Организация производства в рыночной экономике

В экономике существует немало научных работ, объясняющих в четырех, пяти или шести пунктах, что делать, чтобы компания «стояла и не падала». Как будто корпорация — это просто сооружение, которое можно, раз воздвигнув, так и оставить стоять. Считается, что статические, нормативные модели принесут пользу: сначала вам описывают «идеал», а затем рассказывают, с помощью каких преобразований вы его достигнете. Но эти модели совсем не учитывают динамику преобразований. Из таких работ вы не узнаете, что происходит, когда нарушается равновесие в динамической системе, когда ослабевает движущая сила или когда, казалось бы, тщательно продуманные планы приносят результат, противоположный ожидаемому. То есть, в этих работах нет ни слова о том, как идет процесс преобразований.

Необходимость в глубоких преобразованиях часто возникает из-за нарушения равновесия между важнейшими группами интересов компании: акционерами, сотрудниками, клиентами, общественностью и менеджментом. Этот основополагающий закон отвечает на вопрос «Зачем нужны преобразования?».

Преобразования нужны постоянно, т.к. к этому склоняет закон диалектики, который действует во всех сферах жизнедеятельности человека и человечества. Между тем, действие данного закона не указывает на то, что лучше это значит дороже и «круче». Лучше — это эффективнее.

При организации всевозможных переустройств в системе управления следует помнить о том, что наибольшие трудности возникнут именно в работе с персоналом. Персонал организации, как уже говорилось выше, представляет собой самую статичную и консервативную часть бизнес-системы.

Так, к примеру, «менеджер одной компании для того, чтобы выявить причины замеченных и постоянно растущих проблем, связанных с внедрением проводимых изменений, привлекла некоторую консалтинговую компанию к проведению аудита. Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. В своем обращении они привели много примеров неуверенных действий руководства, но конкретно сформулировать возникшие проблемы не смогли» (10, с. 10−11).

Существенным недостатком построения моделей бизнес-систем является невозможность моделировать человеческий фактор математическими методами. А между тем, именно человеческий фактор оказывает наибольшее внутренне влияние на систему.

Основа философии жесткого системного мышления — это математические модели, которые создаются специально для решения конкретных задач организаций. Именно из-за того, что системным аналитикам всегда приходилось действовать в реальном мире, им пришлось заменить традиционное понятие объекта научного исследования на понятие «модель».

Таким образом, получается, что при интенсивной переработке системы управления менеджмент компании взваливает на себя дополнительный груз ответственности за действия персонала, тем самым снижая эффективность бизнес-системы.

Так, «жесткое системное мышление требует, чтобы еще до начала любых работ были четко определены цели. В этом кроется очень серьезная проблема, т.к. определение целей зависит от людей, а их представления, мнения, отношения могут быть крайне противоречивыми. А в жестком системном мышлении люди рассматриваются как элементы системы, а не как актеры, без готовности которых к изменениям, ни одна формальная модель не заработает» (9, с. 18).

Как видим, при таком подходе к теории сложности в менеджменте мы получаем чудовищные погрешности, которые прямо пропорциональны численности персонала, т. е.:

(2)

где P — удельное число ошибок персонала;

pi — число ошибок отдельных работников;

n — численность персонала, чел.

∆t — исследуемый промежуток времени.

Как видно из формулы (2), чем ниже численность персонала фирмы, тем ниже число сбоев, обусловленных человеческим фактором. Думаю, что данную формулу можно положить в основу методики анализа эффективности управления, которая будет разработана при выполнении данной работы.

Если же мы хотим (и это довольно верно) проанализировать эффективность текущей системы организации управления, то для этого следует использовать службу персонала (развитый отдел кадров) организации. Опять же, не следует искать наилегчайшие пути для проведения эксперимента по оценке эффективности. Многие организации доходят до использования камер слежения в офисах, чтобы контролировать действия персонала. Ничего глупее придумать нельзя. Если работник знает об использовании в офисе подобных устройств (а рано или поздно все тайное становится явным), то он работает еще хуже, так как контролируемая деятельность полностью убивает творческие стимулы.

Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и не дождаться. Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант, особенно если все ответственные решения берет на себя руководитель, которому нужен хороший исполнитель. «Если вы решили пригласить на работу такого сотрудника, имейте в виду, что подобное поведение должно быть чем-то компенсировано (например, эффективным руководителем)».

Как уже неоднократно отмечалось в ходе данной дипломной работы, современные принципы бизнес-моделирования не могут быть удовлетворены статическими моделями. На смену статическим моделям приходят новые, динамические, которые наиболее приближены к реальности развития бизнес-системы.

Традиционные экономико-математические модели основаны на статических условиях баланса, поэтому в изменяющейся экономической ситуации на рынке полезность статических моделей становится весьма ограниченной. Первые попытки построения динамических моделей экономических систем были связаны с описанием макроэкономических процессов. Модели микроэкономических процессов оказываются сложнее, так как требуют учета многих локальных факторов, влияние которых в макроэкономических явлениях усредняется (21, с. 22).

Методы системной динамики в экономике и менеджменте до сих пор активно пропагандируются как западными, так и отечественными экономистами. С одной стороны, конечно же, методы динамической оценки куда более существеннее и вернее, нежели методы статических оценок. Но с другой стороны, «системная динамика не учитывает в своих моделях качественных изменений системы. Так если взять анализ мировой динамики Форрестера, то рост населения, и производства, загрязненность среды неизбежно приведут к мировой катастрофе. Критики сравнивают эту модель с исследованием будущего младенца: ребенок будет расти, спровоцирует страшный дефицит молока, загрязняя всю детскую комнату все большим количеством пеленок, пока не умрет под тяжестью собственного веса. Однако эта модель просто не принимает во внимание тот факт, что, начиная с какого-то возраста, ребенок перестанет есть только молоко, перестанет расти и от пеленок перейдет к другим способам утилизации отходов жизнедеятельности. В системной динамике нет места процессу перехода системы в принципиально новое качество» (8).

Таким образом, получается, что любая научная организация систем управления имеет высокий риск оказаться ошибочной (8).

Если при оценке эффективности системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной системы управления, которая будет рушиться при каждом удобном для нее моменте.

Для того чтобы говорить о чисто финансовой эффективности нововведений в системе управления, следует определить своевременность данных нововведений. Довольно часто тот же самый отдел по работе с клиентами создается в компании через год или два с того момента, когда появилась потребность в данном подразделении. Юридическая служба начинает организовываться после того, как рейдеры скупили контрольный пакет акций и т. д.

Говорить в этом случае о какой-либо эффективности преобразований не следует, т.к. данные преобразования вызваны самой системой, можно сказать, что система, подчиняясь законам собственной диалектики, производит данные изменения. Действительно же эффективные изменения в системе управления представляют собой комплексные меры, принимаемые по соображениям стратегической необходимости, а не оперативной.

На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации (23 с. 22).

Централизация представляет собой сосредоточение прав принятия решений, а также властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Заключение

В курсовой работе были изучены теоретические основы организации производства в рыночной экономике.

Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:

— рассмотрены сущность, функции и значение управления производством в современной экономике;

— изучена структуру управления современной компанией;

— проанализированы проблемы и перспективы развития управления и организации производства на предприятии;

— проанализировано состояние системы управления производством;

— проведена оценка системы управления производством на исследуемом предприятии, предложены меры, направленные на усовершенствование данной системы.

По результатам работы можно сделать ряд выводов.

Производство — это процесс создания материальных благ, необходимых для существования и развития общества. Содержание производства определяет трудовая деятельность, включающая сам труд, предметы труда и средства (орудия) труда.

Производственные подразделения предприятия, прямо или косвенно участвующие в производственном процессе, взаимосвязи между ними, принятые в совокупности, составляют производственную структуру предприятия.

Общая структура предприятия — понятие более широкое. Она включает в себя весь комплекс производственных подразделений, организацию по управлению предприятием и обслуживанию работников, их число, взаимосвязи и соотношения между ними.

Важнейшей задачей предприятия (организации) является построение его рациональной производственной и общей структуры.

Основной структурной производственной единицей предприятия является цех (или участок) — обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть общего производственного процесса.

В машиностроении так же, как и в некоторых других отраслях, цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, подсобные и побочные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации.

Особую роль в производственной структуре предприятия играют научные и научно-исследовательские подразделения: конструкторские и технологические, научно-исследовательские институты и лаборатории.

Под типом производства понимают комплексную характеристику особенностей организации, техники и экономики производства. Различают три типа производства: единичное, серийное и массовое.

Наиболее эффективное и высокопроизводительное — массовое производство. Здесь за счет повторяющихся значительных объемов производства появляется возможность применять специальное, высокопроизводительное оборудование, передовые технологические процессы, прогрессивные методы организации производства и труда.

Форма организации процесса производства представляет собой определенное сочетание во времени и в пространстве элементов этого процесса. Различают последовательную, параллельную и параллельно-последовательную формы организации производства.

Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 243 С.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е издание. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 480 С.

Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. — М.: Издательство «ПРИОР», 2007. — 464 С.

Ильенкова С.Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пособие — М.: МЭСИ, 2006 — 179 С.

Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л. И., Хачатуров А. Е., Булатов И. С. — М.: Эколайн, 2006. 380 С.

Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 720 С.

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006. — 314 С.

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005. — 520 С.

Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006 — 340 С.

Серебренников Г. Г. Организация производства: Учебное пособие. — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. — 96 С.

Синица Л. М. Организация производства: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007. — 443 С.

Ширяев В.И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Экономико-математическое моделирование управления фирмой. Изд. 2-е. — М.: Экономика, 2006 — 224 С.

Янчевский В. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Мн.: Тетра-Системс, 2007. — 224 С.

Дикхаут Р. Физика перемен // Генеральный директор — 2006 — № 8 — С. 12−18.

Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации // Корпоративный контроль — 2006 — № 6 — С. 33−36.

Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. // Журнал «Управление компанией» (ЖУК). — 2005. — № 3.

— С. 10−17.

Качеловский Н., Крюков Е. Методы моделирования подвижных систем в экономике // Экономические науки — 2007 — № 1 — С. 32−44.

Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса // Менеджмент сегодня — 2007 — № 1 — С. 16−24.

Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации // Деловое совершенство — 2006 — № 9 — С. 8−13.

Панок Д. Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий. // Менеджмент сегодня. -

2007. — № 5. -

С. 43−46.

Тренев Н. Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации // Корпоративный менеджмент — 2007 — № 4 — С. 12.

Чугунова А. Чего хотят сотрудники // Управление компанией — 2006 — № 3 — С. 11−14.

Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании // Менеджмент сегодня — 2005 — № 3 — С. 21−26.

Приложение 1

Таблица 1.1

Число предприятий и организаций по отраслям экономики Отрасли экономики 1995 2000 2009

Отрасли — всего 1946,3 3106,4 3593,8 В том числе: Промышленность 288,7 371,6 401,5 Сельское хозяйство 287,2 324,0 313,6 Лесное хозяйство 4,2 4,4 4,7 Строительство 235,4 309,4 341,7 Транспорт и связь 47,5 73,9 и 12,9 88,4 и 15,1 Торговля и общественное питание 524,9 1032,9 1271,0 Оптовая торговля продукцией производственнотехнического назначения 31,8 43,2 57,9 Информационно-вычислительное обслуживание 9,5 13,7 20,2 Операции с недвижимым имуществом 4,8 20,3 31,6 Общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования рынка 58,2 108,5 141,9 Геология и разведка недр, геодезическая и гидрометеорологическая службы 3,8 5,5 6,3 Жилищно-коммунальное хозяйство 23,5 44,8 51,6 Непроизводственные виды бытового обслуживания населения 17,7 23,6 27,4 Здравоохранение, физическая культура и социальное обеспечение 56,5 84,5 100,6 Образование 44,3 111,8 143,3 Культура и искусство 33,5 51,2 59,7 Наука и научное обслуживание 91,1 107,7 114,0 Финансы, кредит, страхование, пенсионное обеспечение 36,6 53,5 60,2 Управление 72,4 85,5 78,1 Общественные объединения 41,1 166,8 196,2

Приложение 2

Рис. 1.

1. Порядок создания нового предприятия Приложение 3

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика типов производства Сравниваемые признаки Тип производства единичный серийный массовый Номенклатура и объем выпуска неограниченная номенклатура деталей, изготовляемых по заказу широкая номенклатура деталей, изготовляемых партиями ограниченная номенклатура деталей, изготовляемых в большом объеме Повторяемость выпуска отсутствует периодически повторяется постоянно повторяется Применяемое оборудование универсальное универсальное, частично специальное в основном специальное Закрепление операций за станками отсутствует закрепляется ограниченное число деталеопераций закрепляются одна-две операции Расположение оборудования по группам однородных станков по группам для обработки конструктивно и технологически однородных деталей по ходу технологического процесса обработки деталей Передача предметов труда с операции на операцию последовательная программнопоследовательная параллельная Форма организации производственного процесса технологическая предметная, групповая, гибкая предметная прямолинейная Приложение 4

Рис. 2.2 — Схема основных воздействий на производство Таблица 2.1

Способы внутрифирменной организации Предпринимательские способы организации Коллективная собственность Капиталистические формы организации Система выкладывания сырья и контроля за производством. Купец-координатор поставляет сырье, владеет товарно-материальными запасами и заключает контракты с индивидуальными предпринимателями, каждый из которых выполняет одну операцию у себя дома, используя собственное оборудование. Коммунный способ организации. Рабочие места находятся в общей собственности, но каждый имеет долю в совокупном объеме производства, отражающую его вклад.

Организация типа «внутренняя контрактация» Федеративный способ организации. Рабочие места находятся рядом в одном здании. Полуфабрикат передается постадийно с одного рабочего места на другое. Во избежание необходимости надзора за трудом на каждом рабочем месте создаются буферные запасы сырья (данный способ в широких масштабах не использовался). Организация типа «группа равных».

Та же структура отношений собственности, что и под п. 1. Оплата труда пропорционально вкладу каждого, и отражает среднюю производительность участников группы, поэтому требуется координатор. На 1-ой и 3-ей стадиях капиталистическая организация действует под командой одного капиталиста, на 2-ой стадии работа выполняется не наемными рабочими, а внутренними подрядчиками, которым и передано производство.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС

РЕСУРСЫ ПРОИЗВОДСТВА

WП

РЕЗУЛЬТАТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА VРЕАЛ

УПРАВЛЯЮЩИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ