разработал комплекс организационно-технических рекомендаций по совершенствованию конкурентоспособности продукции на предприятии и обосновал экономическую эффективность предложенных мероприятий .

Предметом исследования дипломной работы является методика оценки конкурентоспособности продукции на предприятии как важнейшая составляющая функционирования хозяйствующего субъекта. Объект исследования — автосервис «Крутящий момент». Предприятие относится к сфере услуг. Организационно — правовая форма предприятия — частный предприниматель ИП «Козеев С.В.». Фирма специализируется в сфере оказания автоуслуг, компания завоевала определенное место на рынке среди многочисленных конкурентов в городе и области Предприятие с высокой конкурентоспособностью, финансово устойчивое, с определенной долью прибыли. Объем выручки в 2010 году вырос на 402,4 тыс.

руб. Сумма понесенных затрат возросла до 6567,8 тыс.

руб., это на 4,5% больше, чем в 2009 году (6282,9 тыс. руб.). При сопоставлении доходов и расходов за анализируемый период выявлено, что прибыль от продаж продукции компании стала больше на 117,5 тыс. руб. (6,3%), с 1864,7 тыс.

руб. до 1982,2 тыс. руб. Повышение качества и расширение ассортимента являются основными направлениями укрепления позиций фирмы на рынке.

В работе сделана попытка оценить конкурентоспособность компании¸ разработать ряд мероприятий по укреплению конкурентных позиций фирмы на рынке. Несмотря на присутствие жесткой конкуренции на рынке автоуслуг фирма «Крутящий момент» сохраняет одно из лидирующих позиций и продолжает динамично развиваться. Емкость рынка автосалона «Крутящий момент» в общем объеме производства автоуслуг составляет 4,3%. Конкурентоспособность фирмы «Крутящий момент» уступает двум фирмам, так как эти фирмы более конкурентоспособны относительно фирмы «Крутящий момент»: «Д-Макс» имеет индекс J = 1,32, у фирмы «Атлантик» J = 1,05. Преимуществом предприятия в конкурентной борьбе является: приемлемая цена; точное соблюдение сроков поставок, отсутствие срывов; индивидуальность заказа и неповторимость моделей.

Конкурентная стратегия компании «Крутящий момент» заключается в перспективном росте объемов продаж на основе внедрения новых видов услуг в бизнесе, разнообразием ассортимента, освоением новых рынков и привлечением новых клиентов за счет внедрения новейших технологий диагностики и обслуживания автомобилей, модернизации и использования новых разработок, использования новейших идей.

Оценивая фактическое финансовое состояние предприятия, его уровень конкурентоспособности, компании автором предложен комплекс мероприятий по повышению конкурентных преимуществ компании. Целью предлагаемых мероприятий является: повышение прибыльности компании; повышение конкурентных преимуществ и конкурентоспособности продукции; организация и осуществление высокоэффективной и разветвленной системы сбыта услуг, продвижение услуг и товаров на новые рынки; снижение затрат деятельности.

Пути повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции предлагаются по двум основным направлениям: маркетинговые исследования в области рекламы, внедрение системы скидок, повышение уровня конкурентных преимуществ компании.

Маркетинговые исследования, анализ рынка сбыта предусматривает основные тенденции развития предприятия в области привлечения потенциальных покупателей, формирования прогнозных цен, совершенствования нормативов конкурентоспособности производимого товара, методов и способов распространения товаров и услуг, формирования рекламных действий.

Проведение предлагаемых мероприятий позволит компании заметно улучшить экономические показатели деятельности. Величина ЧДД составила за первый год вложения средств составит 1158 тыс.

руб., нарастающим итогом за второй год ЧДД составляет 2753 тыс.

руб., за третий год — 4129 тыс.

руб.

При росте объемов продаж на 20% прибыль возрастет на 9,95%. Улучшение доходности организации после внедрения мероприятий отражены показателями рентабельности, значения рентабельности продаж показывает рост с 1,59% до 1,93%, рентабельности продукта — с 1,62% до 1,97%. В результате проведенных мероприятий повышается доходность инвестиций, капитала и активов компании. Доходность собственного капитала показывает в отчетном году величину 24,39%, в прогнозном году — 27,63%, рост составит 13,3. Это произойдет, во-первых, за счет планируемого роста собственного капитала, вложенных в оборотные активы, во-вторых, за счет увеличения прибыли почти на 9,95%. Рост активов предприятия планируется на 1,4%. Показатель устойчивости подтверждает, что фирма устойчивая, с крепкими рыночными позициями, с большим потенциалом роста.

Учитывая разработанное направление в соответствии с конкурентной стратегией развития, предприятие имеет возможность повысить эффективность своей деятельности, повысить уровень конкурентных преимуществ. По всем направлениям развития компания способна достигнуть определенного роста, повышения эффективности, ликвидности, конкурентоспособности. Усилия должны быть направлены на исследование рынков сбыта, поиск новых форм сотрудничества с конкурентами и поставщиками, повышения качества продукции и снижение издержек, поиск и освоение рыночных ниш, расширение каналов сбыта, разработки новых моделей и видов продукции, организацию эффективной системы продвижения оказываемых услуг и товаров на рынок По всем показателям проект можно считать целесообразным для данного предприятия. Все показатели эффективности проекта указывают на вероятность значительного укрепления конкурентных позиций компании на рынке, что также будет свидетельствовать о повышении финансовой устойчивости фирмы.

Законодательные и нормативные акты:

1.Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. текст. — М.: Маркетинг, 2001. — 39 с.

2.Российская Федерация. Законы. Налоговый Кодекс в ред. Федерального закона от 31 сентября 1998 № 146- ФЗ с изменениями и дополнениями, посл. доп. 26 ноября 2008 год; 224 -ФЗ — М.: 2009. — 165 с.

Монографии центрального издательства

3. Ананьев, В. П. Организация производства и стратегический менеджмент: учебное пособие /В.П.Ананьев. — М., 2009. — 398 с

4. Армстронг, М. Менеджмент: методы и приемы / М.Армстронг. — Изд 2-е, доп. и перераб. — М.:Инфра-М, 2010. — 625 с.

5. Белоусов, Р. А. Совершенствование управления производством и повышение его эффективности / Р. А. Белоусов, А. Г. Куликов. — Изд. 2-е, перераб и доп. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 240с

6. Брулев Е. С. Управление конкурентоспособностью предприятий. Дисс. Канд. эк. н. / Е. С. Брулев. — переиздано Екатеринбург: Изд-во УГЭУ, 2009. — 147 с.

7. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / изд. 3-е, перераб.

и доп. — М.: Инфра-М, 2010. — 412 с.

8. Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предпритий: Учебное пособие / С. В. Галицкая. — М.: Эксмо, 2009. — 652 с. — (Высшее экономическое образование)

9. Герчикова, И. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Изд. 2-е перераб. и доп. — М.: «Кно

РУС", 2010. — 298с.

10. Ендовицкий, Д. А. Анализ и оценка кредитоспособности заемщика: учебно-практическое пособие / Д. А. Ендовицкий, И. В. Бочарова. — Изд.2-е. — М.:Кно

РУС, 2008. — 374 с.

11. Зайцева Т. В. Управление и кадровый менеджмент: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: Форум. Инфра-М, 2010. — 387 с.

12.Кибанов А. Я. Управление конкурентоспособностью организации: практикум: учеб. пособие / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2009. — 292 с.

13. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред. проф. М. А. Вахрушиной. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 462 с.

14. Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2008. — 491 с.

15.Магура, М. И. Мотивационный и стратегический менеджмент: Учебно — практическое пособие / М. И. Магура, В. В. Травин, М. Б. Курбатова. — Изд.4-е, перераб. и доп. — М.: Дело, 2009, 128 с.

16.Морошкин, В.А.Бизнес-планирование: Учебное пособие / В. А. Морошкин, В. П. Буров. — Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: ФОРМУ, 2010. — 256 с. — (Профессиональное образование)

17. Пласкова, Н. С. Экономический анализ: Учебник / Н. С. Пласкова. — изд.

2-е, перераб и доп. — М.: Эксмо, 2009. — 542 с. — (Высшее экономическое образование)

18. Портер, М. Э. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Э. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 454 с.

19. Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М.Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- 720 с.

20. Портер, М. Э. Конкуренция / М. Э. Портер. — М.: Вильямс, 2006. — 608 с. («Библиотека Strategica)

21. Просветов Г. И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2009. — 567 с.

22. Просветов Г. И. Прогнозирование и планирование: задачи и решения / изд. 2-е, М.: Альфа-Пресс, 2008. — 395 с.

23. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / - Изд. 4-е, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288 с.103

24. Селезнева, Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н. Н. Селезнева, А. В. Ионова. — изд.

4-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 494 с.

25. Управление организацией: учебник / под ред.А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — изд 2-е, перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2000. 338с.

26. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е. — Спб: ПИТЕР, 2008. — 494 с.

27. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / изд. 5-е., перераб. и доп. — Спб: ПИТЕР, 2008. — 425 с.

28. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / изд. 9-е, перераб. и доп. — М.: Дело, 2008. — 391 с.

29. Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент /Р.А.Фатхутдинов. — Изд. 2-е. — М.: Маркетинг, 2009. — 397 с.

30. Финансовый менеджмент. Российская практика: Учебник / Под ред Е. В. Стояновой. — Изд.2-е, перераб. и доп. — М.: Перспектива, 2006. — 389 с.

31. Чечевицына, Л. Н. Экономика предприятия: учебное пособие / изд. 7-е. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. — 379 с.

32. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа: учебное и практическое пособие / А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 207 с.

33. Экономика организации (предприятии, фирмы): Учебник / Под ред. проф Б. Н. Чернышева, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 530 с.

34. Экономика предприятия: учебник / Под общей ред. акад. В. М. Семенова. — СПб.: ПИТЕР, 2005. — 383 с.

35. Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н. П. Иващенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 527 с.

Статьи из периодических изданий

36. Денисов, Д. Б. Интеллектуальные ресурсы как фактор конкурентоспособности национальной экономики: статья // Д. Б. Денисов. — Креативная экономика. — 2007. — № 2. — с. 58 — 63

37. Дробышева, Л. А. Маркетинговая оценка конкурентоспособности производственного предприятия: статья / Л. А. Дробышева, Е. А. Баландин // Справочник экономиста. — 2006. — № 5. — с. 32−36

38. Иноземцев, В. Л. Конкурентоспособность России: иллюзии, реальность и перспективы / Россия и современный мир. — 2008. — N 1. — С.15−25.

39. Селезнев, А. А. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции / Экономист. — 1996. — №.

2. — С. 19−24

40. Шаститко, А. А. Конкурентная политика в период кризиса: статья // А. А. Шаститко, С. В. Авдашева, С. П. Голованов. — Вопросы экономики. — 2009. — № 3. — С.45 — 54

41. Яковлев, А. А. Преодолевая стереотипы: статья // А. А. Яковлев. — Вопросы экономики. — 2008. — № 11. — С.39 — 46

Интернет-сайты

42.ВЦИОМ «Экономика Российской Федерации» [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.wciom.ru/arkhiv/tematicheskii-arkhiv/item/single/10 861/html

43.www — top — consalt. Ru

44. Портал дистанционного правового консультирования предпринимателей. — Электронный ресурс: www. dist-cons.ru

45.www — garant. — ru

46 .

http://www.GAAP.RU.

Источники по предприятию:

47.Договоры с поставщиками и заказчиками по предприятию за 2008;2010 гг.

48.Отчеты о финансово-хозяйственной деятельности за 2008;2009 гг. ИП Козеев

49.Распоряжения, приказы, Положения, процедуры предприятия ИП Козеев

Эксплуатационно-энергетическая служба

Сервис-служба

Коммерческий отдел

Складская служба Служба обеспечения ремонтной зоны

Техническая служба

Административно-хозяйственная служба

Экономическая служба Бухгалтерия Инспектор по кадрам

Директор компании

Каче

Ство товара

Статус покупателей

цена

Охват рынка

Надежность поставщиков

Каналы поставки

Формы сбыта товара

Позиционирование товара

«КРУТЯЩИЙ МОМЕНТ»

«АВТОМАКС»

«Атлинтик»

«Авто

КИО" «

«кошки» «звезды»

А

Г Б

Д В

«собаки» Ж «коровы»

Доля рынка

Темп роста рынка

высокий низкий малая большая

Направление развития

Направление финансирования

Глобальная конкурентоспособность

— прочность внутренней экономики;

— интегрирование в мировую экономику;

— финансы;

— научно-технический прогресс;

— кадры;

— инфраструктура бизнеса;

— менеджмент;

— правительство

Конкурентоспособность страны

— физические ресурсы (природные);

— людские ресурсы (стоимость, количество, управление);

— информационные (объем, качество);

— финансовые (стоимость капитала);

— инфраструктура (качество, стоимость)

— технология и инновации;

— привлекательность;

— социально-политический климат.

Конкурентоспособность предприятия

— товар;

— положение предприятия на рынке;

— сбыт;

— продвижение товара;

— производство.

Конкурентоспособность товара

— технические параметры;

— нормативные параметры;

— экономические параметры;

— рыночные параметры;

Фирмы-конкуренты, соперничество между ними

Новые конкуренты, создающие угрозу

Активная позиция поставщиков

Угроза товаров-заменителей

Усиление позиции покупателей

Система управления конкурентоспособностью

Комплекс технологических мероприятий

Комплекс технических мероприятий

Комплекс экономических мероприятий

Комплекс организационных мероприятий

— эффективное использование оборудования, транспорта, инвентаря;

— реорганизация информационного обеспечения;

— модернизация оборудования

— повышение качества продукции;

— эффективное и рациональное использование материальных ресурсов;

— значительное снижение брака производства

— выбор конкурентных стратегий;

— реформирование системы управления персоналом;

совершенствование маркетинговых исследований;

— укрепление маркетинговой службы

— планирование производства рентабельной продукции;

— организация системы учета и отчетности;

— совершенствование финансового менеджмента Типы конкурентных стратегий

Стратегия лидерства в цене

Дифференциация продукта

Внимание на потребителя

Стоимость предприятия

Организационная система

Стратегическое планирование и маркетинг

Технологическая политика и технологии

Капитализация и управление активами

Управление результатами и возможностями

Уровень предприятия

Области конкурентоспособности

Уровни конкурентоспособности

финансы

оборудование

технологии

персонал

инфраструктура

инновации

Уровень производства

Стоимость товара, ценовая политика

Качество продукции

Характеристики товара (сроки, надежность, дизайн, гарантии)

Уровень продукции

Концепция продукта

Послепродажная подготовка

Рыночная доля

Качество товара

Цена товара

Финансы

Сбыт товара

Послепродажное обслуживание

Фирма А

Фирма В

«кошки» «звезды»

А

Г Б

Д В

«собаки» Ж «коровы»

Доля рынка

Темп роста рынка

высокий низкий малая большая

Направление развития

Направление финансирования

рентабельность

Относительная доля рынка

Обслуживание сегмента рынка

Критическая область

Охват всего рынка