Методы контроля за реализацией управленческих решений. 
Организация мониторинга за процессом выполнения управленческих решений

По результатам анализа руководитель выявляет проблемные места в бизнес-процессах и принимает меры к их устранению. В этом случае управленческие решения будут касаться своевременности обеспечения склада товаром и устранения причин ошибок комплектации.

Применение метода «Дерево целей» покажем на рис.

2.1

Рис.

2.1 Применение метода «Дерево целей»

Применение этого метода позволяет определить способы достижения главной цели, составить план мероприятий по ее достижению с указанием ответственных, исполнителей, сроков и ресурсов по достижению цели.

Кроме указанных методов в организации необходимо стремиться к применению командных методов работы, коллегиальное принятие решений позволяет рассмотреть проблему с разных точек зрения и минимизировать ошибки при принятии решений.

Для расчета общего экономического эффекта применяется следующая формула:

ЭЭ = Э / З (1),

где Э — экономический результат;

З — затраты на проведение мероприятий.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения электронного документооборота, исходя из снижения трудоемкости операций. По представленной ниже формуле (2) определим, сколько стоит один час работы сотрудников, исходя из их месячных окладов .

Сч = О / Кч (2)

где Сч — Стоимость часа работы ,

О — Месячный оклад, Кч — Количество часов в месяце (Кч=176 час).

По следующей формуле (3) можно определить общую экономию средств от снижения трудоёмкости.

(3) где Э — экономия от снижения трудоёмкости,

Т1 и Т2 — трудоёмкость операции до и после,

n — число сотрудников в подразделении.

Результаты расчётов приведём в отдельную таблицу, где показаны данные по ключевым менеджерам о количестве сэкономленного времени (табл.

2.6).

Таблица 2.6

Определение экономии от снижения трудоёмкости Должность Оклад, руб. Стоимость часа работы, руб. Экономия времени, час Экономия от снижения трудоёмкости, руб./мес. Директор 30 000 170,45 16 2727,2 Заместитель директора по продажам 20 000 113,6 14 1590,4 Главный бухгалтер 20 000 113,6 18 2044,8 Общая экономия средств 6362,4

Трудоемкость была определена путем фиксирования затраченного времени. Затраты на проведение мероприятий составили 8050 руб. (постановка управленческого учета, внедрение системы электронного документооборота).

Кроме экономии от снижения трудоемкости определена экономия от снижения расхода бумаги-500 руб./мес.

Общая экономия составила-6862,4 тыс. руб.

Определим экономический эффект:

ЭЭ=6862,4/8050=0,85 руб. экономии на 1 руб. затрат.

По формуле 1 можно рассчитать экономический эффект от любого мероприятия.

Расчет экономического эффекта позволяет оценить правильность принятого управленческого решения и учесть возможные недостатки.

Самым важным недостатком является отсутствие системы мониторинга реализации управленческих решений. В качестве системного мониторинга можно предложить внедрение системы сбалансированных показателей. Перечисленные показатели стратегического уровня детализируются по квадратам стратегической карты, далее для каждого подразделения и для каждого сотрудника.

ССП дает возможность руководителям предприятия разработать стратегию деятельности и одновременно оценить результаты деятельности предприятия, при этом разработанная на конкретном предприятии ССП отличается индивидуальным набором ключевых показателей по каждой составляющей, что отвечает целям создания ССП и позволяет наиболее точно определить результаты финансовой и нефинансовой деятельности на предприятии.

Рассмотрим подробнее составляющие ССП.

1) финансовые показатели используются в ССП, т.к. они оценивают экономические последствия проводимых преобразований на предприятии. Финансовая составляющая ССП определяется показателями прибыльности, к которым относят абсолютные и относительные показатели финансовой деятельности, например, операционную прибыль, доходность занятого капитала, рентабельность, ликвидность. Рассматривая финансовую составляющую ССП можно определить ее также как оценку финансового потенциала предприятия, поскольку в данном случае речь идет о распоряжении объемами финансовых ресурсов предприятия с целью осуществления текущих и перспективных расходов и дальнейшего усовершенствования финансовой деятельности предприятия;

2) клиентская составляющая ССП рассматривается как сегмент рынка, на котором конкурирует данное предприятие. Эта составляющая включает в себя несколько основных показателей результатов деятельности предприятия в направлений удовлетворения потребностей клиентов, сохранения потребительской базы, привлечения новых клиентов, и как результат, доходности осуществляемой деятельности;

3) составляющая внутренних бизнес-процессов направлена на оценку внутренних процессов, протекавших на предприятии, которые обеспечивают с одной стороны, удовлетворение потребностей клиентов в продукции предприятия, а с другой — сопутствуют достижению финансовых задач предприятия. Эту составляющую ССП можно отождествить с производственным потенциалом предприятия, т.к. именно качественный и стабильный производственный процесс предоставляет возможности для максимально возможного выпуска продукции соответствующего качества;

4) составляющая обучения и развития персонала в ССП предполагает обучение и карьерный рост персонала предприятия для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке. ССП дает возможность не только оценить профессиональный уровень персонала на настоящий момент, но и определить возможности для работников предприятия в дальнейшем, т. е. речь идет о трудовом потенциале. Для этой составляющей характерны следующие показатели: текучесть персонала, удовлетворение работой, стабильность, повышение квалификации.

Стратегическая карта ССП для ООО «Техносервис» может выглядеть следующим образом-рис.

2.2.

Рис.

2.2 Стратегическая карта ООО «Техносервис»

На рисунке 2.3 представлена схема внедрения ССП в ООО «Техносервис».

Рис.

2.3 Этапы внедрения ССП на предприятии

Итогом внедрения ССП в ООО «Техносервис» должно быть достижение стратегических целей и проведение регулярного мониторинга качества принятия управленческих решений.

Заключение

По итогам проведенной работы можно сделать следующие выводы:

1. Полномочия в организации распределяются линейно и функционально, в качестве методов принятия решений применяют:

— Неформализованные: ассоциативный метод, основанный на предыдущем опыте руководителя.;

— Формализованные методы: нормативный, транспортная задача, статистические методы.

Как управленческая технология применяется управление по результатам.

2.Существующие методы и технология принятия решений имеют существенные недостатки: отсутствие командной работы, отсутствие современного информационного обеспечения управленческих решений, отсутствие применения современных методов принятия и реализации решений.

Для усовершенствования информационного обеспечения были выработаны следующие предложения: разработка стандартизированных шаблонов основных документов; разработка системы отчетности и критериев эффективности деятельности для сотрудников; подключение линейных менеджеров к сети Интернет; введение электронного документооборота; введение системы управленческого учета.

Для усовершенствования технологии принятия и реализации управленческих решений предложено: использовать для стратегического планирования метод SWOT-анализа; для целеполагания-метод «Дерево целей», для выявления сбоев-метод причинно-следственной диаграммы Ишикавы, метод Парето, для прогнозирования-метод «Затраты-выпуск».

Для осуществления мониторинга целесообразно использовать применение системы сбалансированных показателей как комплексный метод контроля. Метод позволяет осуществлять контроль, как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах, а также проводить мониторинг достижения показателей на оперативном, тактическом и стратегическом уровнях.

Список используемой литературы Бирман Л. А. Управленческие решения-М.: Дело, 2008.

Виханский О. С. Стратегическое управление, 3-е издание-М.: Гардарика, 2008.

Волков А. С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности.

М.:Вершина, 2007.

Волчихина В.И., Андреев Г. И. Модели и методы управления в условиях определенности.

М.: Финансы и статистика, 2006.

Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений.

М.: Дело и сервис, 2005 .

Зайцев М.Г., Варюхин С. Е. Методы оптимизации управления и принятия решений-М.: Дело, 2008.

Злобина Н. В. Управленческие решения-Тамбов: ТГТУ, 2007.

Карданская Н. Л. Управленческие решения-М.: Юнити-Дана, 2009.

Левина С.Ш., Турчаева Р. Ю. Управленческие решения-М.: Феникс, 2007.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций.

М.: Инфра-М, 2006 .

Менеджмент в графике: учебник / А. И. Рахманов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.:Дашков и К, 2008.

Синюк В. Г. Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений.—М.: Инфра-М, 2006.

Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений-М.: Инфра-М, 2009.

Урубков А.Р., Федотов И. В. Методы и модели оптимизации управленческих решений-М.: Дело АНХ, 2009.

Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.:Дашков и К, 2008.-С.143

Карданская Н. Л. Управленческие решения-М.:Юнити-Дана, 2009.-С.48

Менеджмент в графике: учебник / А. И. Рахманов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.-С.76

Злобина Н. В. Управленческие решения-Тамбов: ТГТУ, 2007.-С.28

Злобина Н. В. Управленческие решения-Тамбов: ТГТУ, 2007.-С.29

Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений-М.: Инфра-М, 2009.-С.112

Менеджмент в графике: учебник / А. И. Рахманов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.-С.87

Левина С.Ш., Турчаева Р. Ю. Управленческие решения-М.: Феникс, 2007.-С.71

Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений-М.: Инфра-М, 2009.-С.114

Зайцев М.Г., Варюхин С. Е. Методы оптимизации управления и принятия решений-М.: Дело, 2008.-С.135

Волков А. С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности.

М.:Вершина, 2007;С.143

1.Анализ ситуации

2.Идентификация проблемы

8.Контроль и оценка результатов

3.Определение критериев выбора

7.Управление реализацией

4.Выработка альтернатив

6.Согласование решений

5.Выбор наилучшей альтернативы

Эффективность управленческого решения

Эффективность осуществления решений

Компетентность и опыт ЛПР

Качество разработки решений

Характер и степень ответственности ЛПР

Удельный вес контролируемых решений

Мотивация исполнителей

Непосредственное участие ЛПР в реализации

Уровень коллегиальности решений

Степень информированности ЛПР

Увеличить объем продаж

Увеличить клиентскую базу

Выйти на новый рынок сбыта

Организовать поиск партнеров в регионах путем маркет.

исслед.

Провести оценку предполагаемого рынка и подсчитать затраты на его освоение

Клиенты:

— количество клиентов

— доля рынка

— средний оборот на клиента

— индекс лояльности

Обучение и развитие:

— текучесть кадров

— время на обучение

— среднее время отсутствия

—индекс удовлетворенности сотрудников

Бизнес-процессы:

— своевременная доставка

— рост производительности

— административные расходы

— оборачиваемость складских запасов

Система сбалансированных показателей

Финансы:

— совокупные активы

— совокупные активы на сотрудника Определение ССП в соответствии с оргструктурой

Определение ССП

Разработка стратегии и ее детализация по целям

Внедрение ССП

Привязка ССП к системе бюджетирования

Привязка ССП к системе планирования и контроля

Привязка ССП к системе мотивации

Качество УР

Знание основ менеджмента

знаний условий организации

знание технологии принятия УР

умения

навыки