Логистика внутрипроизводственных процессов

Из табл. 2.1 следует, что многие показатели работы грузового автотранспорта ниже плановых, в результате чего план по объему грузооборота недовыполнен.

3 Совершенствование организации внутрипроизводственных логистических процессов на предприятии

3.1 Выбор транспортных средств и погрузочно-разгрузочных устройств в целях бесперебойного обеспечения производства

Чтобы определить неиспользованные резервы увеличения объема грузооборота, необходимо провести факторный анализ этого показателя (рис.

3.1). Известно, что объем грузооборота (V) зависит от среднегодового количества машин (М), количества отработанных дней в среднем одной машиной за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (П), коэффициента использования рабочего времени (Кр), среднетехнической скорости движения (Ск), коэффициента использования пробега (Кп), средней грузоподъемности машины (Т) и коэффициента использования грузоподъемности машин (Кгр).

Рисунок 3.1 — Структурно-логическая модель факторной системы объема грузооборота Детерминированная модель факторной системы объема грузооборота имеет следующий вид:

Расчет влияния этих факторов на объем грузооборота можно выполнить с помощью одного из приемов детерминированного факторного анализа. По данным табл. 2.1 расчет сделаем способом абсолютных разниц:

(40 — 45) • 270 • 8 • 0,7 • 33,3 • 0,6 • 4 • 0,875 = -528;

40 • (258 — 270) • 8 • 0,7 • 33,3 • 0,6 • 4 • 0,875 = -188;

40 • 258 • (8 — 8) • 0,7 • 33,3 • 0,6 • 4 • 0,875 = 0;

40 • 258 • 8 • (0,65 — 0,7) • 33,3 • 0,6 • 4 • 0.875 = -289;

40 • 258 • 8 • 0,65 • (37,2 — 33,3) • 0,6 • 4 • 0,875 = +440;

40 • 258 • 8 • 0,65 • 37,2 • (0,56 — 0,60) • 4 • 0,875 = -280;

40 • 258 • 8 • 0,65 • 37,2 • 0,56 • (4,2−4) • 0,875 = +196;

40 • 258 • 8 • 0,65 • 37,2 • 0,56 • 4,2 • (0,881 — 0,875) = +28.

Таким образом, неиспользованными резервами увеличения объема грузооборота на анализируемом предприятии являются сверхплановые целодневные и внутрисменные простои автомашин, а также сверхплановые холостые пробеги. Сверхплановые дневные простои составили в среднем 12 дней на один автомобиль и 480 дней по всему автопарку (12 • 40). В результате объем грузооборота уменьшился на 188 тыс. ткм.

Большие неиспользованные возможности увеличения объема грузооборота на данном предприятии связаны с внутрисменными простоями машин. Сверхплановые простои под погрузкой, разгрузкой и по другим причинам составили 4128 ч [(0,65 — 0,7) • 82 560], в связи с чем план по объему грузооборота недовыполнен на 289 тыс. ткм. Недостаточно рационально использовались машины во время пробега. Сверхплановые порожние рейсы составили 80 тыс.

км [(0,56 — 0,6) • 2001], что привело к уменьшению объема грузооборота на 280 тыс. ткм. Общая сумма неиспользованных резервов увеличения объема грузооборота составила 757 тыс. ткм, или 18,3% к его фактической величине.

Это свидетельствует о том, что наличные машины используются недостаточно полно и данному предприятию нужно не увеличивать парк машин, а более рационально его использовать.

Основными источниками перспективных резервов увеличения объема грузооборота являются сокращение целодневных и внутрисменных простоев машин, холостых пробегов, повышение коэффициента использования грузоподъемности. Кроме того, в связи с техническим перевооружением производства может произойти некоторый рост количества машин, увеличение их грузоподъемности, скорости движения. Это также нужно учитывать при определении величины резервов объема грузооборота.

Для подсчета резервов увеличения объема грузооборота за счет роста количества машин необходимо прирост среднегодовой численности машин умножить на фактическую среднегодовую выработку автомобиля или на фактический уровень факторов, которые определяют последнюю:

На анализируемом предприятии намечается увеличить автопарк на четыре машины (табл. 2.1). За счет этого объем грузооборота возрастет на 413,6 тыс. ткм [(44 — 40) • 103,4].

Перспективные резервы увеличения объема грузооборота за счет сокращения целодневных простоев автомашин определяются умножением фактической среднедневной выработки машин на возможное количество дней сокращения простоев:

В рассматриваемом примере предприятие имеет возможность за счет лучшей организации ремонта сократить целодневные простои одной машины на 5 дней, а на весь автопарк — на 220 дней (5 • 44), что при фактической среднедневной выработке позволит увеличить объем работ на 88,2 тыс. ткм (220 • 400,8).

Чтобы определить величину резервов увеличения объема грузооборота за счет уменьшения внутрисменных простоев, необходимо резерв их сокращения умножить на фактическую среднечасовую выработку машины во время нахождения в рейсе или на фактический уровень факторов, от которых зависит последняя:

На анализируемом предприятии за счет механизации погрузочно-разгрузочных работ, совершенствования организации грузопотоков имеется возможность увеличить коэффициент использования рабочего времени до 0,68, что позволит сократить внутрисменные простои на 2777,3 ч [(0,68 — 0,65) • 8 • (258 + 5) • 44] и увеличить грузооборот на 214 тыс. ткм (2777,3 • 77).

Существенным резервом увеличения объема грузооборота является сокращение холостых пробегов автомашин. Для определения его величины необходимо возможный прирост коэффициента использования пробега умножить на возможный общий пробег автопарка и фактическую среднюю загруженность одного автомобиля:

В нашем примере за счет оптимизации грузопотоков и транспортных маршрутов возможный прирост коэффициента использования пробега составит 0,01, что позволит сократить холостые пробеги на 22 851 км и увеличить объем грузооборота на 84,5 тыс. ткм (22 851 • 3,7).

В связи с обновлением автопарка, поступлением новых, более мощных автомашин происходит увеличение их средней грузоподъемности, что при прочих равных условиях также является важным резервом увеличения объема грузооборота. Для расчета его величины необходимо возможный прирост средней грузоподъемности умножить на возможный пробег машин с грузом и на фактическую величину коэффициента использования грузоподъемности:

В рассматриваемом примере средняя грузоподъемность машин возрастет на 0,05 т, что позволит увеличить объем грузооборота на 57,4 тыс. ткм [44 • 263 • 8 • 0,68 • 36,3 • 0,57 • (4,25 — 4,20) 0,881].

Чтобы определить резерв увеличения объема грузооборота за счет более полного использования грузоподъемности машин, необходимо прирост коэффициента грузоподъемности умножить на возможную среднюю грузоподъемность одной машины и возможный пробег автомашин с грузом:

44 • 263 • 0,68 • 36,3 • 0,57 • 4,25 • (0,90 — 0,881) = 13,1 тыс. ткм.

3.2 Рационализация грузопотоков и прогрессивные методы выполнения транспортных работ

В заключение анализа следует обобщить выявленные резервы увеличения объема грузооборота (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Подсчет резервов увеличения объема грузооборота Источник резерва Методика подсчета тыс. ткм М Д П Кр Ск Кп Т Кгр Увеличение среднегодовой численности машин Ф Ф Ф Ф Ф Ф Ф 413,6 Сокращение целодневных простоев машин В Ф Ф Ф Ф Ф Ф 88,2 Сокращение внутрисменных простоев В В В Ф Ф Ф Ф 214,0 Сокращение холостых пробегов В В В В В Ф Ф 84,5 Увеличение средней грузоподъемности В В В В В В Ф 57,4 Повышение коэффициента использования грузоподъемности машин В В В В В В В 13,1 Всего 870,8 Примечание: — возможный прирост факторного показателя;

Ф — фактический уровень факторного показателя;

В — возможный уровень факторного показателя.

Освоение резервов грузооборота позволит увеличить его на 870,8 тыс. ткм, или на 21%, в том числе за счет увеличения численности грузовых машин и их грузоподъемности — на 471 тыс. ткм и за счет более полного их использования — на 399,8 тыс. ткм.

В современных рыночных условиях ценность предложения компании на рынке — это не только товар и его отпускная цена, а степень удовлетворения потребностей клиентов, включающая качество обслуживания, которое приобрело за последнее время для клиентов огромное значение. Собственно осознание такой ситуации и есть отправная точка дальнейших рассуждений. Конечно, возник и следующий вопрос — что необходимо изменять в первую очередь, и до какой степени, что требует клиент от компании, и какого качества должны быть изменения.

Заключение

К числу основных направлений развития и совершенствования работы внутризаводского транспорта на современном этапе относятся централизация и специализация, комплексная механизация погрузочно-разгрузочных работ, внедрение действенного хозрасчета во все звенья транспортного хозяйства.

Централизацию железнодорожного и автомобильного транспорта предприятий в составе крупных транспортных хозяйств промышленных районов, в которых они расположены, следует считать основным направлением рациональной организации и повышения эффективности внешних перевозок.

На основе централизации в сочетании с рациональной организацией перевозок особенно существенно может быть повышена эффективность использования автомобильного транспорта. Крупные автохозяйства расходуют примерно на 10% меньше топлива, и себестоимость их перевозок на 35% ниже себестоимости перевозок в мелких автохозяйствах.

Централизация железнодорожного и автомобильного транспорта обусловит в свою очередь централизацию внешних и внутренних перевозок, что потребует четкой организации грузопотоков на химическом предприятии, специализации каждого вида транспортных средств и рационализации их использования в каждый определенный период времени.

Важнейшей тенденцией в комплексной механизации погрузочно-разгрузочных работ следует считать организацию непрерывно-поточной механизированной переработки грузов, что достигается широкой конвейеризацией грузовых линий и применением разнообразных подъемно-транспортных механизмов. С этой целью транспортно-переместительные и погрузочно-разгрузочные операции оснащаются ленточными, цепными, тележечными транспортерами с дистанционным или программным управлением, пневматическими системами для перемещения разного рода грузов, вилочными электропогрузчиками, электротележками, механическими погрузчиками, мостовыми и подвесными кранами. Выбор средств комплексной механизации для конкретного химического предприятия обосновывается технико-экономическим расчетом ее экономической эффективности.

Действенный внутрипроизводственный хозяйственный расчет транспортного хозяйства обеспечивается устойчивой системой текущего и оперативно-производственного планирования, системой действенных хозрасчетных показателей, наличием необходимой нормативной базы, действенной системой учета, отчетности и анализа хозрасчетных показателей, четким порядком подведения итогов работы.

Он должен предусматривать перевод на хозяйственный расчет всех участков: железнодорожного и автомобильного транспорта, погрузочно-разгрузочных работ, с детализацией по каждому из них плановых показателей хозрасчетной деятельности. Особое внимание при этом следует уделять разработке четких положений о разграничении ответственности отдельных участков и порядке предъявления претензий, материальной и моральной ответственности и заинтересованности в хозрасчетных результатах работы.

Действенный полный хозяйственный расчет транспортного хозяйства должен предусматривать определенную систему взаимоотношений с производственными и другими вспомогательными цехами. Эти взаимоотношения могут регулироваться, с одной стороны, системой расчетов за услуги, оказываемые транспортным хозяйством, с другой стороны, системой возмещения материального ущерба, нанесенного одним цехом или отделом другому из-за несвоевременной подачи или сверхпланового простоя транспорта.

Основные проблемы, выявленные в процессе анализа внутрипроизводственного транспорта компании Nutricia, выглядят так:

1. Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).

В свою очередь причины этого:

отсутствует регламент процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации — минимизации издержек компании.

отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.

2. Склад не является открытой информационной системой, как следствие — нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.

Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные направления оптимизации проявляются как следствие данного фактора.

Исходя из описанных факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована в нескольких направлениях.

Регламентирование бизнес-процессов.

Изменение процедур поставки и отгрузки.

Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция — указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента.

Баззел Р.Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. — М.: Финстатинформ, 1993.

Бизнес-план инвестиционного проекта: Учеб.

практ. пособие /Под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 1997.

Бизнес-план. методические материалы /Под ред. Р. Г. Маниловского. — М.: Финансы и статистика, 1999.

Ванифатова М. М. Системы маркетинговой информации: современные мировые тенденции развития и особенности российского рынка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 1. — С. 59.

Гаждинский А. М. Основы логистики. — М.: Информационновнедренченский центр «Маркетинг», 2002.

Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. М., 1998.

Гордон М.П., Карнаухов СБ. Логистика товародвижения. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

Золотогоров В. Г. Организация и планирование производства, Мн., 2001.

Коммерческая деятельность. Учебник. / Половцева Ф. П. Москва, Инфра-М, 2004 г.

Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Михайловская Л. В. Характеристика основных моделей управления запасами // Проблемы материальной культуры — Экономические науки, № 8, 2003.

Неруш Ю. М. Логистика: Учебник. М.: ТК Велби, 2008. — 520 с.

Новицкий Н. И. Организация производства на предприятии / Н. И. Новицкий, М., 2001.

Основы логистики: учеб. пособие / Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. М.: Инфра-М., 1999.

Поташев А. И. Оборачиваемость товарных запасов // Складской комплекс, № 6, 2007.

Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие/С.А. Пелех, А. И. Гоев, М. И. Плотницкий и др., Под ред. проф. С. А. Пелеха. -Мн.: БГЭУ, 2003. — 555 с.

Саркисов С. В. Управление логистикой: учеб. пособие. М., 2001. — с. 12.

Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Синица Л. Н. Организация производства: Учеб. пособие, 2004.

Соломатин Н. А. Оперативное управление производством. М., 1993.

Суша Г. З. Экономика предприятия, Учебное пособие: Москва 2005. 39 с.

Управление затратами на предприятии: Учебник под общ. ред. Г. А. Краюхина. — СПб.: «Издательский дом «Бизнес пресса», 2002. — 277 с.

Управление организацией: Учебник /под редакцией А. Г. Поршнева. -2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: ИНФРА — М., 1999. — 669 с.

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2003.

Экономика предприятия: Учебник. Под ред. О. И. Иванова и др. — М.: Экономика, 2006. — 238 с.

Экономика фирмы / Под ред. Терентьева. — С-Пб: Политехника, 2002. — 118с.

Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. / Под ред. А. П. Градова. — СПб.: ИД «Дашков», 2006. — 184 с.

Внешнеторговые транспортные операции и логистика: учеб. пособие / под ред. Д. С. Николаева. М.: Анхил, 1999. С. 10

Неруш Ю. М. Логистика: Учебник. М.: ТК Велби, 2008. — 520 с.

Экономика предприятия: Учебник. Под ред. О. И. Иванова и др. — М.: Экономика, 2006. — 238 с.

Зам.директора по маркетингу

Начальник транспортного отдела

Планово-экономическое бюро

Техническое бюро

(группа)

Диспетчерское бюро

(группа)

Бюро

(группа) учета

Цех железнодорожного транспорта

Цех безрельсового транспорта

Цех автотранспорта

Ремонтный цех

Служба движения

Грузовая и коммерческая служба

Служба тяги

Служба пути и сигнализации

Группа снабжения

Диспетчерская группа

Автогараж

Коэффициент использования рабочего времени (Кр)

Литейный цех

Механический цех

Q, l

ln

Термический цех

Механический цех

Q1, l

Q2, l

а

б

Цех № 2

Цех № 3

Цех № 5

Цех № 6

Цех № 1

Q1, l1

Q2, l2

Q4, l4

Q3, l3

ln

Цех № 2

Цех № 3

Сборочный цех

Цех № 4

Цех № 1

Q1, l1

(Q1+Q2), l2

(Q1+Q2+Q3), l3

ln

(Q1+Q2+Q3+Q4), l4

Цех № 1

Цех № 2

Цех № 4

Цех № 3

Склад металла

(Q3+Q4), l3

ln

Q4, l4

(Q1+Q2+Q3+Q4), l1

(Q2+Q3+Q4), l2

в

б

а

Механосборочный цех

Склад металла

Литейный цех

Кузнечный цех

Механический цех

Механический цех 1

Кузнечный цех

Механический цех 2

Q1, l1

ln

Q2, l2

ln

Q3, l3

ln

б

a

Q1, l1

Q3, l3

Q2, l2

Lп

Lп

Lп

1-е кольцо

2-е кольцо

3-е кольцо

Грузоподъемность машины (Т)

Скорость движения (Ск)

Коэффициент использования грузоподъемности (Кгр)

Коэффициент использования пробега (Кп)

Среднечасовая выработка машины (ЧВ)

Средняя продолжительность смены (П)

Среднедневная выработка машины (ДВ)

Количество отработанных дней 1 машиной в год (Д)

Среднегодовая выработка машин (ГВ)

Количество машин (М)

Объем грузооборота (V)