Совершенсвование управления предприятием социально-культурного сервиса в условиях экономического кризиса

Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.

В рассматриваемой организации насчитывается около 100 человек. В такой крупной организации наличие отдела по управлению персоналом — производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра — отдела по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:

анализ состояния деятельности компании, перспектив развития, укомплектованности кадрами;

определение потребности в работниках различных специальностей;

составление банка данных по всем должностям и профессиям;

осуществление контроля за рациональным использованием персонала;

составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников;

оформление работникам организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на награждение и поощрение, оформление и назначение пенсий;

подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

составление установленной статистической отчетности;

ведение кадровой документации;

формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки;

организация мероприятий по обучению персонала Вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала — это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Целями управления карьерой в ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» следующие:

рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе (Щербина, 2007; 49).

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад сотрудника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение. Материальное вознаграждение образуется за счёт оптимизации выплат заработной платы.

Размер доплат в связи с перевыполнением плана указан в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Размер доплат в связи с перевыполнением плана Категории сотрудников Размер доплаты за перевыполнение плана, % Управленческий персонал 30 Специалисты 15−20 Служащие 5−10 Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов отделения, а так же эффективностью труда самого сотрудника.

3.

3. Усовершенствование структуры предприятия

ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 100 человек. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» не может себе позволить.

Поэтому для ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

На первом этапе необходима реорганизация организационной структуры в матричную с подвижными подразделениями, что позволит сократить количество подразделений и повысить эффект управляемости. При этом метод группировки интегрирует цели организации и работников.

Норма управляемости непосредственным образом определяет структуру высших звеньев системы управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА». Полученные результаты указывают на то, что требованию оптимальности отвечает совокупность организационных структур аналогичных зарубежных предприятий, отличающиеся друг от друга степенью структурированности высших звеньев системы управления.

Минимальная структурированность предприятия, отвечающая требованиям оптимальности, соответствует случаю, при котором значения норм управляемости для руководителей различных звеньев управления принимает минимальные значения (рис. 3.2).

Рис. 3.

2. Минимальная структурированность высших звеньев системы управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» (матричная структура с подвижными подразделениями) Оптимальное распределение по количеству штатного состава специалистов можно предложить, используя результаты, полученные морфологическим методом. При этом, распределение обязанностей между руководителями 4-го звена управления может иметь, скажем, следующий вид: один руководитель 4-го звена отвечает за организацию производства 1 и 2; второй руководитель — за снабжение, сбыт продукции.

Средняя структурированность высших звеньев системы управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» отвечает случаю, при котором значение норм управляемости для руководителей различных звеньев управления принимает среднее значения: для руководителей второго звена норма управляемости — 2; для руководителей третьего звена норма управляемости от 3 до 4.

Затем необходимо произвести оптимальное построение для средней структурированности. Для средней структурированности высших звеньев системы управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» можно предложить следующее оптимальное соотношение между количеством подразделений, выполняющим работу по различным функциональным направлениям деятельности ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» (рис. 3.3).

Один руководитель третьего звена управления отвечает за экономическую деятельность предприятия (зам. по экономике и кадрам).

Второй руководитель третьего звена управления отвечает за функционирование производства (главный инженер).

При этом каждое из функциональных подразделений отвечает за отдельное направление процесса деятельности ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА».

Рис. 3.

3. Оптимальная структура ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА», отвечающая средней структурированности высших звеньев системы управления предприятия Предложенная структура организационного построения ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» является оптимальной с точки зрения количества подразделений (штатного состава специалистов), выполняющих работу по различным функциональным направлениям деятельности исследуемого предприятия.

Максимальная структурированность высших звеньев системы управления предприятия, отвечающая оптимальному соотношению между количеством подразделений, которые выполняют работу по различным функциональным направлениям деятельности ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» имеет следующий вид: один руководитель третьего звена отвечает за экономическую деятельность предприятия; второй руководитель третьего звена отвечает за качество оказываемых услуг; третий руководитель третьего звена отвечает за максимизацию производства.

Что касается комбинированной структурированности, то ответим, что максимальная структурированность высших звеньев системы управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» не обеспечивает выполнения принципа функциональной односторонности выполняемых работ. Оптимальной является структура, отвечающая равномерной загрузке различных направлений деятельности предприятия и обеспечивающая выполнение принципа функциональной односторонности работ, которые выполняются различными подразделениями. Подобная структура должна сочетать в себе максимальную структурированность первого и второго звеньев системы управления предприятия и минимальную и среднюю структурированность третьего звена управления. При этом, оценка количества уровней управления и отвечающее ему количество сотрудников предприятия показали, что общее количество уровней управления, изменяющееся от 5 до 9, не приводит к существенным изменениям количественного персонала предприятия.

В процессе построения матричной организационной структуры ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» с подвижными подразделениями использовался также метод группировки организационных единиц. Метод группировки позволил сократить количество подразделений и повысить эффект управляемости.

Таким образом, организационной структуре ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА», наиболее полно удовлетворяющей требованиям оптимальности параметров организационного построения предприятия отвечает комбинированная структурированность высших звеньев системы управления предприятий, в которой максимальная структурированность первого и второго уровней управления сочетаются с минимальной и средней структурированностью третьего уровня управления.

Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Гибкая организационная структура может стать для предприятия неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» необходимо также пересмотреть систему планирования, в частности систему стратегического планирования, контроля, распределения ресурсов, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

В процессе работы в проектных группах и группах матричного управления адаптивной организационной структуры ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

В нашем случае для ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников — руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные — административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

Как уже отмечалось, совершенствование организационной структуры неразрывно связано с реформированием предприятия, в частности, с устранением нерентабельных производственных структур и низкорентабельных видов продукции (услуг) и созданием новых инновационных отделов.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Автор считает, что ключевым элементом совершенствования организационной структуры должно быть создание отдела маркетинга, который в настоящее время отсутствует в организационной структуре предприятия.

Фирма должна разработать такую структуру маркетинга, которая в состоянии взять на себя всю маркетинговую работу, включая планирование.

Существует много схем организации отдела маркетинга (функциональная, организация по географическому признаку, по товарному производству, по рыночному принципу и по товарно-рыночному принципу). Принципы построения определяются, прежде всего, отношением руководства предприятия к службе маркетинга, оценкой значимости и степенью использования маркетинговых исследований для организации управлением предприятия.

Определяющие факторы:

1. цели предприятия;

с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечить выполнение задач, облегчить руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала;

2. условия среды:

Внешние:

конкуренция;

внешние каналы сбыта;

число и величина рынка;

число, структура потребителей и конкурентная способность потребителей;

правовые нормы;

политические и общественные отношения Внутренние:

величина предприятия и его возраст;

число и разнородность продукции;

квалификация продукции;

финансовый потенциал;

каналы сбыта.

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависит от различных факторов и условий ситуации, в которых находится предприятие.

С нашей точки зрения, для ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» наиболее подходит функциональная организация отдела маркетинга.

Функциональная организация отдела маркетинга является наиболее распространенной схемой. Здесь специалисты по маркетингу руководят разными видами (функциями) маркетинговой деятельности. Они подчиняются менеджеру по маркетингу, который координирует их работу.

Основным достоинствам функциональной организации является простота управления. Функциональная организация означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия. Она предполагает стандартизацию управленческих процессов, четкое разграничение компетентности. Все это предполагает высокую эффективность этой организационной системы. Как и всякая другая организационная структура функциональная имеет свои проблемы:

1. групповой эгоизм, трудность в координации;

2. решение задач, которые выходят за пределы компетенции линии передаются наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;

3. сотрудники не всегда понимают конечную цель;

4. недостаток мотивации.

С точки зрения приспособленности к среде структура способна реагировать на количественные колебания спроса, но для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому эта структура больше подходит для предприятий с однородной производственной программой.

Таким образом, автор предлагает изменить организационную структуру предприятия, введя туда функциональное подразделение отдел маркетинга.

В действующей структуре управления предприятием существует отдел сбыта, основными функциями которого являются: распределение продукта, прогнозы объемов продаж (скорее краткосрочные, тактические), обеспечение заказов, загрузка производства.

То есть, функции отдела сбыта в большей степени тактические.

Маркетинговая стратегия ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» нацелена на сохранение и укрепление его положения на рынке:

— поддержание и увеличение числа клиентов и покупателей на существующих рынках;

— разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов;

— более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.

Проектируемая адаптивная структура предприятия представлена на рис. 3.

4.

Рисунок 3.

4. Проектируемая организационная структура ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»

Для достижения поставленных ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» задач необходимо работать по следующим направлениям:

— проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;

— осуществление программы контроля за качеством обслуживания;

— в бюджете предприятия должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования сбыта.

Таким образом, отдел маркетинга должен быть самостоятельным структурным подразделением предприятия.

В соответствии с Положением деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:

— разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»);

— исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию и услуги ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА», конъюнктуру рынка;

— изучение спроса на услуги ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

— исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;

— своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»;

— обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

— ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;

— разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта;

— контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

— анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг предприятия: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;

— исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг предприятия потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

— подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

— изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;

— выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

— разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;

— разработка краткосрочной (1 — 2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;

— координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития предприятия;

— сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта предприятия. Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;

— исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

— организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества продукции и услуг;

— участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

— посещения работниками службы маркетинга потребителей. Осуществление непосредственных контактов с потребителями услуг. Прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

— анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемым услугам;

— разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;

— определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;

— разработка предложений по организации программы маркетинга на один — два года в целях обеспечения потребителей продукцией и услугами в необходимые сроки и в достаточном количестве;

— обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции и услуг;

— составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;

— проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;

— составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

— подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;

— подготовка справок об оказанных услугах.

Выводы по главе 3

Анализ внутренней среды организации показал, что в ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень себестоимость услуг, эффективность системы реализации услуг, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.

На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА»:

отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития предприятия;

слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;

неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;

несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.

Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» требует совершенствования.

В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключается в следующем:

Построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.

Создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием.

Сокращение должностей начальника департамента производства.

Разработка Положения об организационной структуре управления.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Заключение

Формирование и развитие рыночного механизма обусловило глубокие социально-экономические преобразования, в том числе в сфере сервиса. Роль услуг в современном обществе и экономике неуклонно возрастает. Ещё недавно доля сферы услуг в рыночной экономике была относительно невелика по сравнению с производством товаров. Однако за очень небольшой промежуток времени это соотношение принципиально изменилось. Наступивший в развитых странах этап экономического развития характеризуется как «сервисная экономика».

Мировой финансово-экономический кризис внёс коррективы не только в государственное управление экономикой, но и отразился на состоянии предприятий в первую очередь, предприятий сферы услуг. В условиях кризиса мировой экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных антикризисных форм управления предприятиями СКС, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой услуги. Сам термин «антикризисное управление» стал одним из самых «популярных» терминов жизни России.

Система управления предприятием СКС представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации — децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления.

Объектом исследования было выбрано ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» — организация, занимающаяся производством современной и качественной корпусной, мягкой, офисной, кухонной мебели. Наряду с изготовлением продукции в деятельность ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» включен широкий комплекс сервисных услуг: консультации специалистов, техническое сопровождение, доставка.

Проведенный анализ показал, что основными недостатками организационной структуры управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» являются следующие:

слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;

неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;

несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.

Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления ООО «Мебельный сервисный центр ТЕДА» требует совершенствования.

В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Основное содержание проекта заключается в следующем:

Построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.

Улучшение условий труда и системы стимулирования работников с целью закрепления персонала и усовершенствования организационной культуры предприятия Создание отдела по работе с персоналом, который будет заниматься кадровыми вопросами и разработкой регламентирующих документов.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Трудовой кодекс Российской Федерации [Электр. ресурс]: федер. закон [принят Гос. Думой 30 декабря 2001 г.] N 197-ФЗ // Доступ из справ. — правовой системы «Консультант

Плюс"

Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 519 с.

Василевский А. И. Экономика. Современная экономическая наука в понятиях и терминах. Школьный справочник. — Ярославль: «Академия развития», 2006. — 256 с.

Виноградова М.В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. — М.: Дашков и К, 2008. — 464 с.

Винокуров В. А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). — М.: Благовест — В, 2007. — 200 с.

Вишневская О. В. Антикризисное управление предприятием. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 313 с.

Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 269 с.

Зельдович Б. З. Менеджмент. — М.: — Экзамен, 2007. — 407 с.

Иванова Н.Н., Мозгов Н. Н., Герасимов Б. И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б. И. Герасимова. — Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003. — 120 с.

Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. — Минск: Новое знание, 2007. — 408 с.

Карпочев Н.Ю. Организационно-экономические основы формирования интеграционно-активной стратегии предприятия в конкурентной среде. — Автореф. дисс. — Саратов, 2008. — 32 с.

Катернюк А. В. Исследование систем управления.

Введение

в организационное проектирование. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 320 с.

Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. — М.: ООО «Вершина», 2004. — 352 с.

Курошева Г. М. Теория антикризисного управления предприятием. — М.: Речь, 2002. — 382 с.

Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб: Питер, 2008. — 800 с.

Лапыгин Ю. Н. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 312 с.

Липсиц И. В. Экономика. — М.: Издательство «Вита-Пресс», 2004. — 304 с.

Макарова И. К. Конспект лекций по курсу «Менеджмент». — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — 101 с.

Маслова Т.Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. — СПб: Питер, 2008. — 384 с.

Менеджмент: Учебник для вузов/ В. Н. Лавриненко, А. С. Гречин, В. Ю. Дорошенко и др.; Под ред. проф. В. Н. Лавриненко. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 367 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД», 2005. — 704 с.

Мотышина М.С., Большаков А. С., Михайлов В. И. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — Ростов — н/Д: Феникс, 2008. — 445 с.

Орлов Е. А. Факторы и параметры, влияющие на оптимизацию организационной структуры // Российское предпринимательство. 2009. № 10 (1). — С. 50 — 53.

Попов С. А. Стратегическое управление. М.: Инфра — М., 2006. — 363 с.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 512 с.

Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием. — М.: Экзамен, 2009. — 877 с.

Смирнов Э. А. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 248 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2007. — 312 с.

Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом.// Персонал-Микс. — 23 января 2003.

Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 416 с.

Щербина В. В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности //Социологические исследования. 2007. — № 10. — С. 48−57.

Цели организации Стратегическая концепция Целесообразная стратегия Организационная модель

Организационная структура управления

Внешние условия Организационная концепция

Стиль работы руководителя Предыдущий опыт

Отдел маркетинга

Отдел по продвижению товара

Отдел снабжения Отдел инноваций

Отдел сбыта

Отдел по работе с клиентами

Финансовый отдел

Отдел по управлению персоналом

Производственные подразделения

Функциональные подразделения

Директор

Зам. директора по производству

Производственное подразделение № 1

Производственное подразделение № 2

Управляющий отдела маркетинга

Отдел маркетинга

Отдел снабжения

Финансовый директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел снабжения

Руководитель 1-го звена

Руководитель 2-го звена

Руководитель 3-го звена

Руководитель 4-го звена

Зам по экономике

Бухгалтерия

Кадры

Директор

Зам директора

Отдел сбыта

Департамент автоматизации и информационных технологий