Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по каждой компетенции. Оценивать будут непосредственный начальник, коллеги и менеджер по персоналу.
Уровни компетенций будут различны в зависимости от занимаемой должности, например, руководителю, по компетенции лидерство, нужен 2 уровень, а простому менеджеру достаточно и первого.
По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в компании или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции).
Оценка по компетенциям позволит провести качественный отбор сотрудников для работы в компании, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.
Совершенствование механизма адаптации персонала ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам профессиональной и психологической адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (Табл. 3.2).
Таблица 3.2
Опросный лист по удовлетворенности Наименование фактора производственной ситуации Совершенно удовлетворен (+1,0) Удовлетворен
(+0,5) Затрудняюсь ответить (0,0) Не удовлетворен (-0,5) Совершенно не удовлетворен
(-1,0) 1. Содержание труда
2. Наличие перспектив должностного продвижения3. Занимаемая должность
4. Заработная плата
5. Условия труда
6. Организация труда
7. Отношения с непосредственным руководителем
8. Отношения с коллегами
9. …
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует Директора по персоналу (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).
Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) — рассчитывается по формуле:
Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4) (3.1)
где n1, n2, n3, n4 — соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).
При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 — о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 — о низком уровне адаптированности работника.
На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:
Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
Овладение своей профессиональной ролью.
Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
Уровень текучести кадров среди новых работников.
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).
Также одним из способов совершенствования адаптации персонала может стать тренинг адаптации и уверенного поведения.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы.
Задачи тренинга:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.
Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
Как уже упоминалось выше, адаптация бывает первичная для молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная — для работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность). В подобном случае целесообразнее вести речь о формировании кадрового резерва организации.
Для формирования кадрового резерва целесообразно разработать и использовать методику Центра Оценки.
Методика Центра Оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.
Руководителям Центр Оценки позволяет:
получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;
оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;
получить информацию о кадровом потенциале организации;
сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;
принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.
Заключения по результатам Центра Оценки помогают сотрудникам:
получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;
составить индивидуальную программу профессионального развития;
получить консультацию специалиста по работе с персоналом.
Принципы технологии Центра оценки:
наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации;
оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций);
процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации;
оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.
На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик.
Исследование оценочных методик и их совмещение позволило руководству сформировать собственный «Центр Оценки» с минимальными временными (4−5 часов) и финансовыми затратами и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.
Методика проведения Центра оценки:
Тестирование.
Методика Диагностики структуры мотивации (ДСМ) — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д.
Анализ личности Extended DISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.
Организационно-управленческие игры.
Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).
Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.
Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.
Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.
Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.
«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.
Обработка результатов Анализ полученной информации экспертами.
Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.
Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
Проведение обратной связи Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.
Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки получилась стоимость оценки одного человека — 8 500 рублей, что в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.
Стоимость одного отчета Extended DISC — 850 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)
ДСМ и КОТ — 650 рублей (Центр диагностики персонала) Проведение организационно-управленческих игр — 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника) Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь — 3500 рублей.
Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении и зачислении сотрудника в кадровый резерв.
При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) компания сокращает издержки на неэффективное обучение.
На основании полученных результатов Центра Оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка).
Таким образом, основными разработками проекта стали: разработка модели компетенций для отбора и оценки сотрудников, разработка «Центра Оценки» для выявления сотрудников с лидерским потенциалом, с целью формирования управленческого кадрового резерва.
Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий
Проведенная работа по разработке модели компетенций и методики «Центра Оценки», должна помочь реализации следующих кадровых задач:
повышение профессионального уровня сотрудников компании, за счет повышения качества отбора персонала;
стабилизация численности персонала, в том числе путем формирования и развития кадрового резерва.
Помимо этого, можно предположить, что от внедрения разработанных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть молодых специалистов, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и все вместе это должно привести к росту производительности труда, а значит и к увеличению выручки.
Осуществим ориентировочную оценку разработанных мероприятий. Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.
Разработка модели компетенций, в том числе:
— Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта — 154 501 рублей;
— Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий — 15 000 рублей;
— Текущие затраты при оценке персонала — 18 000 рублей.
2. Разработка методики «Центра Оценки» менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу) — 13 000 рублей.
3. Проведение Центра Оценки (з/плата тренера) — 21 000 рублей.
4. Получение обратной связи от сотрудников, прошедших адаптацию — внутренние временные затраты.
5. Оценка эффективности процесса адаптации — внутренние временные затраты.
Итого общая стоимость предложенного проекта — 221 501 рубль.
Определим экономическую эффективность предложенного проекта по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление Программы составят 221 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
(3.2)
где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
(3.3)
где — капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.
tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);
— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.
Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 35 197 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет сокращения текучести и повышения удовлетворенности трудом персонала. Экономический результат будет равен сумме 35 724 955 рублей.
Отсюда вычислим ЧДД = (35 724 955 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 31 400 305,34.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, предложенный проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
(3.4)
ИД = (1/197 769) * (35 724 955 — 221 501) * 0,89 = 160
Индекс доходности является 160. Капиталовложения в совершенствование отбора и адаптации в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(3.5)
ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12
Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, проект имеет право на внедрение.
5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (3.6)
Ток = (35 724 955 — 221 501) * 0,89 = 31 598 074 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108 483 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как
(7)
Рн. = (35 724 955 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 160
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект совершенствования процессов отбора и адаптации можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
Также значимость предложенного проекта состоит:
в повышении удовлетворенности трудом;
в повышении качества отбора и обеспечении производства квалифицированными управленческими кадрами;
в совершенствовании адаптации и как следствие снижении текучести персонала;
в общем повышении эффективности деятельности всей организации.
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа организации и увеличение ее доходности.
Заключение
Итак, управленческое решение — это «творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников». [1, с. 15]
Разработка управленческих решений — процесс, объединяющий все стадии возникновения и реализации управленческого решения:
— постановку проблемы;
— анализ информации, относящейся к проблеме;
— выбор наилучшей альтернативы;
— обнародование решения;
— доведение решения до исполнителей;
— реализацию решения;
— контроль за исполнением решения;
— анализ результатов принятого и исполненного решения.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, которые породили данную ситуацию.
Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, должен постоянно корректироваться.
Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
Применив на практике полученные знания по разработке и принятию решения, в дипломной работе были разработаны кадровые решения, направленные на снижение текучести персонала, повышение качества подбора, а также развитие персонала.
Рассмотрев варианты возможных управленческих решений, и оценив их альтернативы, были разработаны эффективные мероприятия, позволяющие решить целый комплекс кадровых проблем и увеличить доходность организации.
Таким образом, поставленные задачи были решены, цель дипломной работы достигнута.
Список использованной литературы Абакумова О. Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2006. — 160с.
Бабинцев В.П., Бояринова И. В., Реутов Е. В. Лидерство и аутсайдерство // Социологические исследования, 2008. - № 2. — С. 76−83.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 765с.
Балдин К.В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. — 496с.
Бреддик У. Менеджмент в организации. — М.: Инфра-М, 2007. — 432с.
Вачугов Д.Д., Березкина Н. А., Кислякова Н. А. и др. Основы менеджмента: Учебник для вузов — М.: Высш. Школа, 2002. — 367с.
Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 г. — 504с.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 448с.
Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. — Ростов на Дону: Феникс, 2003. — 448с.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2002 г. — 257с.
Кнорринг В. «Искусство управления». — М.: БЕК, 2004. — 257с.
Кравченко А.И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический проект, 2006. — 307с.
Куликова В. Н. Как заставить собеседника принять вашу точку зрения/ В. Н. Куликова. — М.: АСТ, 2006. — 277с.
Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. — М.: Логос, 2000. — 296с.
Либман А.М. «Власть и организационное развитие». Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2005. — № 5. — С. 21−25.
Литвак Б. Г. Разработка управленческих решений: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002. — 392с.
Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом. — 2007. — № 7. — С. 14−17.
Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. М., 2006. — 385с.
Менеджмент / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, М. С. Зайналабидов.
Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 387с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Человек, 2007. — 357с.
Обозов Н. Н. Психология менеджмента. — СПб.: Питер, 2007. — 193с.
Образцов В.И. «10 путей к успеху». — Калининград, Янтарный сказ, 2006. — 177с.
Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. — М.: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2005. — 496с.
Основы менеджмента: учебное пособие / Л. В. Плахова, Т. М. Анурина, С. А. Легостаева и др. — М.: КРОНУС, 2007. — 284с.
Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2006. — 293с.
Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304 с.
Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 271с.
Проблемы развития личности и коллектива. — Ростов н/Д., 2006. — 198с.
Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 6. — С. 13−17.
Ременников В. В. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 351с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческого решения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 237с.
Смирнов Э. А. Основы теории организации. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 375с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2004. — 296с.
Управление организацией. /Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 357с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.
Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2003.
Управленческие решения / Под ред. Ю. В. Вертакова. — М.: КНОРУС, 2005 — 352с.
Управленческие решения / Под ред. Л. И. Лукичевой. 4 изд. — М.: «Омега — Л», 2009. — 383с.
Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для студентов вузов /Р.А. Фатхутдинов. — 2-е изд. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез». — 2000. — 464с.
Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. пособие. — М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2007. — 292с.
Кладовщики
Менеджер зала
Менеджер зала
Менеджер выдачи
кассиры
Ст. кладовщик
Ст. менеджер по персоналу
Ст. менеджер
Администратор
56.8
21.4
8.1
6.7
соответствие работы личным
потребностям
удовлетворен
скорее удовлетворен
чем не удовлетворен
затрудняюсь
ответить
скорее не
удовлетворен чем
удовлетворен
не удовлетворен
