Совершенствование системы управления предприятием как фактор повышения эффективности производства

Таким образом, предлагается разделение цеха молочной продукции на два цеха: производство молока, производство кисломолочной продукции и производство молочных десертов.

Реализация данного предложения позволит предприятию снизить затраты на разделение технологических процессов в цеху, при этом повысится общий объем производства ввиду нарастания производственных площадей.

Затраты на внедрение проекта характеризуются необходимостью строительства новых производственных цехов (либо их аренды), необходимостью проведения дополнительного найма сотрудников и расширения производственно-хозяйственной деятельности.

При этом планируется снижение уровня затрат на рубль реализованной продукции с 0,93 руб. / руб. до 0,85 руб. / руб. за счет действия вышеуказанных факторов.

В табл. 3.5 отражено влияние разработанных мероприятий на основные показатели деятельности ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Таблица 3.5

Основные показатели деятельности ОАО «Вимм-Билль-Данн» в результате изменения структуры продаж

№п/п Показатели Отчетный период Плановый период 1 2 3 4 1 Выпуск продукции в отчетном периоде, шт. 378 340 395 390 2 Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

132 419 149 409 3 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 123 632 127 493 4 Валовая прибыль, тыс. руб.

8787 21 916 5 Затраты на 1 рубль проданных товаров, р. 0,93 0,85 6 Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности, % 7,9 14,0 7 Рентабельность продаж, % 6,6 7,1

Увеличение объемов реализации продукции приведет к необходимости расширения рынка сбыта, поиска наиболее выгодных партнеров. Это достигается путем стимулирования работников сбыта (менеджеров) с помощью введения повременно-премиальной системы оплаты труда. Предлагается доплата менеджеру по сбыту определенного процента от суммы дополнительно заключенных договоров с покупателями. Такое стимулирование повысит заинтересованность работников сбыта в поиске новых сбытовых каналов, в заключении договоров на более выгодных условиях. Это приведет к получению дополнительной прибыли предприятия.

В результате предложенного мероприятия получим следующие результаты.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг:

38 434×3650 = 140 284 тыс. руб.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг:

38 434×3000 = 115 302 тыс. руб.

Валовая прибыль: 140 284 — 115 302 = 24 982 тыс. руб.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия: 24 982 — (2498,2×0,24) = 18 986 тыс. руб.

Прирост чистой прибыли: 18 986 — 17 253 = 1733 тыс. руб.

Темп прироста объемов реализации продукции:

Прирост производительности труда в целом по предприятию:

Экономический эффект от данного мероприятия представлен в табл. 3.

6.

Таблица 3.6

Экономический эффект от повышения мотивации сотрудников ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Показатели Значение 1 2 1. Себестоимость единицы реализуемой продукции, р.

факт план

3000 2. Цена единицы реализованной продукции, р.

факт план

3650 3. Выручка, тыс. руб.

факт план

140 284 4. Объем реализации, штук факт план

384 340 5. Балансовая прибыль, тыс. руб.

факт план

24 982 6. Налоговые отчисления, тыс. руб.

факт план

5996 7. Прибыль в распоряжении предприятия, тыс. руб.

факт план

В результате предложенных мероприятий в ОАО «Вимм-Билль-Данн» существенно повысится производительность труда, а, следовательно, результативность использования производственных факторов.

3.3 Внедрение системы управления качеством продукции

Система управления качеством представляет собой совокупность соответствующим образом систематизированных элементов организационно-технической и производственной деятельности организации, от которых зависит качество производимой продукции. Она охватывает: организационную структуру организации, ответственность и полномочия персонала, его права и обязанности, производственные процессы, контроль, оценку качества производимой продукции, процессы взаимодействия подразделений организации между собой, поставщиками и заказчиком, ресурсы, выделяемые для обеспечения качества, материально-техническое обеспечение, подготовку персонала, методы управления, направленные на осуществление общего руководства качеством.

Структурообразующими элементами системы являются специальные функции управления качеством, количество которых зависит от принятой функциональной модели в конкретных производственных условиях.

Нормативно-методической базой системы является комплекс документов, включающий Руководство по качеству, комплект стандартов предприятия (СТП), Политику в области качества и другие документы.

Организационной основой системы является создание службы качества, осуществляющей формирование Политики организации в области качества и координацию деятельности всех подразделений, служб с целью успешной реализации этой политики.

Разработку и внедрение системы управления качеством, отвечающей требованиям ИСУ 10 006 (в настоящее время действует система управления качеством, соответствующая требованиям ИСУ 9000) на ОАО «Вимм-Билль-Данн» предлагается проводить в три этапа Этап I. Подготовительный или организационный

1. Издать приказ о разработке системы управления качеством;

2. Сформировать руководящий и рабочий органы для реализации комплекса работ по системе;

3. Определить Политику организации в области качества;

4. Подготовить и обучить специалистов, рабочих по вопросам управления качеством;

5. Провести обследование и анализ состояния дел по качеству производимой продукции, применяемых методов и функций управления;

6. Определить оптимальный состав специальных функций управления качеством;

7. Распределить обязанности, права и ответственность по функциям управления качеством между подразделениями и должностными лица;

8. Разработать документацию по системе качества;

9. Реорганизовать организационно-штатную структуру организации;

10. Разработать комплекс мотивационных мероприятий.

Этап II. Внедрение системы

11. Издать приказ о начале внедрения системы;

12. Организовать функционирование системы качества;

13. Организовать контроль за внедрением и соблюдением требований документов по системе;

14. Обеспечить выполнение плана мероприятий по повышению и улучшению качества;

15. Организовать внутренний аудит системы качества.

Этап III. Функционирование системы и ее совершенствование

16. Организовать совершенствование работ, выполняемых на 2-м этапе;

17. Подготовить систему к сертификации;

18. Сертифицировать систему.

Современный подход к менеджменту качества представляет взгляд на СМК как на совокупность взаимосвязанных во времени и пространстве бизнес — процессов, осуществляемых в реальном бизнесе организаций и реализующих как вертикальное, так и горизонтальное управление, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и устойчивое развитие организаций. Разработанная модель СМК также, как и система менеджмента организацией имеет двухуровневую структуру. На нижнем уровне объекта управления в модели СМК отражены бизнес — процессы, обеспечивающие по горизонтали выпуск конкурентоспособной продукции, а на верхнем уровне — системные процессы менеджмента организации и СМК.

На основе исследования подходов к измерению и оценке показателей результативности и эффективности процессов разработана система оценочных показателей, отвечающая требованиям процессного подхода к управлению качеством. По мнению автора, показатели эффективности СМК определяются эффективностью процессов, но не являются их суммой, что обуславливается эмерджентностью системы организации, которая проявляется как в оценке эффективности СМК в целом, так и в показателях эффективности процессов.

В этой связи можно предложить две основные группы показателей эффективности и результативности СМК:

1. показатели эффективности внутренних процессов, с точки зрения исполнителей;

2. показатели, характеризующие удовлетворенность потребителей.

Оценка уровня удовлетворенности и упущенных возможностей для удовлетворения потребителей проведена в табл. 3.

7.

Разработанная модель организационной структуры системы менеджмента качества, процессы которой встроены в систему управления организацией, обобщает функциональные стратегии, отражающие направления в достижении поставленных целей с условием, когда дифференцированно взаимодействуют административно-распорядительные, социальные, экономические, структурно-организационные методы в области менеджмента качества.

Таблица 3.7

Оценка общей удовлетворенности потребителей Требования Приоритетность, Пi Уровень удовлетворенности, Yi Вес,

Bi Взвешенная удовлетворенность, BiYi Максимальное значение, 5Bi Упущенные возможности, Bi 1 2 3 4 5 6 7 Заблаговременное извещение о желаемом контракте 1 4 5 20 25 5 Согласованное мнение об уровне качества продукции, включая технические требования, методы контроля и планы выборки 1 3 5 15 25 10 Подробные заявки на контракт 1 3 5 15 25 10 Своевременная оплата и скидки сопровождаются соответствующими документами и деятельностью по их проверке 1 3 5 15 25 10 Предоставление времени на разработку новой продукции, за исключением срочных работ 2 3 4 12 20 8 Изменение цен 2 2 4 8 20 12 Своевременное получение информации о принятии или отклонении партий 2 4 4 16 20 4 Итого баллов 101 160 59

Высшее руководство (директор) утверждает ответственность руководителей организации в области качества продукции (по вертикали), делегирует владельцам процессов полномочия, определяет ответственность по соответствию качества продукции и процессов требованиям НТД, а также назначает представителя руководства, ответственного за создание и функционирование СМК, который осуществляет анализ выполнения стратегии, целей и политики в области качества.

Для обеспечения коллегиальности руководства представляется целесообразным создание Координационного совета по построению, внедрению и функционированию СМК.

Для непосредственной организации этой работы необходимо создание службы качества, основными задачами которой являются:

— идентификация процессов, выполняемых в организации и СМК;

— документирование СМК;

— определение ответственности и полномочий в СМК и процессах;

— отслеживание, выявление и регистрация проблем, связанных с качеством продукции;

— оценка функционирования процессов менеджмента;

— анализ функционирования СМК и процессов;

— определение и проведение корректирующих и предупреждающих действий в процессах жизненного цикла продукции и процессах менеджмента;

— деятельность по улучшению, в том числе определение направлений, планирование, контроль и оценка результатов, планирование последующей деятельности.

Использование метода экспертных оценок и расчетов по имеющимся данным позволило определить, что возможное увеличение уровня обслуживания потребителей услуг связи и информационных технологий в результате совершенствования системы управления качеством продукции в 2009 г. по сравнению с прежней централизованной структурой управления качеством продукции за счет роста объемов услуг по разработке и внедрению проектов (повышения сбалансированности спроса и предложения) составит 10%, за счет увеличения числа оказываемых инновационных видов услуг — 12%, за счет большего соответствия стандартам, техническим условиям и сертификатам — 5%, за счет увеличения потребительских параметров услуг — 8%.

Таким образом, если принять уровень обслуживания потребителей продукции в условиях системы управления качеством продукции ОАО «Вимм-Билль-Данн» за 100%, то уровень обслуживания клиентов при модернизированной системе управления качеством может составить 135%.

Таблица 3.8

Взаимосвязь факторов, источников и составляющих экономии (эффекта) от совершенствования системы управления качеством продукции Факторы эффективности Источники экономии (эффекта) Составляющие экономии (эффекта) Срочность выполнения заказов Повышение уровня обслуживания клиентов. Сокращение длительности коммерческого цикла. Рост платежеспособного спроса Увеличение валовых доходов от реализации. Снижение штрафов за нарушение договорных обязательств Повышение качества производимой продукции, улучшение вкусовых и органолептических показателей качества Повышение уровня обслуживания клиентов. Рост платежеспособного спроса Увеличение валовых доходов от реализации.

Снижение штрафов за нарушение договорных обязательств Обеспечение большей сбалансированности спроса и предложения услуг Повышение уровня обслуживания клиентов. Рост платежеспособного спроса Увеличение валовых доходов от реализации Переход к прямым договорам с поставщиками (производителями сельскохозяйственной продукции) Сокращение длительности коммерческого цикла. Рост платежеспособного спроса Увеличение валовых доходов от реализации. Высвобождение оборотных средств Сокращение расходов на коммуникации с головной компанией Сокращение численности работников головной компании Снижение расходов на содержание аппарата управления Развитие инновационных видов услуг в регионах Повышение уровня обслуживания. Внедрение новых видов услуг Увеличение валовых доходов от реализации.

Получение доходов от оказания услуг Важным фактором, влияющим на уровень обслуживания клиентов организации, является качество производимой и реализуемой продукции, что изменяет величину спроса потребителей продукции. Проведен расчет изменения интегрального показателя качества продукции, оказываемых ОАО «Вимм-Билль-Данн» в 2010 г. по сравнению с 2009 г.

Срочность выполнения заказов определяется соотношением в относительных единицах измерения скорой, немедленной и заказной систем обслуживания. Данные отчетного периода о соотношении указанных систем обслуживания независимо от удельного веса каждой из них в общем платном обмене можно представить в виде 1/1/1. В 2010 г. ОАО «Вимм-Билль-Данн» предусматривает перевод 5% обмена с заказной системы и 4% обмена с немедленной системы на скорую, что меняет их соотношение на 1.09/0.96/0.

95. Следовательно, показатель срочности выполнения заказов на производимую продукцию в 2009 г. (k1) составит 1.195:

Качество производимой и реализуемой продукции определяется процентом выпущенной продукции, качества которой не соответствовало требованиям, по которым имелись претензии и т. д. Изменение качества производимой продукции рассчитывается как отношение уровня качества в отчетном периоде к уровню качества в прогнозном периоде. Если надежность проектов составит 15.

8%, а в отчетном периоде равнялась 17.

4%, то изменение надежности выполнения заказов (k2) составит 1.101:

Расчет изменения интегрального показателя качества производимой продукции предприятием ОАО «Вимм-Билль-Данн» в 2010 г. по сравнению с 2009 г. представлен в таблице 3.

9.

Коэффициенты весомости отдельного качественного показателя (α1, α2) определяются нормирования соответствующих коэффициентов эластичности спроса на услуги от изменения качественного показателя:

.

Таблица 3.9

Расчет изменения качества продукции ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Показатель качества Изменение показателя в 2009 г. Коэффициент эластичности Коэффициент весомости Изменение качества Срочность

Надежность

Итого 1.195

1.101

— 0.31

0.12

0.43 0.721

0.279

1.000 0.86

0.31

1.17

Таким образом, проведенный расчет позволяет утверждать, что совершенствование системы управления качеством продукции на ОАО «Вимм-Билль-Данн» позволит увеличить платежеспособный спрос на продукцию компании, что положительно повлияет на уровень сбыта и, соответственно, показатели эффективности деятельности организации.

3.4 Совершенствование системы управления персоналом

Совершенствование системы мотивации Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

Формирование структуры персонала компании (определение таких групп персонала, для которых применяемые подходы к мотивации будут примерно идентичными, выявление основных мотиваторов работников и группировка их в соответствии с данным признаком) и определение размера постоянной части заработной платы.

Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы) — для этого необходимо четкое делегирование полномочий, определение обязанностей, распределение функций между сотрудниками с целью определения той доли трудового вклада, которую вносит каждый сотрудник в достижение целей компании.

Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников для каждой из выделенных групп сотрудников).

Заработная плата каждого работника при обновленной системе будет рассчитываться по формуле:

ЗПi = (Кi • ФОТ)/(Кср • n) = (Кi/∑Кi) • ФОТ, (3.1)

где ЗПi — размер заработной платы i-го работника, руб.;

Кi — коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;

ФОТ — объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.;

n — численность работающих;

Кср — средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;

∑Кi — сумма значений Кi по всем работникам.

Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются «точечными», а установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде в зависимости от того, насколько полно и эффективно работник «выкладывается» в трудовом процессе. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других — уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Конкретные размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения и состав показателей для расчета Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым «вилки» соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Рекомендации по отбору персонала В условиях современного наукоемкого производства и жесткой рыночной конкуренции «качество» человеческих ресурсов стало определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.

Отбор персонала на определенные должности на ОАО «Вимм-Билль-Данн» проводится достаточно тщательно, поскольку качество приобретаемых «ресурсов» во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако компания ограничивается оценкой качеств претендентов, обращающихся за работой по своей инициативе.

Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и надежных процедур, внедрение которых необходимо в ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Рекомендуемая организация отбора кадров Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное «просеивание» кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.

Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению вакантной должности специалиста или управляющего:

1. Разработка минимальных требований к занимающему должность, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими минимально необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей.

2. Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям.

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших, которая проводится службой управления человеческими ресурсами.

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения служб управления персоналом и данными проведенных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопоставление прав и обязанностей линейных руководителей и специалистов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.

Правильные решения в области отбора на должности руководителей и специалистов не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены требования к занимающему должность. Только в этом случае характеристики кандидатов могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований для отбора на должности руководителей и специалистов на американских фирмах используют следующие принципы:

Определение квалификационных требований Необходимо проводить четкое различие между навыками, которые обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления.

Различаются подробно составленные должностные квалификации и «минимальные требования» к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Например, по должности управляющего производством должны быть установлены требования обязательного инженерного образования в четырехгодичном колледже или университете, стаж работы в управленческих должностях — не менее 4 лет, в том числе в качестве линейного руководителя — не менее 2 лет, возраст — не старше 40 лет.

В подробных должностных квалификациях используется ряд уточняющих характеристик. Устанавливаются основная и дополнительная специальности, владение которыми предполагает должность, прохождение курсов повышения квалификации непосредственно по узкой специализации, наличие профессиональных (ученых) степеней, членство в профессиональных ассоциациях и т. п. Особое внимание обращается на практический опыт работы. В должностных квалификациях задают не только минимальный общий трудовой стаж, но и отдельно формулируются требования к опыту работы в качестве линейного руководителя, или специалиста в определенной области (в исследовательских организациях). Если должность включена в систему матричного управления, должностные квалификации могут предусматривать наличие опыта работы во временных проблемных группах и в условиях двойного подчинения.

Применение профессиограмм Одним из необходимых документов при найме персонала является профессиограмма. Решая вопрос о должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

в чем она состоит (особенности операций);

для чего предназначена и в каком результате представлена;

не выполняется ли кем-нибудь еще;

могут ли существующие сотрудники с ней справиться;

сколько времени и средств требуется на переобучение;

насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ «Описание работы», который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).

Профессиограмма должна основываться как на нормативных документах (инструкциях, положениях и т. п.), так и на результатах изучения реальной группы лиц (анкетных данных).

Составляются два вида профессиограмм:

Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) — документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологиеских качеств, которыми должен обладать работник.

На предприятии ОАО «Вимм-Билль-Данн» на первом этапе необходимо внедрение профессиокарт, которые позволят облегчить процесс подбора и отбора кандидатов на работу на предприятии, после того, как их применение будет в достаточной мере усвоено руководителями линейных подразделений, необходимо будет внедрение полных профессиограмм.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение». Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам.

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных и идеальных требований, а также противопоказаний.

В результате проведенного исследования была составлена профессиограмма на основные профессии, занятые на предприятии ОАО «Вимм-Билль-Данн» (Приложение 1). Баллы, показанные в профессиограмме, были вычислены на основе проведенного экспертного опроса, в котором участвовали работники отдела кадров, а также руководители линейных подразделений. После проведения опроса были выведены конечные баллы по формуле арифметической средней.

В опросе участвовало 10 экспертов, которые расставляли значение необходимых качеств для каждой профессии по трехбалльной шкале (0 — не нужно, 1 — необходимо на обычном уровне, 2 — необходимо на высоком уровне развития). После этого по методу арифметической средней определялось значение, заносимое в результирующую профессиограмму.

Использование данной профессиограммы при найме персонала позволит снизить текучесть кадров, связанную с некачественным отбором персонала, что повысит экономические показатели деятельности предприятия.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий:

Совершенствование системы мотивации труда Повышение эффективности набора и отбора персонала Использование профессиограмм в процессе отбора персонала.

В результате внедрения данных предложений предполагается снижение затрат в связи с понижением уровня текучести персонала, прирост доходов от повышения квалификации работников и снижения сроков выполнения проектов.

Срок использования методики после внедрения 4 года.

Таблица 3.10

Затраты Период Тип затрат Обучение работников отдела кадров использованию новых методик Организационные расходы (печать бланков, обработка материалов) I год 70 000 30 000 II год 30 000 III год 30 000 IV год 30 000 Итого 190 000

Таблица 3.11

Доходы Период Тип доходов Повышение выручки от повышения квалификации персонала Возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п) I год II год 100 000 30 000 III год 150 000 45 000 IV год 200 000 55 000

Итого 580 000

Таблица 3.12

Расчет ЧДД и ЧТС проекта Период (i) Доходы (D) Затраты (З) ЧДД ЧТС I год 0 100 000 0,83 0 83 000 -83 000 -83 000 II год 130 000 30 000 0,69 89 700 20 700 69 000 -14 000 III год 195 000 30 000 0,58 113 100 17 400 95 700 81 700 IV год 255 000 30 000 0,48 122 400 14 400 108 000 189 700

Итого 580 000 490 000 325200 135 500 189 700

Е=0,2

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) — рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременных затрат.

ЧДД = 189 700

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) — представляет собой дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом.

Индекс доходности проекта (ИД) — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.

ИДкп= 325 200/135500 = 2,4

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее единицу. В нашем случае индекс доходности = 2,4.

Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) — является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.

Р = Р = 1,4×100% / 4 = 35%,

то есть каждый вложенный рубль приносит 35 руб. дохода.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

Срок окупаемости проекта — представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.

года

Рис. 3.2 — Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость кадровых мероприятий Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.

Заключение

В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимальной прибыли. Все другие цели подчинены этой главной задаче, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста показателей.

Поскольку экономический результат производства в общем виде определяется разностью дохода от продажи продукции (работ, услуг) и затрат на их производство и реализацию, трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.

Управление издержками — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Компания «Вимм-Билль-Данн» — лидер рынка молочных продуктов и детского питания в России и один из ведущих игроков рынка безалкогольных напитков в России и странах СНГ. «Вимм-Билль-Данну» принадлежит более 35-ти перерабатывающих заводов в России, на Украине и в Центральной Азии. На этих предприятиях и в торговых филиалах ВБД работают в общей сложности более 18 тыс. человек.

На комбинате построена линейная управленческая структура т. е. все подразделения подчинены непосредственно директору в том числе главный инженер.

Существующая организационная структура обладает достаточно высоким уровнем надежности и экономичности труда. Тем не менее проведенный анализ позволил выявить некоторые недостатки, исправление которых позволит значительно улучшить эффективность деятельности предприятия и устранить те негативные моменты, которые присущи на данный момент ему. Отметим, что это представляется особо важным в условиях финансового кризиса, когда экономическая эффективность и оптимизация всех производственных и управленческих процессов и затрат на них является одним из основных факторов, позволяющих устоять в конкурентной борьбе на рынке.

Деятельность предприятия прибыльна, однако снижение качественных показателей деятельности предприятия (например, рентабельности) свидетельствует о проблемах в организации финансовой деятельности и необходимости реализации мероприятий, направленных на повышение ее эффективности.

Имеющаяся на предприятии организационная структура управления соответствует линейно-функциональному типу организационных структур. Однако сложность производственного процесса, многонаправленность осуществляемых проектов делают данную организационную структуру управления неэффективной.

Для организации с таким типом производства, как у ОАО «Вимм-Билль-Данн» оптимальным вариантом является организационная структура проетного либо матричного типа.

Из приведенных расчетов видно, что даже при пессимистическом варианте прогноза экономического эффекта от совершенствования системы управления производственными процессами на ОАО «Вимм-Билль-Данн» достигаются хорошие экономические показатели.

В целях дальнейшего улучшения деятельности на ОАО «Вимм-Билль-Данн» разработаны организационно — технические мероприятия на 2010 год, направленные на снижение себестоимости.

Вопросы, связанные с повышением конкурентоспособности кондитерской продукции в рамках маркетинга, можно разделить на основные группы, связанные:

с производством молока и молочной продукции на уровне самого комбината, работой с сельскохозяйственными предприятиями — поставщиками сырья,

исследованием и освоением новых рынков сбыта, т. е. работа с регионами.

производство конкурентоспособной продукции на уровне самого акционерного общества подразумевает, в первую очередь, производство качественной продукции.

Так как наибольшую долю в структуре себестоимости занимают запасы, то необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов в себестоимости производимой продукции.

Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.

Анализ системы безопасности труда в ОАО «Вимм-Билль-Данн» выявил ряд недостатков. В связи с этим и с учетом особенностей производственного процесса предлагается установить дверь защитную, что требует сравнительно больших дополнительных капитальных вложений и позволяет снизить риск возникновения чрезвычайных ситуаций. Снижение вероятности возникновения производственных рисков влияет на изменение вероятного количества дней нетрудоспособности по причине производственного травматизма. Рассматриваемое мероприятие не оказывает влияния на изменение производительности труда основных производственных рабочих, однако позволяют получить с достаточной степенью достоверности дополнительный социально-экономический эффект за счет снижения затрат, связанных с выплатами по нетрудоспособности рабочим, снижением текучести кадров.

Аксененко А. Ф. Нормативный метод учета в промышленности: Теория, практика и перспективы развития. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 224 с.

Безруких П. С. Учет и калькулирование себестоимости продукции. — М.: Финансы, 2009. — 320 с.

Бочаров В. В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Булавина Л., Пипко В., Гаглазов М. Денежные средства и расчеты: учет, анализ, аудит.

М.: Феникс, 2008.

Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2005. — 533 с.

Головизнина А.Т., Архипова О. И. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие — М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009.-184с Деревянко О. В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, № 4−2007

Дробозинов Л. А. Теория финансов. М., 2005.

Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С. А. Табалиной. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. — 560 с.

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов — М.: Экономистъ, 2009 г.-618с.

Калькуляция себестоимости продукции в промышленности: Учеб. пособие / В. А. Белобородова, А. П. Чечета, В. Т. Слабинский и др. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 279 с.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2009

Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009г-351с.

Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник.-3-е изд., изм. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.-460с.

Ким Л. И. Бухгалтерский управленческий учет. Конспект лекций. Чебоксары: «Салика», 2006.-147 с.

Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий): учеб. — М.: Проспект, 2007.

Ковалева А.М., Лапуста М. Г., Скамай Л. Г. Финансы фирмы: учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. — 522 с.

Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы, М.: Финансы, 2008, с. 100.

Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия. М., 2008

Люблинский Я. Г. Анализ затрат на создание, производство и эксплуатацию изделий. М.: «Финансы и статистика», 2005.

Мамедов О. Ю. Современная экономика — Ростов-на-Дону, изд-во «Феникс», 2007. — 298 с.

Матвеенко П.В., Фадеев Ю. Л. Хозяйственные общества и унитарные предприятия. М., 2006.

Мутнян А. В., Оконников И. М. Микроэкономика. Кн. 1 — М., 2006. 300 с.

Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ — костинг»: Теория и практика. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 128 с.

Николаева С. А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ — костинг». — М.: Аналитика — Пресс, 2009. — 144 с.

Нисевич Е.В., Муханова Е. Б. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. — М.: Институт экономики АН СССР, 2006. — С.

41.

Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б. Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 2009. — 328 с.

Палий В. Ф. Основы калькулирования. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 288 с.

Попов В.М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. — М.: Финансы и статистика, 2008.

Репин В. В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы // Консультант, № 4, 2005, с.

12.

Самочкин В.Н., Пронин Ю. Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. — М.: Дело, 2005. — 352 с.

Сорокина Е. В. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. — М.: Финансы и статистика, 2008.

Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2009. — 512 с.

Финансовое управление фирмой, М. Экономика, 2005.

Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 416 с.

Хруцкий В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2007 г.

Шим Д.К., Сигел Д. Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство, Азбука — 2006

Приложения Приложение 1

Профессиограмма (оценка необходимых качеств в баллах)

№ Качество Менеджеры Бухгалтеры Сбытовики Рекламные агенты Консультанты по управлению 1 Терпеливость 1 — 1 1 1 2 Искренность 1 — 1 1 — 3 Самоконтроль 2 2 1 1 1 4 Педантизм 1 2 1 — 1 5 Воля 2 1 2 1 1 6 Любознательность 1 11 1 2 7 Интуиция 2 1 2 2 2 8 Аналитичность 1 2 1 1 2 9 Способность к рутинной работе — 2 1 1 1 10 Экономическое чутье 2 1 2 2 1 11 Лидерство 2 1 1 — - 12 Коммуникативность 2 1 2 2 1 13 Внимательность 2 2 2 2 2 14 Воображение 1 — 1 2 1

Мамедов О. Ю. Современная экономика — Ростов-на-Дону, изд-во «Феникс», 2007. — 298 с.

Деревянко О. В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, № 4−2007

Мутнян А. В., Оконников И. М. Микроэкономика. Кн. 1 — М., 2006. 300 с.

Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б. Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 2009. — 328 с.

Самочкин В.Н., Пронин Ю. Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. — М.: Дело, 2005. — 352 с.

Нисевич Е.В., Муханова Е. Б. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. — М.: Институт экономики АН СССР, 2006. — С.

41.

Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий): учеб. — М.: Проспект, 2007.

Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы, М.: Финансы, 2008, с. 100.

Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник.-3-е изд., изм. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.-460с.

Репин В. В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы // Консультант, № 4, 2005, с.

12.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2009

Директор

Бухгалтерия

Отдел производства

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Кассир

Начальник отдела

Менеджер

Производственные цеха

Начальник отдела маркетинга

Менеджер

Начальник отдела кадров

Инспектор