Разработка кадровой политики организации

Разработка Рекомендаций по формированию кадровой политики ооо «автотранс»

Аттестация и мотивация как основные направления для совершенствования кадровой политики ООО «Автотранс»

Основной целью кадровой политики ООО «Автотранс» является оптимальное использование возможностей сотрудников и факторов производственной среды для достижения целей компании, ее эффективной и стабильной деятельности.

Кадровая политика ООО «Автотранс» призвана обеспечить оптимальный баланс обновления и сохранения кадрового состава, его прогрессивное развитие в соответствии с задачами компании, организацию продвижения и ротации кадров, усиление мотивации сотрудников.

Стратегическими задачами ООО «Автотранс» в области управления персоналом являются:

повышение эффективности деятельности компании за счет активизирования человеческого потенциала;

поддержание статуса и престижа компании за счет привлечения и удержания высококвалифицированного персонала, отвечающего предъявляемым требованиям;

обеспечение потребности компании в человеческих ресурсах;

сохранение и развитие человеческого таланта, максимальное использование кадрового потенциала;

формирование организационной культуры, объединяющей работников, обеспечивающей их готовность поддерживать действия руководства для достижения главных целей компании;

обеспечение заданного уровня эффективности и надежности профессиональной деятельности, сохранение работоспособности персонала;

совершенствование социально-трудовых отношений.

Социально-ориентированная кадровая политика ООО «Автотранс» в свою очередь призвана обеспечить повышение лояльности и трудовой мотивации персонала, способствовать росту производительности труда, формированию сплоченного трудового коллектива.

Проведенные нами исследования обозначили моменты, требующие изменений, для повышения эффективности кадровой политики. В первую очередь это касается подбора персонала на вакантные должности, стоит обратить внимание на внешний рынок, в особенности на училища и ПТУ, для привлечения новых сотрудников в категорию рабочих, так как именно здесь наблюдается наибольший процент текучести. Закрытая кадровая политика в данном случае является не эффективной и требует активного изучения внешнего рынка труда. Мониторинг рынка труда позволит нам получить информацию о демографической ситуации и демографическом прогнозе по Сибирскому региону в основных профессионально-возрастных группах, а также определить конкурентоспособный уровень оплаты труда для привлечения специалистов.

Все это позволит подбирать именно тот персонал, который будет нацелен на решение стоящих перед компанией задач.

Учитывая, что рабочий персонал составляет до 70% от всего коллектива, то для повышения эффективности работы всей организации необходимо сделать упор в кадровой политике именно на данную категорию.

Резерв для развития в данном направлении имеется в системе оценки, необходимо разработать специальные положения именно для аттестации рабочих, и в совершенствовании существующих программ мотивации, тоже целенаправленно для рабочего персонала.

Процедура оценки персонала должна являться гибкой системой и проводится в целях:

Определения обоснованности для принятия административно-властных решений (изменение условий оплаты труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри Общества, увольнение и т. п.).

Оценки качества управленческой деятельности (качество планирования деятельности; организация работы с персоналом; мотивация, обучение подчиненных и др.);

Предоставления работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям работодателя, Развития работников и системы управления персоналом.

Более регламентированной формой определения результатов работы персонала является аттестация работника на соответствие занимаемой должности. В отличие от оценки персонала процедура проведения аттестации определена в трудовом законодательстве и ее выводы о несоответствии занимаемой должности могут являться основанием для увольнения работника.

Основными целями проведения аттестации являются:

Определение уровня профессиональной подготовки работников.

Оценка профессиональной деятельности работников.

Определение соответствия работников занимаемой должности.

Определение перспектив дальнейшего развития и использования работника.

На основании нашего анализа, одной из главных задач будет являться снижение текучести персонала в категории рабочих. Для этого нам будет необходимо разработать Положение об аттестации рабочих, а также саму методику проведения периодической аттестации. Ответственный за этот этап работы инспектор по кадрам. Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории. Для этого надо будет провести собеседования с руководителями, наставниками, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам. Проект Положения о порядке проведения аттестации рабочих дан в Приложении 1.

Для того чтобы разработать методику оценки рабочих необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками.

Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника.

Очень важными являются показатели удовлетворенности условиями труда, оплатой труда и существующего социально-психологического климата в коллективе. Это является обратной связью проводимой кадровой политики руководства предприятия.

Так как наибольший процент уволенных был недоволен размером оплаты труда, необходимо провести анализ средней заработной платы по отрасли и по региону. Если наши показатели будут намного ниже, предложить руководству разработать компенсационный пакет для сотрудников. Возложить данную разработку на экономиста, с целью изыскать резервы для компенсаций или для индексации заработной платы.

Вторым направлением для наших разработок будет являться аттестация руководителей всех подразделений.

В существующий оценочный стандарт (был рассмотрен в пункте 2.3) необходимо внести шкалу важности: оценку 1 получает наиболее характерный признак или черта работника, оценка 4 — наименее характерная. По данным результатам оценивающие должны определить, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе.

Периодическая аттестация проводится с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности. Для адекватной оценки результатов труда имеет смысл составление индивидуального плана развития сотрудника, так называемый перечень ключевых задач, которые необходимо выполнить в течение аттестационного периода.

Подобная процедура является элементом системы управления по целям. Поэтому для каждого сотрудника эти цели будут строго индивидуальны, в зависимости от подразделения, должности и выполняемой профессиональной деятельности. Цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для разработки такого индивидуального плана развития достаточно проведение собеседования сотрудника с непосредственным руководителем, с целью согласования двух точек зрения (руководителя и исполнителя). Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 2.

Таким образом, следующая аттестация будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.

Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах аттестации: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т. д.

Также для повышения эффективности аттестации мы можем разработать корпоративную модель компетенций, на основании которой возможно создание профиля должности для любой позиции.

Для чего нужна модель компетенций? Единственным документом, описывающим предъявляемые требования к сотрудникам, является должностная инструкция, которая, к сожалению, охватывает не все факторы, влияющие на эффективность работы персонала. В инструкции нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.

А теперь вспомним основные кадровые задачи, которые стоят перед предприятием:

повышение качества кадрового состава;

совершенствование системы мотивации труда;

формирование кадрового резерва.

Выполнение этих задач возможно только после проведения справедливой (всесторонней) оценки потенциала сотрудников, а существующих критериев для этого маловато. Поэтому мы предлагаем разработать универсальный, «инструмент» (модель компетенций) — основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников.

Положительным моментом является и то, что в разработке модели участвуют все уровни управления, что позволяет нам рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.

В процессе обсуждения важных компетенций для ООО «Автотранс» был сформирован единый список корпоративных компетенций. Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции — характеристика» (табл. 14).

Таблица 14

Ключевые компетенции для ООО «Автотранс»

Компетенция Характеристика Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами Ответственность Способность отвечать за результаты работы Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации

[Таблица составлена на основе результатов проведенной фокус-группы в ООО «Автотранс"]

Для того чтобы эта модель стала «рабочей» и ее можно было использовать при найме, аттестации, оценке исполнения и т. д. необходимо создавать профиль должности, то есть ранжировать данную модель с точки зрения определенной должностной позиции (старшего смены, руководителя подразделения, начальника отдела и т. д.).

Это долгая и кропотливая работа. Нашей же целью являлось получить корпоративную модель компетенций, что мы и сделали. Данная модель поможет нам оценить насколько сотрудник принадлежит к корпоративной культуре ООО «Автотранс», какие компетенции у него есть, а какие необходимо развивать для более эффективной деятельности.

Предложенная нами модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в компании «Автотранс»

— развитие системы управления деловой карьерой;

— применение новых стимулирующих форм оплаты труда (например, для подчеркивания значимости рабочих профессий определить надбавку за тяжелые условия труда именно только для данной категории, составляющую 15% от окладной части, для этого создать стимулирующий фонд оплаты; для управленческих позиций ввести премирование на основе ключевых показателей эффективности (KPI), для различных категорий свои показатели эффективности и свои коэффициенты участия);

— расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников «Автотранс» в предложенных направлениях.

Для многих сотрудников карьерная лестница не пустой звук, а одна из главных целей в жизни, поэтому если таким людям не предоставлять возможность перемещения по должностной иерархии, они способны покинуть компанию. Для выявления таких сотрудников, необходимо провести комплексную оценку, включающую в себя оценку личностных качеств и диагностику структуры мотивации. На основании полученных результатов определить людей с лидерским потенциалом, стремящихся к продвижению и индивидуально для каждого сформировать план развития карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. В основе данной процедуры лежит процесс оценки потенциала, внутренней мотивации сотрудника и сопоставление полученных результатов с требованиями организации, ее стратегией развития. Если показатели соответствуют требованиям, необходимо простраивание профессионального и карьерного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься инспектор по кадрам, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

Для того чтобы процесс планирования карьеры был эффективным, стоит помнить, что его основная цель — нахождение компромисса между интересами организации и потребностями человека.

Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы подразделений. Ее основная цель предотвращение нарушений трудовой дисциплины. Поэтому использование подобных стимулов нельзя назвать очень эффективными. Для изменения ситуации стоит ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников и использовать для расчета надбавок те показатели, которые реально влияют не только на количество, но и на качество выполнения профессиональных обязанностей сотрудников.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить сотрудникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Также учитывая, что была разработана корпоративная модель компетенций, возможно, ее использовать для расчета дополнительных премий.

Система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.

Таким образом, результаты оценки по компетенциям могут позволить разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).

Количество баллов по компетенциям для расчета премии рассчитывается следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.

Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100 если компетенция ярко выражена, на 50 если требует развития.

Только необходимо учесть, что для каждой должности должны быть разработаны свои профили компетенций, где корпоративные компетенции будут проранжированы по степени важности с учетом профессиональных обязанностей.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Все вышесказанное является содержанием организационной культуры предприятия, которая может быть сознательно сформирована руководством компании в соответствии со стратегическими планами развития, в этом случае она будет являться одним из важнейших элементов системы нематериального стимулирования персонала.

Данный вид стимулирования носит вспомогательный характер и влияет на повышение производительности косвенно, как впрочем, и все мероприятия направленные на работу с персоналом.

По существу сделанных нами предложений, а именно, внесение изменений в систему аттестации и оценки персонала (аттестация для рабочих и корпоративная модель компетенций) и внедрение новых систем оплаты труда (надбавки для рабочих и премии по KPI остальных сотрудников), развитие планирования карьеры потенциальных лидеров, а также формирование и поддержание организационной культуры предприятия, мы можем отметить, все наши предложения способствуют эффективной реализации кадровой политики предприятия.

Необходимо только помнить, что кадровая политика организации не может быть застывшей формой, она должна соответствовать целям и задачам организации, которые в свою очередь изменяются под воздействием внешней и внутренней среды.

Социально-экономическая эффективность рекомендаций

Осуществим ориентировочную оценку предложенных рекомендаций (табл. 15).

Таблица 15

Мероприятия и затраты на совершенствование кадровой политики Мероприятия Стоимость

(руб.) Разработка системы аттестации персонала Затраты на разработку проекта корпоративной модели компетенций, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий 18 000

Разработка новых форм оплаты труда (з/п экономиста) 13 000

Проведение Центра оценки для потенциальных лидеров (з/плата тренера) 21 000

Всего 121 501

В таблице 15 приведены ориентировочные расходы на разработку и внедрение системы аттестации, программ мотивации и оценки. Они состоят в основном из затрат на привлечение внешнего консультанта, тренера, обучение персонала.

Определим социально — экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 121 501×0,892 857 = 108 483,02 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения обучения персонала и повышения качества обслуживания. Экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.

Отсюда вычислим ЧДД = (1 186 535 — 121 501)* 0,89 — 108 483,02 = 839 397,24.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/108 483) * (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 8,74

Индекс доходности является 8,74. Капиталовложения в обучение персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 121 501/ (1+108 483) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 947 880 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108 483 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 / 108 483 = 8,74

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, основная цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Проведя исследования мы определили, что в компании «Автотранс» проводится закрытая превентивная кадровая политика. Учитывая большой процент текучести в категории рабочих, а также невысокий процент удовлетворенности трудом у сотрудников, мы пришли к выводу о том, что необходима корректировка существующей кадровой политики, с помощью которой организация сможет выйти на новый качественный уровень.

Основными задачами кадровой политики мы определили:

повышение качества кадрового состава, с помощью повышения эффективности аттестации;

совершенствование системы мотивации труда персонала.

Для повышения качества кадрового состава мы предложили сделать процедуру аттестации для самой многочисленной категории, для рабочих. Реализация предложения повысит значимость данной категории, что будет способствовать привлечению новых сотрудников. Также для рабочих было предложено введение специальной надбавки в размере 15% от оклада за работу в тяжелых условиях, что подразумевает создание специализированного фонда стимулирования рабочих.

Мы думаем, реализация данных предложений по категории рабочих должна снизить текучесть персонала и повысить производительность и качество их труда.

Еще одним из перспективных направлений для повышения качественного состава персонала является планирование карьеры для потенциальных лидеров, занесение их в резерв организации и выращивание «собственных» руководителей. Если разработать программу отбора и оценки сотрудников с лидерским потенциалом на основании предложенной нами модели компетенций и диагностике структуры мотивации, Компания сможет создать управленческий резерв для дальнейшего обучения и развития. Таким образом, после обучения наши сотрудники смогут без периода адаптации включиться в эффективную работу, минимизируя при этом риски принятия решений не согласующихся с деятельностью предприятия.

Если сделанные нами предложения будут реализованы, то предприятие устранит существующие проблемы, связанные с повышенной текучестью кадров и слабым привлечением молодых специалистов, что в свою очередь, приведет к стабилизации не только трудового ресурса, но и нормализует производственный процесс.

Хотелось бы отметить, что при всех преимуществах, достоинствах, разнообразии современных технологий управления персоналом принятие решения о применении той или иной технологии, выбор конкретной формы или метода, должен быть продиктован осознанной необходимостью, оптимальностью для решения конкретных задач, стоящих в организации.

Применение и внедрение новых технологий должно быть экономически обосновано, согласовано с особенностями корпоративной культуры, стиля управления и принятия решений, принятого в организации — в этом залог эффективности, применяемых технологий, особенно в условиях кризиса.

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. — Изд. 2-е. -М.: РАГС, 2005. — 224с.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004. — 184с.

Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А. Н. Митин, А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева и др. -СПб.: Питер, 2005. — 272с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 397с.

Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 1. — С.47−48.

Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 3. — С.46−55.

Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. — 3-е изд. -М.: Элит-2000, 2007. — 304с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. — 217с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 21−25.

Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2006. — 243c.

Залюбовский И. От программ — к внедрению // Службы кадров. — 2002. — № 11. — С. 8−13.

Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 3. — С. 42−50.

Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. — 2002. — № 7. — С.

18.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В. И. Кнорринг. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2008. — 544с.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2008. — 312с.

Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 2. — С.13−24.

Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 145с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — 312с.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 358с.

Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. -М.: экзамен, 2006. -256с.

Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. -2-е изд. — М.: Экзамен, 2006. — 544с.

Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007. — 217с.

Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007. — 496с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 321с.

Ромашов О. В. Социология труда: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: ГАРДАРИКА, 2008. — 297с.

Рофе А.И., Стрейко В. Т., Збышко Б. Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А. И. Рофе. М.: МИК, 2005. — 351с.

Самыгин С. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 298с.

Сотникова С. И. Основы управления персоналом. — Новосибирск: НГУЭУ, 2008. — 292с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 336с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 636с.

Управление персоналом на производстве: учеб. пособ. для вузов / Под ред. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 381с.

Холостова Е. С. Социальная политика: учеб. пособие. -М.: Инфра-М, 2005. -204с.

Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. — 2002. — № 8. — С.53−55.

Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 1. — С.60−61.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2003. — 438с.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2006. — 224с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. — 355с.

www.businessvoc.ru

ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ

Понятие Формулировка Кадровая политика Целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы Управление персоналом Система управленческих действий направленных на взаимодействия с персоналом и предъявляющая требования к методам и технологиям управления персоналом организации Мотивация Функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей Оценка персонала Процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений Планирование карьеры Процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Отбор персонала Часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа претендующих Компетенции Все связанные с работой знания, умения, навыки, личностные характеристики, модели поведения, ценности и мотивация, которые определяют эффективность выполняемой деятельности Профиль компетенций Набор ключевых компетенций, необходимых для успешного достижения профессиональных целей Подготовка кадров Планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от _________200_

______ Генеральный директор

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации рабочих

1. Для проведения периодической аттестации рабочих, создается аттестационная комиссия, состоящая из директора, руководителей структурных подразделений, инспектора по кадрам.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников инспектором по кадрам.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Индивидуальный план развития Ф. И. О. _____________________________

Должность _____________________________

Подразделение__________________________

Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?

б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?

Дипломная работа на тему «Разработка кадровой политики на примере ООО «Автотранс», выполнена мной самостоятельно. Все использованные в работе материалы и положения из научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Список использованных источников

содержит 41 наименование.

Дипломная работа сдана на кафедру «____» ______________ 2010 г.

Автор дипломной работы Студент _______________ курса ____ факультета __________________

___________________ _________________________

(подпись) (Ф. И. О.)

Директор

Главный инженер

Главный механик

Менеджер продаж

Главный бухгалтер

Вспомогательные рабочие

Водители

Экономист

Кадровик