Проект мероприятий по совершенствованию организации деятельности предприятия (на примере ОАО «Регистратор Р. О. С. Т.»)

Таблица 3.

3. Возможности и угрозы ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» №п/пВозможности

ОценкаУгрозы

Оценка1Совершенствование технологии деятельности10Сбои в поставках услуг-102Совершенствование менеджмента9Появление услуг-субститутов-83Улучшение уровня жизни населения8Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов-84Снижение налогов и пошлин8Рост налогов и пошлин-75Изменение рекламных технологий7Снижение уровня жизни населения-66Разорение и уход фирм-продавцов7Появление новых концернов-57Неудачное поведение конкурентов7Рост безработицы-48Развитие информационной отрасли6Изменение уровня цен-49Снижение цен на услуги6Ужесточение законодательства-410Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей6Рост темпов инфляции-411Снижение безработицы4Скачки курсов валют-312Появление новых поставщиков брокерских и регистраторских услуг3Усиление конкуренции-313Изменение правил регистраторской деятельности-314Появление новых фирм на рынке-215Изменениепокупательскихпредпочтений-216Ухудшениеполитической обстановки-1Анализ таблицы 3.3 дает возможность увидеть, что на данный момент времени сумма внешних возможностей больше суммы внешних угроз, хотя разница составляет всего лишь 9,5%. То есть в любой момент внешние угрозы могут превысить возможности. Поэтому стратегия организации на следующие 5 лет должна быть направлена на уменьшение влияния негативных факторов на деятельность компании

ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» .При этом особое внимание следует обратить на: обеспечение бесперебойности регистраторской деятельности;

расширение количества потребителей;

увеличение объем продаж. Теперь необходимо провести анализ сильных и слабых сторон предприятия

ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.». Для этого приведем список различных аспектов деятельности предприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» и выставим оценки от -10 до +10.Результаты анализа сильных и слабых сторон организации

ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» занесем в таблицу 3.

4.Таблица 3.

4. Сильные и слабые стороны организации

ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» №п/пСильные стороны

ОценкаСлабые стороны

Оценка1Квалификация персонала8Наличие новейших технологий управления деятельностью-92Система мотивации персонала7Система управления деятельностью-83Ценовая политика5Управление технологией-64Ассортимент продукции75Финансовое состояние предприятия56Собственные источники финансирования57Рост объемов продаж68Доля рынка69Сбытовая сеть510Рост рентабельности5ИТОГО59−23К сильным сторонам предприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» можно отнести хорошее финансовое состояние, обеспеченность собственными источниками финансирования, высокую квалификацию персонала и хорошую систему мотивации, существенную долю рынка, широкий ассортимент продукции, отлаженную сбытовую сеть, гибкую ценовую политику. К слабым сторонам предприятия относятся:

отсутствие новейших технологий управления деятельностью;

отсутствие эффективной системы управления;

сбои в программном обеспечении. Исходя из анализа внешних угроз и слабых сторон предприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» очевидным становится стратегический курс, связанный с совершенствованием системы технологий управления деятельностью предприятия

ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.», а именно улучшение технологического и программного обеспечения.

3.2. Описание проектных предложений по увеличению объема реализации услуг ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» Стратегия предприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» разрабатывается с учетом прогноза развития конъюнктуры рынка, действий конкурентов, внутреннего потенциала предприятия и прочих параметров. В качестве рыночной стратегии предлагается использовать стратегию фокусирования на сегменте крупных промышленных производителей, а также сельскохозяйственных предприятий. Эта стратегия использовалась и ранее, поэтому ее нецелесообразно подвергать изменениям в виду специфики деятельности фирмы. С учетом внутренних и внешних факторов предлагается к 2015 году будет реализована следующая стратегическая концепция:

повышение годового объема прибыли минимум на 23%;

— снижение издержек за счет внедрения передовых методов управления предприятием;

— улучшение конкурентной позиции предприятия, расширение доли рынка до 20%.Реализация стратегической концепции требует решения следующих проблем:

Внедрение автоматизированной системы управления технологией деятельности. Внедрение современного программного обеспечения. Решение этих задач позволит:

а)высвободить персонал и тем самым снизить издержки на заработнуюплату;

б)ускорить процесс обслуживания клиентов;

в)привлечь новых потребителей и повысить конкурентную позициюпредприятия. Начать внедрение автоматизированной системы управления запасами предлагается с 1 января 2012 года."Управление торговлей" — это прикладное решение для системы «1С:Предприятие 8.0» или «конфигурация», которая является тиражным решением, позволяющим в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечив тем самым эффективное управление современным торговым предприятием:

управление продажами;

управление взаимоотношениями с клиентами (CRM);контроль и оценка работы менеджеров;

рапорт руководителя;

аналитические отчеты;

подключение торгового оборудования. Управление продажами. Подсистема управления продажами позволяет решать задачи оперативного планирования и контроля продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Она включает в себя блоки:

планирование продаж, управление заказами покупателей. Подсистема содержит средства анализа заказов, призвана оказывать поддержку в принятии управленческих решений при взаимодействии с клиентами и помогать выявлять узкие места на предприятии. Подсистема предназначена для планирования и формирования заказов поставщикам в соответствии с принятой стратегией работы с заказами покупателей. Подсистема позволяет автоматизировать такие операции, как:

оформление заказов поставщикам на основе заказов, поступивших от покупателей;

контроль оплаты и поставки товаров по заказам;

корректировка и закрытие заказов поставщикам;

мониторинг цен поставщиков. Аналитические отчеты. В конфигурации «Управление торговлей» реализована система отчетов, представляющих собой мощное и гибкое средство для анализа всех аспектов торговой деятельности и товарооборота предприятия. Пользователь может получить информацию по состоянию заказов, продаж, взаиморасчетов — в любых аналитических разрезах с требуемой детализацией. Например, можно получить данные о продажах по регионам товаров той или иной группы или отследить динамику продаж товаров за период с детализацией по дням. Пользователь может самостоятельно задавать (настраивать) уровень детализации, параметры группировки и критерии отбора данных в отчетах в соответствии со спецификой решаемых задач. Такие индивидуальные настройки (фактически — созданные пользователем специализированные отчеты) могут быть сохранены для дальнейшего использования. В ряде отчетов для большей наглядности предусмотрено графическое представление данных, а также расшифровки показателей в виде соответствующих отчетов. Набор отчетов в конфигурации достаточно обширен. Вот некоторые из них:

стоимостная оценка;

АВС-анализ услуг;XYZ-анализ услуг;

сравнительный анализ цен;анализ оборачиваемости услуг;

структура оборотных средств. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM).

Введение

новой подсистемы «Управление взаимоотношениями с клиентами» позволяет решать следующие задачи:

хранение контактной информации о клиентах, автоматическое оповещение пользователей о предстоящих контактах с клиентом;

обмен контактной информации с внешними почтовыми программами;

проведение анализа взаимоотношений с клиентами, автоматическое деление клиентов на различные категории (АВС и XYZанализ контрагентов);представление пользователям информации об истории взаимоотношений с клиентами. Контроль и оценка работы менеджеров. В конфигурации предусмотрена оценка работы менеджеров производится по совокупности различных показателей:

по полноте заполнения базы данных контактной информацией;

по количеству контактов с покупателями;

по анализу изменения стадий взаимоотношения с покупателями;

по анализу количества потерянных покупателей по отношению к общему количеству клиентов (коэффициент удержания покупателей);по количеству выполненных заказов покупателей;

•по сумме продажи, сумме полученной выручки, сумме оплаты. Список показателей произвольно настраивается пользователем. Предусмотрена возможность оценки работы менеджеров по перечисленным показателям, как в абсолютном, так и в процентном отношении. Предусмотрена возможность сравнительной оценки работы менеджеров в виде рейтинга лучших менеджеров. Рапорт руководителя. «Рапорт руководителя» — принципиально новый для продуктов системы «1С:Предприятие» механизм, который позволяет организовать регулярное формирование и доставку руководящему составу компании информации о текущем состоянии дел на предприятии. Важно, что для этого руководителю не требуется самому составлять запросы и даже просто запускать «1С:Предприятие». Будучи единожды настроен, механизм «Рапорт руководителя» может в соответствии с заданным регламентом — например, каждый день в 19:30 или каждые 15 минут в течение дня — автоматически формировать и отправлять по заданным адресам электронной почты отчет, в котором разноплановая информация о деятельности предприятия сконцентрирована в удобном и наглядном для руководителя виде. В отчете проводится оперативный анализ данных по различным показателям: по объему продаж, по дебиторской и кредиторской задолженности, по движениям денежных средств в разрезе статей и т. д. Список показателей, которые необходимо вывести в отчет может быть настроен индивидуально для каждого из руководителей различных служб компании. Для удобства анализа в отчете предусмотрено графическое представление данных: графики сравнения различных показателей с запланированными или с такими же показателями за прошлые периоды. Смета необходимых затрат на внедрение информационной системы на предприятии ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» приведена в таблице 3.

5. Таблица 3.

5. Первоначальная смета затрат на внедрение системы «1С: Управление торговлей» на предприятии ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» Статья затрат Сумма

Аппаратная часть системы, а именно:

монитор-процессор-материнская плата-звуковая карта-сетевая плата-жесткий накопитель-карта оперативной памяти-видео-карта-СБ-привод-дисковод-корпус-модем32 251 200 250 250 8035 300 200 20 013 040 150 390Программное обеспечение3000

Первоначальная настройка системы200Обучение персонала600ИТОГО7025

Обобщенная смета затрат на сооружение нового склада приведена в таблице 3.

6. Таблица 3.

6. Смета затрат на сооружение нового отделения

Статья затрат

СуммаПлата подрядчику за сооружение здания 166 900

Плата подрядчику за оборудование 27 590

Затраты на введение в эксплуатацию1300

Затраты на оформление документации и регистрацию740ИТОГО196 530

Теперь приведем бюджет стратегической программы (таблица 3.7). Таблица 3.

7. Бюджет стратегической программы

АктивПассив

Затраты на сооружение здания196 530

Фонд развития предприятия83 555

Затраты на внедрение ИС7025

Заемные ресурсы120 000ИТОГО203 555ИТОГО203 555

Рассмотрим план денежных потоков на реализацию стратегическойпрограммы. Ниже приведена схема движения затрат предприятия на реализацию стратегической программы (таблица 3.8).Таблица 3.

8. Схема движения затрат предприятия на реализацию стратегической программы

Статья затрат

ДатаСумма

Источник покрытия1. Приобретение аппаратной части ИС02.

01.133 225

Прибыль2. Приобретение программного обеспечения04.

01.133 000

Прибыль3. Установка и настройка системы05.

01.13 200

Прибыль4. Обучение сотрудника05.

01.1316.

01.3600

Прибыль5. Оформление разрешений на сооружение 15.

03.13 740

Прибыль5. Аванс подрядчику ООО «Стройсервис"01.

04. 1 350 000

Фонд развития6. Очередная выплата подрядчику ООО «Стройсервис"10.

05. 13 100 000

Фонд развития (5000), кредит (95 000)

7. Заключительная выплата подрядчику ООО «Стройсервис"01.

07. 1 345 790

Фонд развития (5790), кредит (40 000)ИТОГО203 555

Теперь необходимо составить схему движения заемных ресурсов с учетом выплаты процентов (годовая ставка процента 17%) (таблица 3.9).Таблица 3.

9. Схема движения заемных ресурсов

Статья затрат

ДатаСумма

Дата погашения

Начислено процентов

Всего к выплате2. Кредит на очередную выплату09.

05.139 500 009.

05.13 161 501 111 503

Кредит на заключительную выплату31.

06.134 000 031.

12.13 340 043 400ИТОГО135 000 195 501 545 504.

3. Описание проектных предложений по повышению качества обслуживания клиентов

ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» — лидер рынка регистраторских услуг. По основным показателям — количеству обслуживающихся клиентов, в том числе с числом акционеров более 500, размеру региональной сети, количеству обслуживаемых лицевых счетов, Р.О.С.Т. в течение многих лет занимает первое место среди компаний-регистраторов. Нашими клиентами являются как крупнейшие публичные эмитенты, так и эмитенты, которые не ставят перед собой задач по выходу на биржевые рынки. При выборе регистратора одни руководствовались высоким уровнем качества услуг, другие разнообразием продуктовой линейки, сервисными опциями и технологиями, позволяющими эффективно справляться с большими объемами работ. Но всех эмитентов, в первую очередь, заботит надежность регистратора, сохранность переданных на обслуживание активов и принципы ведения бизнеса. Предприятие гордится тем, что в 2010 году увеличило свою клиентскую базу, приняв на обслуживание более 340 эмитентов с общим числом зарегистрированных лиц более миллиона. В их числе: крупнейшие государственные энергохолдинги — ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» и ОАО «Рус

Гидро"; реестры предприятий, входящих в состав ОАО «Холдинг МРСК», ОАО «РАО ЭС Востока», ОАО «Объединенная судостроительная корпорация» (ОСК), Группы СИБУР, ОАО «Соллерс»; реестры более 35 предприятий, входящих в структуру государственного военного холдинга ОАО «Оборонсервис», ряд активов фармацевтической группы компаний «ПРОТЕК»; ОАО «Пермэнергосбыт»; реестры трех крупнейших универсальных банков — ОАО Банк «Возрождение» ОАО Национальный банк «ТРАСТ» и ОАО «ОТП Банк». Регистратор Р.О.С.Т. активно сотрудничает с Правительством г. Москвы, осуществляя ведение реестров более 50 предприятий с долей города, в том числе ОАО «Аэропорт Внуково», ОАО «АК Атлант — Союз», ОАО «Московская объединенная энергетическая компания» и ряда других. Конкурентными преимуществами предприятия являются:

Бесспорные лидерские позиции:

по количеству обслуживаемых клиентов, по количеству учитываемых лицевых счетов, по количеству региональных подразделений, Надежность ведения бизнеса:

соответствие лицензионным требованиям с существенным превышением нормативных значений, управление имущественными рисками — постоянное совершенствование мер, направленных на предотвращение утраты акций, независимость финансового состояния от одного клиента (группы клиентов) за счет максимальной диверсификации доходов, лояльность по отношению к государственным органам, способность ответить перед эмитентом за действия, повлекшие убытки последнего, Клиентоориентированность:

широкая продуктовая линейка с широким набором опций, способная удовлетворить потребности клиентов различных категорий, соблюдение обязательств и достигнутых договоренностей, нацеленность на решение конечной задачи, стоящей перед клиентом, обобщение и использование практического опыта клиентов, развитие компетенций сотрудников в области корпоративного консалтинга, совершенствование услуги персонального менеджмента для клиентов, Нацеленность на развитие: наличие долгосрочной и краткосрочной программы стратегического развития по всем ключевым направлениям, плановая работа по привлечению на обслуживание новых клиентов, разработка и внедрение новых услуг, нацеленных на решение корпоративных задач клиентов, развитие бизнеса на Украине, совершенствование технологий, постоянная работа по повышению качества предоставляемых услуг, Диверсификация услуг:

наращивание ассортимента и объемов дополнительных услуг, связанных с ведением реестра, наращивание объемов консалтинговых услуг в области реструктуризации активов, приобретение компетенций в области инвестиционно — банковского консалтинга, Региональная направленность бизнеса:

увеличение количества региональных подразделений, нацеленность на развитие в регионах присутствия, организация обслуживания акционеров в любом регионе, Прозрачность ведения бизнеса:

раскрытие информации о ценообразовании, раскрытие финансовых показателей, наличие независимого директора в составе Совета директоров

Потребительская лояльность — это результат способности фирмы обслуживать потребителей лучше, чем это делают ее конкуренты. Таким образом, программа повышения лояльности потребителей является практическим шагом на пути достижения удовлетворенности потребителя и вовлечения его в производственный процесс. Необходимо определить набор действий по развитию брэнда и доверия к компании, направленных на то, чтобы показать уникальность выпускаемого продукта или услуги. Кроме того, учитывая долгосрочную приоритетность потребительской лояльности, компании необходимо планировать и осуществлять стратегические действия. Например, вовлечение потребителей во многие аспекты своего бизнеса — весьма позитивный опыт. Наряду с лояльностью покупателей немаловажное значение для реализации стратегических задач имеет внутренняя лояльность сотрудников и инвесторов. Все перечисленные вопросы должны занимать определенное место в программе лояльности, планируемой к разработке для предприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.». Построение программы лояльности может осуществляться с ориентировкой на: — оригинальность информационного продукта или услуги, т. е. такой продукт или услугу не выпускает больше никто;

низкую цену на рынке, т. е. предприятие, обладает оригинальной технологией, которую невозможно скопировать;

ментальное восприятие имиджа фирмы потребителями;

и оригинальное обслуживание и сервис поставленного оборудования. Рекомендуемой ориентировкой для построения программы лояльности компании ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» считаем ориентировку на полное и оригинальное обслуживание и сервис поставляемых информационных продуктов и услуг. Для реализации программы повышения лояльности предусмотрены решения: — В процессе работы составляются диагностические карты на клиента, описание требуемых поправок, замены, контактные лица, адреса связи. Все вышеуказанные данные размещаются в единой ИС завода для свободного изучения. — Отдел удовлетворения рекламаций и связей с общественностью несет обязательство посвоевременному удовлетворению всех рекламаций, проведению разъяснительной работы с потребителями, донесению до них миссии компании, преимуществ работы с компанией и ее продуктами. ;

Для обеспечения эффективного снабжения партнеров, своевременного диагностирования имеющейся у них продукции. Распределительные центры — это «лицо и заботливые руки» компании в своем регионе, именно они обеспечивают предприятие заказами, они также являются распространителями продукции предприятия в своем регионе. Принцип выбора распределительных центров рассмотрим на примере отрасли: • Проводится АВС анализ отчета о предоставлении регистраторских услуг за год по регионам • Выделяются регионы, попавшие в группу, А • Из статистического обзора или обзоров рынка за тот же год берутся регионы, показавшие рост. Все полученные данные сличаются на предмет совпадения • Если есть совпадения, то регионы, получившие 2 и более совпадений, и есть первоочередные кандидаты для создания в них дистрибьюторской торговой точки. Т. е., если объективно подтверждается рост спроса на продукцию в данном регионе, то с уверенностью можно говорить о перспективах создания распределительных центров в этих регионах. ;

Для снижения времени принятия решений при работе с клиентом должна быть разработана единая ИС (информационная система) с открытым, но ограниченным (т.е. разным) доступом к информации и возможностью ее пополнения «on-line». 3.

4. Описание проектных предложений по совершенствованию рекламной деятельности предприятия

Закон «О рекламе» серьёзно повлиял на структуру российского рекламного рынка. Так по данным АКАР, реклама в печатных средствах массовой информации впервые за несколько лет по темпам роста опередила телевизионную рекламу. В 2009 году затраты в эти средства выросли на 21,3%, в 2011 году -25,6%. Наибольший рост продемонстрировали газеты — 28,7%.Сегодня рекламная деятельность регистраторского предприятия становится все более с ложной, многоуровневой и многоструктурной. В настоящее время не существует единой классификации видов рекламы, что значительно затрудняет их выбор при осуществлении маркетинговых коммуникаций. Модель рекламной коммуникации (рисунок 3.1) подразумевает передачу обращения источника информации к ее получателю посредством определенного канала. Средства распространения рекламы объединяют участников процесса коммуникации и носителей информации с момента разработки рекламного обращения до его получения адресатом. Передача информации может не ограничиваться одним средством распространения рекламы. Несмотря на то, что сочетание средств приводит к дополнительным трудностям и затратам, в большинстве случаев эффективность коммуникации значительно возрастает.Рис. 3.

1. Модель линейной рекламной коммуникации Реклама регистраторских предприятий несет большую ответственность за правдивость и точность продвигаемых с ее помощью сообщений, так как организации в своих рекламных обращениях часто размещают информацию об услугах, ценах, скидках. Качество услуг весьма изменчиво, как следствие, происходит ориентация на такие черты рекламы, как информационность и художественность. Объекты интереса должны быть отражены полно, красочно. Рекламная деятельность в сфере регистраторских услуг нацелена на разные рынки и активную работу с посредниками — производителями услуг, как следствиекоммерческая состоятельность организации во многом обусловливается объемом и качеством ее рекламной деятельности. Полагаем, что основные направления рекламно-информационной деятельности предприятия «Регистратор Р.О.С.Т.» можно представить в виде четырех блоков (таблица 3.10).Таблица 3. 10. Основные направления рекламно-информационной деятельностип/пОсновные направления

Характеристика1.Реклама районов

Продвижение услуг и центров, представляющих интерес2. Реклама, направленная на поставщиков услуг

Информация о регистраторской фирме, предназначенная для ознакомления партнеров с ее деятельностью и предоставляемыми услугами3. Реклама для работы с посредниками

Информационные материалы, предназначенные для работы с сетью посредников4. Реклама для работы с потребителями

Реклама услуг фирмы, продвигаемая с помощью различных инструментов и предназначенная для потребителей

Поскольку реклама — наиболее дорогостоящий элемент комплекса маркетинговых коммуникаций, то о т того, насколько правильно будут определены цели рекламы, выбраны средства ее распространения, разработаны рекламные обращения с учетом целевой аудитории, зависит конечный результат рекламных мероприятий, окупаемость вложенных средств и получение того эффекта, на который рассчитывает регистраторская организация. Следовательно, для того, чтобы усилия и затраты принесли необходимый результат, нужен системный и комплексный подход к планированию рекламной деятельности. При этом нельзя забывать, что система планирования должна строиться с учетом долговременных целей туристской организации и поставленных на текущий момент тактических задач. Таким образом, рекламная деятельность регистраторской организации должна иметь черты целостного механизма, состоящего из следующих этапов (рисунок 3.2).Рис. 3.

2. Этапы реализации механизма управления рекламной деятельностью регистраторской организации

Рационально объединив элементы рекламной кампании туристской организации, автор сформировал механизм управления рекламной деятельностью регистраторской организации (рисунок 3.3).Рис. 3.

3. Механизм управления рекламной деятельностью на предприятии ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» Изложенное технологическое представление рекламной деятельности регистраторской организации следует считать наиболее простой, элементарной технологией. Она заключается в последовательном проведении работ по этапам. Успех рекламной кампании определяется при этом методами, применяемыми на каждом этапе, а также временными ограничениями. Эта технология может быть успешной при сравнительно простых рыночных ситуациях и относительно несложной рекламной кампании. В практике технологическую схему не всегда удается построить последовательно. На этапах возникают проблемы, которые побуждают менеджера возвращаться к предыдущим работам и корректировать ранее принятые решения.

3.5. Экономическая целесообразность реализации проектных предложений на предприятии ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» Для оценки эффективности стратегического проекта необходимо оценить затраты и доходы от функционирования проекта. При оценке затрат необходимо также учитывать переменные затраты на функционирование проекта, помимо первоначальных затрат на внедрение, которые были рассчитаны выше. К переменным затратам функционирования информационной системы управления складом можно отнести заработную плату работника, которая составит 1600 дол./мес., или 19 200 дол./год.Переменные затраты на содержание нового офиса примем на уровне 2500 дол./мес., или 30 000 дол./год.Доходы от внедрения автоматизированной системы управления формируются следующим образом:

высвобождение должности работников (1100 дол./мес., или 13 200 дол./год);высвобождение одного менеджера по продажам (1400 дол./мес., или 16 800 дол./год);увеличение прибыли на 2% за счет увеличения объема продаж (в 2008 году — 4252 дол., в 2009 году — 4494 дол., в 2010 году — 4714 дол., в 2011 году -4916 дол., в 2012 году — 5106 дол., в 2013 году — 5282 дол.)Доходы от введения в эксплуатацию нового офиса:

арендная плата за предыдущее помещение (2100 дол./ мес., или 25 200 дол./год);сдача в аренду пустующих площадей (в 2012 году — 10 000 дол., в 2013 году — 14 000 дол., в 2014 году — 12 000 дол., в 2015 году — 9000 дол.);увеличение прибыли на 20% за счет увеличения объема продаж (в 2011 году — на 21 260 дол., в 2012 году — на 44 940 дол., в 2013 — на 47 140 дол., в 2014 — на 51 060 дол., в 2015 — на 52 820 дол.).Результаты расчета доходов и затрат на реализацию стратегической программы представлены в сводной таблице 3.

11.Таблица 3.

11. Доходы и затраты на реализацию стратегической программы

Период201 020 112 012 201 326 280 704

Затраты, дол.

Доходы, дол3 425 255 754 118 853 945 411 349 809 987 584

Чистый приведенный доход составил 55 934 дол. (при ставке дисконта 9%), что говорит об эффективности стратегической программы. Рентабельность стратегической программы составляет 14,7%.На диаграмме видно, что чистый дисконтированный доход переходит в положительное значение в 2013 годах, а начиная с 2015 года закрепляется в положительной зоне. Такие перепады связаны с выплатой в 2013 году кредита, полученного в 2011 году на строительство склада. Рисунок 3.

4. Динамика чистого приведенного дохода Стратегическая программа определена как эффективная с помощью набора специальных показателей. К тому же, реализация стратегической программы позволит расширить долю рынка, ускорить обслуживание, более эффективно использовать ресурсы, обеспечит конкурентное преимущество предприятия в стратегической перспективе. Заключение

Таким образом, проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

Регистратор Р.О.С.Т. был создан в 2001 году в результате объединения двух ведущих российских реестродержателей: ОАО «Компания-регистратор «Панорама» (основана в 1993) и ЗАО «Фондовая регистрационная компания» (основана в 1996). Проект объединения этих двух ведущих регистраторов считается крупнейшим объединением среди учетных институтов за всю историю российского финансового рынка. С 01.

09.2003 года в ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» функционирует отделение по обслуживанию реестров эмитентов с долей г. Москвы в уставном капитале. ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» предоставляет эмитентам, владельцам, номинальным держателям ценных бумаг полный комплекс услуг по учету, хранению, перерегистрации, а также осуществлению прав, закрепленных ценными бумагами. Очень важным направлением анализа является изучение уровня техники, технологии, организации производства и управления предприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» .По состоянию на 31 декабря 2010 года у компании имеются основные средства общей остаточной стоимостью 5 377 тыс.

руб.На балансе общества находится гостиница в г. Омске, которая сдается в аренду. Балансовая стоимость гостиницы на 31.

12.2009 г. составляла 240 732 тыс.

руб., а на 31.

12.2010г.

стоимость с учетом амортизации составила 230 471 тыс.

руб. согласно условиям договора купли-продажи имущества, гостиница находится в залоге до полного исполнения обществом обязательств по оплате. Общая стоимость активов предприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» за 2010 год увеличилась на 64 218 тыс. руб. Данное увеличение произошло в основном за счет дебиторской задолженности краткосрочной и денежных средств (6866 тыс.

руб. и 27 391 тыс.

руб. соответственно). По статьям необоротных активов наблюдаем тенденцию к снижению. На сегодняшний день на предприятии, помимо работодателей, работает 79 человек, из них:

офисные работники — 42 чел.; персонал магазина — 23 чел.; складской персонал — 14 чел. Аналитическое исследование состояния трудовой дисциплины опирается на следующие данные за 2009;2011 гг.: списочный состав предприятия «Регистратор Р.О.С.Т.» составляет 79 человека, из них руководителей — 22, специалистов — 20, рабочих — 57. Доля руководителей соответственно составляет 28%. Среди персонала предприятия «Регистратор Р.О.С.Т.» количество женщин превышает количество мужчин в среднем на 43 человека или на 52%. Почти половина персонала предприятия «Регистратор Р.О.С.Т.» (в среднем 43,6%) имеют стаж работы от 10до 14 лет. Стаж работы до 1 года был только у троих работников только в 2009 году. Стаж работы от 1 до 4 лет имеет в среднем 26,1% работников. Стаж 30 лет и более у 29% работников. Система менеджмента качества (СМК) внедрена и успешно функционирует в ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» для управления всеми факторами, влияющими на полноту и качество оказания услуг эмитентам и акционерам.

СМК представляет собой многоуровневую систему, используемую Обществом для управления административными, техническими и человеческими ресурсами, и направленную на обеспечение соответствия процессов компании потребностям потребителей и самого Общества. Руководство Компании неуклонно проводит деятельность по постоянному повышению результативности и эффективности системы менеджмента качества. На предприятии наблюдаем тенденцию увеличения практически всех показателей. За рассмотренный период объем выручки (без учета НДС) увеличился на 15%, прибыль от продаж — на 6%. Единственный показатель, который пошел на снижение — это чистая прибыль. С 2005 года по 2010 год его значение снизилось на 27%. Совокупные активы, размер собственных средств и чистые активы увеличились на 13%, 5% и 7% соответственно. За рассматриваемый период наблюдаем снижение уровня всех показателей рентабельности на 45%, 47% и 8% соответственно, что является негативной тенденцией для предприятия. Дебиторская задолженность покупателей за период с 2005 года по 2010 год возросла на 20%, а оборачиваемость дебиторской задолженности, в свою очередь, снизилась на 17%. Коэффициент общей платежеспособностипредприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» за рассматриваемый период снизился на 10%, коэффициент абсолютной ликвидности снизился на 8% и только коэффициент текущей ликвидности увеличился на 1%, что в целом характеризует некоторое ухудшение общей ситуации на предприятии. В целом деятельность предприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» может быть охарактеризована как стабильная. Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия ОАО «Регистратор Р.О.С.Т.» дал возможность разработать стратегические направления развития компании. Предлагается к 2015 году реализовать следующую стратегическую концепцию:

повышение годового объема прибыли минимум на 23%;

— снижение издержек за счет внедрения передовых методов управления предприятием;

— улучшение конкурентной позиции предприятия, расширение доли рынка до 20%.Реализация стратегической концепции требует решения следующих проблем:

Внедрение автоматизированной системы управления. Сооружение нового офиса. Изложенное технологическое представление рекламной деятельности регистраторской организации следует считать наиболее простой, элементарной технологией. Она заключается в последовательном проведении работ по этапам. Успех рекламной кампании определяется при этом методами, применяемыми на каждом этапе, а также временными ограничениями. Эта технология может быть успешной при сравнительно простых рыночных ситуациях и относительно несложной рекламной кампании. Реализация стратегической программы позволит увеличить долю рынка предприятия, а также повысить конкурентные преимущества, обеспечив выживаемость компании в длительном периоде времени. Стратегическая программа будет реализовываться постепенно, по мере необходимости, а также с учетом возможности привлечение финансовых ресурсов. Однако не рекомендуется в практической реализации программы существенно отступать от предложенного графика работ. Стратегическая программа также эффективна с точки зрения показателей оценки инвестиционной привлекательности. Чистый приведенный доход по программе составляет 55 934 дол. При этом рентабельность программы равна 14,7%.Список использованной литературы

Федеральный закон «О рынке ценных бумаг» от 22.

04.1996 N 39-ФЗБаканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2006.-Белобтецкий И. А. Прибыль предприятия. // Финансы.

— 2007. — № 3. — С 22−27.Богатин Ю. В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. — М.: Инфра-М, 2007. 54с. Бочарникова, Е. В. Основные характеристики и тенденции развития регистраторского рынка. /

Е. Бочарникова // Материалы международной конференции «Развитие финансового и учетно-аналитического обеспечения хозяйствую щих субъектов, участвующих в организации, проведении и обслуживании XXII зимних олимпийских игр и XI зимних паралимпийских игр». Сочи 25 июня 2011. — 0,5 п. л

Бочарникова, Е. В. Инновационные подходы к организации рекламной деятельности российских организаций. / Е. Бочарникова // Материалы VI научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Инновационное развитие современной экономики: теория и прак тика». Москва 25 ноября 2010. — 0,5 п.л.Блок П. Безупречный консалтинг. —

М.: Питер, 2007. — 304 с. Валаева Т. Ф., Коростелёва Е. М., Хруцкий Е. А. Экономика, организация и планирование производства. — М: Экономика, 2006. 432с. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. М.: Высшая школа, 2006. 115с. Горбачева Л. А. Анализ прибыли и рентабельности. -

М.: Экономика, 2010. 224с. Едронова В. Н., Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов — М.: Финансы и статистика, 2007. 13с. Ковалев В. В. Финансовый анализ — М., Финансы и статистика, 2006. 225с. Кузнецова Е. В. Финансовое управление компанией — М.: Правовая Культура, 2009. 345с. Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. — М.: Добрая книга, 2010. —

336 с. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 414 с. Майстер Д., Маккенна П. Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов.

— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. — 336 с.

5. Методологические проблемы интегрированного консалтинга. Антология. — М.: Кватро-Принт, 2006. —

320 с. Мухин С. А. Прибыль в новых условиях хозяйствования. — М.: Финансы и статистика, 2009. 225с. Новодворский В. Д., Пономарева Л. В., Ефимова О. В. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ — М.: Бухгалтерский учет, 2006. 17с.Панкратов. Коммерческая деятельность. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2006. 328с. Первозванский А. А., Первозванская Т. Н. Финансовый рынок: расчет и анализ — М.: Инфра-М, 2007.

225с.Ревенко П., Вольфман Б., Киселева Т. Финансовая бухгалтерия — М.: Инфра-М, 2007. — 574с. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск, ИП «Экоперспектива», 2010. 223с. Стоянова Е. С. Финансовое искусство предпринимателя — М.: Перспектива, 2007. 164с. Финансовый анализ деятельности фирм — М.: Ист-Сервис, 2007. 220с. Финансовый менеджмент: теория и практика:

Учебное пособие / Под ред. Стояновой. — М.: Перспектива, 2006. 545с.

Хруцкой. Современный маркетинг. — М.: Финансы и статистика, 2007. 312с. Шеремет А. Д. Анализ экономики промышленных предприятий — М.: Высшая школа, 2009. — 269с. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа — М.: Экономика, 2007. 224с.

Шеремет А. Д. Экономический анализ в управлении производством — М.: Экономика, 2009

Шишкин А.К., Вартанян С. С., Микрюков В. А. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях — М.: Инфра-М, 2010. 445с. Dorofee A. J., W alker J. A., A

lberts C. J. et al (2010). C

ontinuous Risk Management Guidebook. C arnegie-Mellon University. Eades K. M. (

2011). T he New Solution Selling: The Revolutionary Sales Process That Is Changing the Way People Sell. McGraw-Hill.

13. MSF Process Model v. 3.0, 2008. —

http://www.microsoft.com/msf/.

http://www.rrost.com/Приложения

Отдельный лист на приложения выделяется если их число превышает 5. У вас 2, не нужен. В оглавлении пишите после списка литературы

Приложение 1 Название

Приложение 2 Название

Приложение 1. Название приложения

Приложение 2. Факты и цифры20 072 008 200 920 100

Общие параметры

Количество обслуживаемых эмитентов2 0502 1692 2852 631 В том числе новых эмитентов302 281 301 346

Количество обслуживаемых реестров ПИФов4410

Количество филиалов28 282 830

Количество трансфер-агентов332 335 230 202

Численность персонала (чел.)

Хранение реестров

Количество счетов зарегистрированных лиц4 762 9094 763 8674 932 1205 960 6293

Проведение операций

Количество исполненных операций (шт.)766 64 772 5221 660 8692 387 288 В том числе операций по переходу прав собственности (шт.)118 59 042 73 617 82 941 3004

Проведение собраний

Количество проведенных собраний (шт.)5275437126605

Начисление и выплата дохода

Количество обслуживаемых выплат дивидендов (шт.)741017884

Количество перечислений (шт.)28 39 043 90 022 66 370 000Объем перечисленных денежных средств (млн руб.)

3 5501 980, 494,81 3906

Финансовые показатели

Выручка (тыс. руб.)

313 929 314 403 281 684 323 906Прибыль от продаж (тыс. руб.)

87 54 853 29 361 56 465 295Рентабельность продаж (%)28172220

Собственный капитал (тыс. руб.)

81 320 131 57 352 288 376 764Размер страхового покрытия (млн. руб.)