Организация планирования на предприятии

Сотрудники Инженерного Центра определяют перечень типовых изделий для ОАО «НИПОМ» до начала запуска системы SyteLine ERP в эксплуатацию.

Прогноз продаж, включающий шеф-монтажные, пуско-наладочные работы и техническое обслуживание, использует условное изделие, структура которого включает:

типовой перечень работ в качестве аналога операций;

типовые нормы времени на операции (работы);

ресурсную модель, в которой в качестве ресурсов — сотрудники СЦ.

Сотрудники Сервисного Центра определяют перечень условных изделий для ОАО «НИПОМ» до начала запуска системы SyteLine ERP в эксплуатацию.

Сотрудники Управления Продаж определяют количество и сроки прогнозируемых продаж этих типовых изделий в срок, не позднее трех месяцев до начала планируемого периода. Согласно предлагаемой методике, введенный в систему SyteLine ERP план продаж типовых изделий будет иметь следующий вид:

Таблица 2.1.

План продаж на период 2012;2014 годы в штуках изделие/дата 2012 2013 2014.

Янв. Февр. Март 2кв. 3кв. 4кв. 1 2 3 4 1 2 3 4 Шкаф ЩПТ 2 2 1 4 6 8 4 6 8 9 4 9 12 15.

Форма плана продаж, кроме количества единиц, может содержать их цену. Для заказанных изделий цена соответствует договору. Для прогнозных изделий берется плановая цена, умноженная на коэффициент удорожания (инфляции).

На основании плана продаж формируется прогноз производства типовых изделий. План продаж составляется на основе прогноза спроса, но может не совпадать с ним в случае ограничений по производственным ресурсам (см. процедуру планирования).

Далее, на основании прогноза производства, с учетом применяемости материалов, по структуре типового изделия, рассчитывается прогнозируемая ежеквартальная (ежемесячная на ближайший квартал) потребность в материалах и сырье и планируемая загрузка ресурсов.

Планируемая (оценочная) загрузка ресурсов.

На основании прогноза производства типовых изделий формируется приблизительный план загрузки ресурсов. Под ресурсами понимаются ресурсы, необходимые для выполнения плана продаж: производственные мощности по участкам производства (участок слесарно-механической обработки, участок покрытий и пластмасс, сборочно-монтажный участок) выражаемые в часах работы. Такими ресурсами являются: рабочий (персонал) и оборудование (станок). Для определения загрузки формируется структура типовых изделий, в которой указываются материалы и ресурсы (в часах работы), необходимые для его производства. В случае невозможности выполнения прогноза спроса в силу ограниченности ресурсов проводится его корректировка, или действия по увеличению мощности ресурса, на основании принятых управленческих решений.

Далее, на основании введенного прогноза определяется время, необходимое для производства всех типовых изделий по прогнозу и проводится сравнение необходимой и доступной мощности.

Доступная мощность равна времени работы ресурса в течение заданного периода.

В случае возникновения перегрузки:

анализируется возможность увеличения мощности ресурсов;

корректируется план продаж.

Действия по анализу информации о загрузке ресурсов выполняет ПДО, решения по расшивке узких мест принимает Дирекция ОАО «НИПОМ».

На основании конструкции (структуры изделий и материальных нормативов) типовых изделий и прогноза продаж, формируется долгосрочный план комплектации, на основе которого формируется предварительный план закупок для производства продукции. Кроме производственных затрат в долгосрочный (предварительный) план закупок включаются:

плановые закупки вспомогательных материалов, расходных материалов и запасных частей для эксплуатации и ремонта оборудования, спец.

одежды, канц.

товаров и т. д. Источником информации служит плановый бюджет материальных затрат на соответствующий период плановые закупки по поддержанию планового уровня страхового запаса. Расчет номенклатуры и количественного уровня материалов и комплектующих, включаемых в страховой запас, производится сотрудниками ИЦ на основе внутренних регламентирующих документов ОАО «НИПОМ».

На основании предварительного плана закупок заключаются долгосрочные (рамочные) договора с поставщиками. Общая схема процесса закупок представлена в таблице 2.

2.

Таблица 2.2.

Действия по процессу Плановый период Срок выполнения действий Источник информации Инструмент планирования Планирование под прогноз 1 — 3 года За 2 месяца до начала планового периода Структура типовых изделий. План продаж. Плановый бюджет материальных затрат SyteLine ERP Закупка под прогноз Квартал В течение планового периода Комплектующие, имеющие длительный цикл изготовления у поставщика SyteLine ERP Закупка под плановый бюджет Квартал В течение планового периода Вспомогательные материа-лы, ЗИП, расходные материалы для оборудования, канц.

товары, спец.

одежда SyteLine ERP / Excel / Система бюджетирования Планирование под заказ Квартал За 5 дней до начала периода Основные материалы, п/ф., комплектующие SyteLine ERP Закупка под заказ Квартал Согласно плану комплектации Основные материалы, п/ф., комплектующие SyteLine ERP Планирование страхового запаса 1 год За 2 месяца до начала планового периода Унифицированные, постоян-но применяемые комплек-тующие и материалы SyteLine ERP / Excel Закупки для поддержания страхового запаса Квартал В течение планового периода Унифицированные, постоян-но применяемые комплек-тующие и материалы SyteLine ERP.

Действия по корректировке и детализации плана продаж выполняются сотрудниками Управления продаж.

Прогноз продаж для типовых изделий, корректируется в конце отчетного квартала путем:

корректировки прогноза на последующие три квартала и добавлением к плановому периоду данных по прогнозу еще одного квартала;

на ближайшие три месяца прогноз продаж на типовые изделия удаляется из системы и заменяется планом продаж по заказам клиента.

При изменении плана продаж соответственно меняется план закупок.

Прогноз продаж на этапах долгосрочного и среднесрочного планирования необходим только для формирования/корректировки прогноза (плана) закупок и оценки производственных мощностей.

При выполнении процедуры корректировки и детализации плана продаж автоматически формируется откорректированный и детализированный план закупок.

Действия по корректировке плановой мощности ресурсов выполняются сотрудниками ПДО.

В случае принятия решения по увеличению плановой мощности ресурсов (увеличение смен, привлечение к работе в выходные дни, прогнозируемый ввод нового оборудования) на форме «Ресурсы» проводятся необходимые изменения.

Среднесрочное планирование Планирование осуществляется аналогично принципам долгосрочного планирования. Горизонт планирования составляет 1 год с разбивкой поквартально. Корректировка плана осуществляется ежемесячно, в конце текущего месяца на три месяца вперед, т. е. носит скользящий характер. Табл.

3.1 по одному году. На основании среднесрочного плана закупок осуществляются следующие действия:

по закупке оборудования, материалов и комплектующих, имеющих длительный цикл изготовления у поставщика (при условии принятия необходимого управленческого решения);

заключают с поставщиком долгосрочные договора (сроком до года) на поставку базовых комплектующих, при условии уточнения модельного ряда и количества ежеквартально.

Краткосрочное планирование.

Включает в себя действия по планированию подготовки производства, изготовления изделия и закупке материалов на период, равный времени производства и закупки комплектующих изделий с самым длительным циклом, т. е. 3 месяца.

Основные цели этапа — на основании заказов клиентов для системы Производства под заказ:

сформировать/скорректировать детальный план закупок, сформировать/скорректировать план производства;

сформировать производственные задания на плановый период.

На этапе краткосрочного планирования принимаются к рассмотрению заказы клиентов.

В процессе выполнения ЗК участвуют следующие службы:

конструкторско-технологические — НИЦ и ИЦ;

производственные службы;

Сервисный Центр;

прочие службы, обеспечивающие выполнение ЗК.

Последовательность работ, направленных на выполнение заказа по изготовлению продукции, состоит из следующих основных (укрупненных) этапов:

Этап «Схема» — разработка отделом разработки принципиальной схемы изделия по ЗК и формирование перечня основных закупаемых комплектующих изделий и деталей. Выполняется на основании согласованного с потребителем технического задания на этапе преддоговорной работы и завершается заключением договора с клиентом после согласования принципиальной схемы и перечня основных закупаемых комплектующих изделий и деталей.

Этап «Изготовление шкафа» — включает работы по изготовлению типового шкафа на основании принципиальной схемы, с учетом обеспечения производства материалом и комплектующими, в соответствии с материальными нормативами Структуры Изделия типового шкафа.

Этап «Разработка КД и ТД» службой ИЦ.

Этап «Доукомплектация заказа»:

закупаемыми комплектующими деталями;

производимыми деталями.

Этап «Сборка шкафа» — включает работы по сборке и монтажу изделия по ЗК с учетом доукомплектования компонентами в соответствии с окончательно разработанной КД и ТД.

Процедура планирования производства под заказ.

На основании поступившей заявки от клиента менеджер по продажам создает новый проект. Дата начала проекта — «сегодня», дата окончания проекта — дата выполнения заказа, указанная в заявке. Проекту назначаются задачи: «Схема», «Изготовление шкафа», «КД и ТД», «Доукомплектование» и «Сборка шкафа». Сроки выполнения задач (начало — окончание) устанавливаются исходя из стандартов ОАО «НИПОМ». Последовательность задач во времени соответствует схеме 5.

1. Назначаются ресурсы Схема и КД и ТД соответственно для задач «Схема» и «КД и ТД».

ИЦ на основании согласованного с заказчиком технического задания конкретизирует сроки задач разработки принципиальной схемы и окончательной разработки КД и ТД, устанавливает количество ресурсов для задачи равным количеству рабочих дней соответствующего этапа.

В результате согласования принципиальной схемы с заказчиком служба продаж заключает договор и создает заказ клиента.

БН и ТД выполняет загрузку структуры изделия по ЗК из «Лоцмана» в СИ по ЗНП и сообщает ПДО о готовности изделия к планированию.

ПДО запускает процесс планирования в начале каждой рабочей недели или в момент поступления информации об изделии по ЗК из PDM системы «Лоцман».

ПДО утверждает плановые заказы поставщику по плановой дате поставки на диапазон в 30 календарных дней с периодичностью 1 раз в рабочую неделю.

ПДО выдает производственные задания на рабочие центры, собирает факт исполнения операций по ЗНП, регистрирует выпуск готового изделия.

2.

3. Организационно-экономические проблемы системы планирования предприятия ОАО «НИПОМ» и рекомендации по их устранению.

В процессе планирования задействован сложный комплекс научной и практической деятельности менеджеров. Организация этой деятельности на российских предприятиях в значительной степени влияет на разработку плановых показателей, на конечные результаты производства, а также на продажи товаров и услуг. На всех этапах планирования на предприятии ОАО «НИПОМ» существует необходимость применения наиболее совершенных методов, технологий, принципов и средств научного обоснования планов. Любой процесс планирования представляет собой метод оптимизации и совершенствования предстоящей деятельности персонала, а также текущей работы руководителей и других специалистов.

Совершенствование работы по организации планирования в ОАО «НИПОМ» происходит на уровне высшего руководства и специалистов планово-экономической службы.

В зарубежной практике в зависимости от существующих форм разделения плановых функций на предприятии известны 2 основные схемы организации внутрифирменного планирования. Они называются «сверху вниз» или «снизу вверх». Согласно первой схеме руководство фирмы ставит основные цели и задачи перед исполнителями. К ним относятся плановые показатели по прибыли, включаемые затем в планы подразделений. Вторая схема предусматривает такой порядок работ. В подразделениях выполняется расчет плановых показателей продажи продукции, далее происходит разработка единого плана фирмы. Третья схема четко подходит к ОАО «НИПОМ». Она предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Эта схема является более совершенной, так как планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» увязаны в единый процесс. Он предусматривает постоянную координацию планов различных уровней управления предприятием.

Верный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов в ОАО «НИПОМ» является одним из главных направлений совершенствования системы планирования на предприятии. В рыночных условиях ОАО «НИПОМ» должно выбрать схему планирования, позволяющую лучшим образом осуществлять качественную разработку планов и оперативный контроль процесса оказания услуг. Первоочередной задачей является разработка адекватного плана по прибыли.

В современных рыночных условиях к важнейшим направлениям повышения качества планирования в ОАО «НИПОМ» относятся:

совершенствование методологической базы планирования;

развитие нормативно-правовой базы;

увеличение профессионализма персонала;

автоматизация процесса планирования и контроля за выполнением работ.

В настоящий момент многие из перечисленных направлений имеют довольно неустойчивые позиции, или отсутствуют совсем.

Рассмотрим перечисленные направления и методологическую базу планирования.

В рыночных условиях планирование является научной и практической деятельностью группы управленцев различных уровней. Это обусловлено тем, что производители товаров и услуг получили значительную свободу в плановой и хозяйственной деятельности.

Главной задачей менеджера является оптимальный выбор плановых показателей производственно-хозяйственной деятельности при имеющихся ограничениях ресурсов. Основное направление совершенствования методологии планирования заключается в повышении точности соотнесения затрат и результатов производственной деятельности при наиболее полном учете системы рыночных факторов. Для целей качественного планирования необходимы такие количественные показатели, которые помогают определять не только высокие конечные результаты работы, но и предельные нижние и верхние границы, которые нельзя превышать. В качестве таких количественных показателей можно выбрать показатели предельного дохода, валовой выручки и объем безубыточности. Применяемая в ОАО «НИПОМ» методика планирования должна проводиться на таком уровне, чтобы способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из совокупности альтернативных вариантов. Предприятию непременно необходимо переходить к научно обоснованному поиску и выбору оптимальных планов. С этой целью обязательно нужно применять современные экономико-математические методы и модели.

Улучшение качества планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов заключается в применении прогрессивных нормативов расхода ресурсов на производство продукции, товаров и услуг. Такие нормативы в ОАО «НИПОМ» отсутствуют. В экономике времен СССР нормативы спускались сверху централизованным способом. Поэтому назрела острая необходимость для всех руководителей учиться эффективному и экономному использованию ресурсов. В настоящее время они более ограничены и дороги, чем во времена социалистической экономики. Свободный рынок способствовал созданию очень высоких стоимостных нормативов на большинство видов материальных и энергетических ресурсов. Высокая цена ресурсов привела к отсутствию нормативов оборотных средств на отечественных предприятиях и снижению платежеспособности. Имеются сложности с устранением этой диспропорции.

Отсутствие надлежащей нормативной базы породило несоблюдение основных законов рыночной экономики. Свободное регулирование производства и потребления затруднено. Вопросы рынка решаются путем очередных проб и ошибок.

В этих условиях на первый план выступает необходимость совершенствования всей нормативной базы планирования деятельности предприятий и создания единой и целостной системы экономических нормативов или индикаторов. Они являются «невидимой рукой», которая на зарубежном рынке достаточно хорошо регулирует производственную деятельность и справедливо распределяет доходы. Регулирующая роль на мировом рынке предоставляется равновесным ценам на ресурсы, товары и услуги. Существует необходимость внедрения таких цен и на российском рынке. Прежде всего, это касается цены рабочей силы. Получается так, что она у нас ниже в несколько раз, чем во многих хорошо развитых странах.

В плановой деятельности предприятий применяются различные нормативы и нормы. Они позволяют математически точно и экономически обоснованно установить оптимальные значения ограниченных ресурсов на все процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Нормы и нормативы должны быть научно обоснованными и прогрессивными, реальными и стабильными. Они должны учитывать объективную реальность рыночной среды, быть динамичными, гибкими и доступными при расчетах.

Совершенствование методологии и нормативной базы в ОАО «НИПОМ» заключается в повышении профессионального уровня специалистов планово-экономического профиля.

Очень важным является направление сотрудников предприятия на специализированные курсы повышения квалификации, семинары, научные конференции. Специалист должен владеть теорией рыночного планирования на предприятии и обладать необходимыми практическими навыками. Это научная и методическая основа формирования устойчивых профессиональных умений и способностей к выполнению плановой деятельности у каждого работника.

Современное производство уже невозможно без повсеместного использования компьютерной техники и программных продуктов во всех сферах деятельности. В условиях рынка происходит значительное усложнение методики и технологии планирования. Это обусловлено зависимостью объемов выпуска товаров от рыночного спроса, ростом повышенных требований к качеству продукции, расширением видов товаров и услуг, обновлением выпускаемой продукции, развитием рыночных отношений между предприятиями и потребителями и иными внешними и внутренними факторами. Рыночные отношения основываются на увеличении роли и самостоятельности менеджеров и руководителей всех уровней управления, а также на обосновании и принятии оптимальных планово-управленческих решений, которые направлены на рациональное использование ограниченных ресурсов и получение наилучших результатов.

В настоящий момент в ОАО «НИПОМ» происходят изменения в организационной структуре. Реорганизация происходит путем создания группы компаний. Это порождает и изменения в существующей системе планирования. В этой реальности необходимо четко организовать процесс взаимодействия всех подразделений друг с другом для достижения наилучших результатов работы.

Например, процесс планирования бюджета движения денежных средств на предприятии ОАО «НИПОМ» предполагал сбор информации по каждой статье бюджета с каждого подразделения. Однако в связи с разбиением предприятия на несколько бизнес-единиц, в связи с изменением фактического адреса нахождения некоторых из них, возникают трудности в сборе информации по движению денежных средств.

Несколько лет назад на предприятии ОАО «НИПОМ» был реализован проект системы электронного документооборота «Directum» для автоматизации некоторых простейших процессов в работе с документами (договора, приказы, служебные записки). Однако считаю, что в настоящее время на предприятии ОАО «НИПОМ» возможности данной программы используются не в полной мере.

Данную программу можно использовать для более эффективной организации плановой деятельности на предприятии ОАО «НИПОМ». СЭД «Directum», как ее преподносят разработчики, предназначена для повышения эффективности управления предприятием путем автоматизации бизнес-процессов с их последующим контролем. В настоящее время данный продукт только вводится в эксплуатацию, однако перспективы автоматизации, которая открывает СЭД «Directum», велики.

Например, согласование бюджетов движения денежных средств в электронном виде сокращает временные издержки, документы по бюджетам всегда доступны, т.к. хранятся на удаленном сервере, т. е. сотрудник имеет возможность работать, не выходя из дома.

Если говорить более глобально, то данная программа способствует сокращению и трудовых затрат, например, в дальнейшем может появиться возможность перевести некоторых штатных сотрудников на «аутсорсинг».

Совершенствование внутрифирменного планирования на предприятии ОАО «НИПОМ» в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс совершенствования планов и роста результатов должен быть не только непрерывным, но и бесконечным для всех его участников. Он вызван появлением и действием новых рыночных требований к специалистам.

Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования на предприятии ОАО «НИПОМ» должно стать основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей.

Координация усилий всех участников процесса стратегического планирования требует выделения в организационной структуре предприятия специализированного штабного подразделения — управление стратегического развития.

Задачами управления стратегического развития будет являться:

выработка общей стратегии предприятия во взаимодействии со всеми функциональными службами;

координация их действий в процессе стратегического планирования;

реализации выработанной стратегии, т. е. превращение стратегического планирования в действительно непрерывный творческий процесс.

На управление стратегического развития возлагается ответственность за выработку единой стратегии будущего развития ОАО «НИПОМ», получение долгосрочной прибыли, развитие потенциала предприятия, постановку ориентиров разного временного горизонта, оказание помощи производственным и функциональным подразделениям в выработке ими их деловых стратегий. Это накладывает определенную ответственность на всю организацию работы плановой службы ОАО «НИПОМ», принципиально изменяя сам смысл и направленность её деятельности.

Заключение

Считаю, что цель данной бакалаврской работы достигнута. В работе представлен теоретический материал, раскрывающий в деталях тему «Организация планирования на предприятии».

Кроме того, во второй главе работы представлены результаты анализа организации планирования на предприятии ОАО «НИПОМ».

В процессе анализа организации планирования на предприятии ОАО «НИПОМ» были выявлены следующие положительные свойства:

функцию планирования на предприятии ОАО «НИПОМ» выполняет планово-экономический отдел. Возглавляет его начальник отдела.

работа в отделе строится на разграничении функций работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей;

начальник отдела осуществляет функции представительства при проведении рабочих совещаний и иных мероприятий на предприятии, несет ответственность за надлежащую организацию исполнения отделом возложенных на него обязанностей;

конкретные права и обязанности работников отдела определяются должностными инструкциями;

начальник планово-экономического отдела проводит анализ хозяйственной деятельности предприятия, составляет планы работы, рассчитывает основные технико-экономические показатели деятельности подразделений на предприятии. Так же составляет план доходов и расходов с разбивкой помесячно и поквартально, планируется фонд оплаты труда;

по результатам деятельности подразделений и предприятия в целом ежемесячно проводится анализ выполнения плана доходов и расходов и составляется пояснительная записка к анализу с подробным описанием и рассмотрением причин перерасхода материалов, снижения объема реализации.

А также в пояснительной записке рассматриваются возможные пути устранения недочетов и получения прибыли за счет проведения данных мер.

Все планирование осуществляется на основе той оперативной информации, которую предоставляют другие подразделения. Затем планы работы и прогнозы изучаются на более высоком уровне, это директор управления по финансам и генеральный директор, которые утверждают их и передают информацию непосредственным исполнителям, которые осуществляют производственный процесс. Это относится к оперативному планированию, то есть представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а так же являются традиционным для предприятия. Такое планирование краткосрочное. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Предприятие ОАО «НИПОМ», обладая довольно мощной производственной базой, может выполнять гораздо больший объем заказов, однако отсутствие долгосрочного планирования деятельности ограничивает возможности организации и вынуждает ее реализовывать себя только в краткосрочном периоде. Частые простои из-за отсутствия заказов негативно сказывается на платежеспособности предприятия.

Долгосрочное планирование позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, быть гибким и готовым к изменениям, осуществляет поиск новых возможностей в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического планирования на предприятии ОАО «НИПОМ» не дает выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть на предприятии в будущем, с тем, чтобы определить стратегию и общую политику предприятия.

Система планирования на предприятии ОАО «НИПОМ» слабо прорабатывает альтернативные варианты различных плановых решений, и самое главное предприятие не верит в планирование как в средство, которое всегда подскажет соответствующее направление. То есть на предприятии произошла подмена процесса планирования производственно-хозяйственной деятельности разработкой плана текущей деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что недостатки организации плановой деятельности на предприятии ОАО «НИПОМ» заключаются в следующем:

отсутствие элемента стратегического планирования, что ставит предприятие в неравные условия перед конкурентами;

участие минимального количества людей в работе над планом в долгосрочном периоде, что приводит к несогласованности действий сотрудников;

отсутствие непрерывности в планировании. Все текущие планы должны разрабатываться с учетом выполнения прошлых, они послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их преемственность;

отсутствие гибкости системы планирования, невозможность пересмотреть решение в критический момент времени;

отсутствие альтернативных возможностей достижения цели.

Отсюда — перед руководством предприятия ОАО «НИПОМ» стоит важнейшая задача совершенствования системы организации планирования хозяйственной деятельности в условиях реорганизации предприятия.

Для совершенствования системы организации планирования на предприятии были разработаны рекомендации по следующим направлениям:

Для формирования системы предлагается следующие мероприятия:

создать управление стратегического планирования, в состав которого будут входить как высшее руководство предприятия, так и менеджеры всех функциональных подразделений, что позволит рассматривать деятельность предприятия более детально;

совершенствование методологии планирования, то есть применение таких измерителей, которые позволяют определять не только конечные результаты деятельности предприятия, но и те верхние и нижние показатели которые в данных условиях не следует переступать. Такими показателями являются: предельный доход, валовая выручка, объем безубыточности;

развитие нормативной базы, то есть применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство услуг;

автоматизация планирования и контроля выполнения работ.

Применение программы СЭД «Directum» повысит эффективность управления предприятием путем автоматизации процессов формирования календарных планов выполнения работ с последующим контролем их реализации, с использованием наглядных форм представления данных;

рост профессионализма персонала.

Применение усовершенствованной методологии планирования, развитие нормативной базы и автоматизация системы планирования предусматривает повышение профессионального уровня экономиста-менеджера и других специалистов. Для этого необходимо периодически направлять персонал на курсы повышения квалификации, семинары, научные конференции.

Планирование позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, быть гибким и готовым к изменениям, осуществляет поиск новых возможностей в конкурентной борьбе.

Реализация всех указанных мероприятий позволит системе планирования соответствовать всем обязательным положениям присуще каждой эффективной системе планирования, что докажет ее эффективность и необходимость внедрения на предприятии ОАО «НИПОМ».

Список использованных источников

Абчук В. А. Система управления организацией. — М.: Перспектива, 2010. — 405 с.

Афанасьева Л. П. Экономика предприятия (фирмы): практикум. — М.: Инфра-М, 2010. — 319с.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 456 с.

Брасс А. А. Основы менеджмента. — М.: Экоперспектива, 2009. — 239 с.

Басовский, Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.: Инфра-М, 2009. — 260с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2009. — 306с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Магистр, 2009. — 289с.

Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент Учебник — М.: Экономистъ, 2007 — 288с.

Вершигора Е. Е. Менеджмент. М., Инфра-М, 2008. — 283 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2009. — 512 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2010. — 292 с.

Гавриленко В. М. Менеджмент. — М.: Приор-издат, 2008. — 360 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. — 4-е изд. перераб. И доп.: ЮНИТИ -ДАНА, 2009 — 511с.

Данилин В. И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. — М.: Наука, 2010. — 333 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. — М.: ПЖ ФУА, ЗАО Экономпресс, 2009. — 284 с.

Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2009.

Кузык Б. Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б. Н., Кушлин В. И., Яковец Ю. В. — М.: Экономика, 2009. — 427 с.

Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А. Расулев, Р. Рахимов // Общество и экономика. — 2010.

— № 11−12. — С. 413−418.

Шеметов П. В. Менеджмент: Управление организационными системами: учебное пособие — 2-е изд. Стер. — М.: омега — Л, 2008 — 406с.

Деловое планирование / Под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 345 с.

Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В. П., Самарина Г. П., Страхова О. А. — М.: Academia, 2009. — 283 с.

Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2010, № 6.

Золотарев С. Н. Принципы финансового планирования // Финансы. — 2008. — № 3.

Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием. //Менеджмент сегодня, 2009, № 2.

Менеджмент: учебник для вузов / Д. Д. Вачугов., Т. Е. Березкина, Н. А. Кисякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: высшая школа., 2008 -399с Менеджмент / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. — М.: ФБК — Пресс, 2009. — 504 с.