Управление контрактами проекта

Такой проект может быть весьма подробным, но при этом не совсем удобным при отслеживании прогресса.

2. Метод ``от технологии'' заключается в том, что расписание делается ``с нуля'', причем имеет значение только технология производства, а дискретность выбирается исходя из разумной конечности операций. И уже после оптимизации расписания с технологической точки зрения, начинается наполнение голого расписания сведениями о ресурсах, стоимостях. При этом сведения о затратах могут быть учтены разными способами.

Достаточно сложно говорить о том, какой метод наиболее оптимальный. На рынке есть готовые решения для использования первого метода (примеры: ``А-ноль'' и ``Примавера'', ``WinАВеРС'' и MS Project/ Open Plan). В зависимости от традиций, каждая строительная организация может выбрать любой метод. Причем нет никаких особых проблем при комбинировании этих методов. Если речь идет о желании получать процентовки после внесении сведений о прогрессе, то речь наверняка пойдет о первом методе. Если же мы говорим о том, что важно отслеживать проект — вероятнее всего оптимальней использовать второй метод.

Мне хочется отметить, что использование календарного планирования программ в строительстве имеет широкие перспективы, учитывая объемы строительства, потоки информации, множественность участников инвестиционного процесса.

Программное обеспечение календарного планирования и контроля Первые программы для управления проектами были разработаны почти сорок лет назад. В основе данных систем лежали алгоритмы сетевого планирования и расчета временных параметров проекта по методу критического пути. Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Ганта. Позже в системы были добавлены возможности ресурсного и стоимостного планирования, средства контроля за ходом выполнения работ.

Использование систем долгое время ограничивалось традиционными областями — крупными строительными, инженерными или оборонными проектами и требовало профессиональных знаний. Однако, за последнее десятилетие ситуация в области использования ПО календарного планирования резко изменилась.

Благодаря повышению мощности и снижению стоимости персональных компьютеров, а также, при участии таких корпораций, как Microsoft и Symantec, буквально заваливших рынок дешевыми системами для управления проектами, программное обеспечение и методики управления, доступные раньше только состоятельным организациям, пришли на рабочие столы и вошли в повседневную практику менеджеров и сотрудников средних и малых компаний.

Как правило, современные системы календарного планирования, распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:

средства проектирования структуры работ проекта, средства планирования по МКП, средства ресурсного планирования (описание, назначение и оптимизация загрузки ресурсов),

некоторые возможности стоимостного анализа, средства контроля за ходом исполнения проекта, средства создания отчетов и графических диаграмм.

Различия между пакетами могут заключаться в поддерживаемых ими вычислительных платформах, мощности, наличии дополнительных средств, и в качестве реализации предоставляемых ими функций. Оценка мощности пакета включает в себя тестирование качества работы системы (скорость вычислений, печати, изменения экранов) и качество представления информации по проекту (диаграммы Ганта и PERT), а также оценку полноты и гибкости функций, необходимых для разработки плана и оперативного управления.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество универсальных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ.

На рынке программных средств управления проектами в России наряду с известными зарубежными пакетами, такими как Microsoft Project, Open Plan, Suretrak, Primavera Project Planner присутствует и Российский пакет Spider Project. В России этот пакет наиболее популярен и используется крупнейшими корпорациями для управления самыми престижными проектами. У пакета Spider Project много отличий от своих зарубежных аналогов, которые делают его привлекательным для Российских потребителей. Это связано и с принятой в России технологией управления проектами, которая отличается от той, которая лежит в основе зарубежных пакетов, и с тем вниманием, которое в России традиционно уделяется оптимизации использования ресурсов и адекватности математических моделей объектов. Так, например, в России практически во всех областях приложения управления проектами планируются физические объемы работ, а длительность рассчитывается исходя из производительностей назначенных ресурсов, а не является исходной информацией.

2.

5. Управление контрактами в проекте и предложения по их эффективности

Сегодня сложные, рискованные контракты продумываются до каждой буквы и проходят длительный период подготовки перед их подписанием. Ведь под сложностью и риском подразумеваются цена (например, от 10 миллионов долларов) и сроки выполнения проекта, как правило, весьма сжатые. Поэтому, стоит обратиться к опыту консультантов по управлению проектами, которые не понаслышке знают, какие проблемы (вплоть до срыва проекта) может принести непродуманный контракт.

Первым этапом подготовки контракта является его инициация. То есть Заказчика (Инвестора) в определенный момент осеняет идея, что сделать бизнес и получить прибыль можно, реализовав некий проект (например, постройка жилого дома, промышленная реконструкция производства, разработка программного обеспечения и т. д.). Первые наметки такого рода на бумаге значат, что этап разработки проекта начался. Со временем эта идея оформится в устав проекта, который по существу представляет собой техническое задание для разработки контракта. В нем, кроме измеримых внешних и внутренних целей проекта, обязательно должно быть прописано кому (какой управленческой структуре) поручается управлять контрактом от имени Заказчика, какие формальные полномочия имеет эта структура для успешной реализации контракта. Иными словами, Заказчик должен твердо уяснить для себя, что и когда он хочет и сколько он готов в это вложить, кто и как отвечает за реализацию этого проекта. Пример измеримой цели — построить торговый центр за 2 года, вложив 15 миллионов долларов, со сроком окупаемости 7 лет. Если вспомнить, что контракт — это основной инструмент управления рисками, то станет понятным, что уже на этом, самом начальном этапе, неучтенные риски могут решить судьбу всего проекта.

Итак, контракт — это основной инструмент реализации и контроля инвестиционных проектов, цель которых — получение прибыли. Рассмотрим одну ситуацию из будней Заказчика в сфере недвижимости, который инвестирует деньги в строительство гостиницы.

В состав холдинга, принадлежащего Заказчику, входят и Управляющая (project management company) и строительная компания. Естественно, развивая проект по строительству гостиницы на одном из украинских курортов, он пользуется их услугами. Более того, руководителями обеих структур являются родственники Заказчика — ситуация в Украине вполне обычная. Соответственно, никакого тендера проведено не было, а свои желания относительно проекта Заказчик озвучил устно в неформальной обстановке. Так как четко измеримых целей он для себя так и не составил, а Подрядчики — Управляющая Компания (УК) и строительная компания (Генподрядчик) — о них спросить постеснялись, то в середине процесса строительства Заказчик решил, что строить будет не гостиницу, а жилой дом, и будет в нем не 9 этажей, а 12. В результате приостановки работ, перепланировки и т. д. резко возросли сроки реализации и стоимость проекта, что привело к временной финансовой несостоятельности

Заказчика. Иными словами, на свои собственные идеи у Заказчика не хватило средств, пока эти средства аккумулировались, сроки сдачи объекта затягивались все больше. Будущие квартиры только начали продавать (раньше думали, что это гостиница), но информация о срыве сроков завершения проекта негативно повлияла на продажи. Заработала цепная реакция: нет денег — сорвались сроки — соответственно, нет денег. А недостроенный дом стоит и поныне, как огромный памятник Его Величеству Контракту.

Создание устава контракта и постановка конкретных измеримых целей и результатов является базой для написания самого контракта, в ином случае успеха достигнуть практически невозможно.

Вторым этапом является проведение предконтрактной подготовки. Это значит, что на основании устава проекта управленцы и «предметники» (специалисты в той области, где реализуется проект) разрабатывают Техническое Задание (ТЗ) для проведения тендера. От правильно и грамотно составленного ТЗ во многом зависит степень соответствия опыта, репутации и связей Подрядчика (УК) целям и задачам всего проекта. Здесь кроется большой риск для Заказчика, ведь в противном случае выиграть тендер может Подрядчик (УК), который, например, еще не имеет опыта реализации подобных проектов.

Крупная финансовая компания проводит тендер на разработку специального программного обеспечения. Основными критериями были стоимость и качество разработки, а вот срокам должное внимание уделено не было. Тендер выиграла молодая компания, которая нуждалась в опыте реализации подобных проектов. Особенностью этой компании было то, что вся ее команда, включая управленцев, состояла из программистов. Поэтому качество действительно было обеспечено на надлежащем уровне, продукт постоянно модернизировался и обновлялся, но происходило это за счет увеличения сроков. Заказчик, вначале окрыленный идеей качества (вот они — завышенные ожидания), со временем осознал, что срыв сроков этого проекта тормозит процесс его работы и приводит к убыткам. А вот повлиять на разработчиков никак не мог — не позволяли условия контракта. В результате программное обеспечение оказалось действительно очень качественным, но понесенные компанией убытки были сравнимы с запланированной прибылью от его внедрения.

Третий этап — разработка контракта с учетом особенностей взаимодействия с определенным Подрядчиком (УК). На этом этапе основными вопросами являются следующие.

Регламентация взаимоотношений между Заказчиком и Подрядчиком (УК) и другими игроками (например, строительные подрядчики, проектировщики и т. д.). Если эти отношения не регламентировать, то может возникнуть ситуация, при которой Строительный Подрядчик согласовывает определенные решения напрямую с представителем Заказчика в обход УК. Соответственно, непонимание задач Управляющей Компании со стороны Заказчика приведет к тому, что возникнет атмосфера недоверия, неразбериха в отчетности, максимально затруднится управление финансовыми потоками, что автоматически означает убытки.

Увязка плана-графика работ — определение временных рамок и вех (контрольных точек) всех бизнес-процессов в проекте. Например, производственное предприятие, занимающееся ремонтом тяжелой техники, получило заказ на ремонт турбин. При составлении контракта с поставщиком деталей для ремонта, сроки были определены как «раз в месяц», поставки разбиты по времени на год, а количество и номенклатура деталей указаны только на всю партию. Возникла «пересортица» — условия контракта соблюдены, а нужных именно на этой стадии ремонта деталей на складе нет. Результатом мог бы стать срыв сроков проекта и штрафные санкции (около 1,7 миллионов долларов), но, к счастью, были привлечены консультанты и в контракт вовремя внесены изменения.

Составление планов и определение сроков подачи отчетности — Заказчик и Подрядчик (УК) должны обладать полной информацией о состоянии проекта на определенный момент времени. На основании этой отчетности делаются прогнозы выполнения сроков и качества работ. Если отчетность не подается во время, или в полном объеме, будьте осторожны, это сигнал, что риск кроется здесь, нужно немедленно реагировать. Соответственно отчетность — это своего рода сигнализационный механизм о состоянии проекта и процессах, происходящих в нем.

Распределение ответственности между представителями Заказчика и Подрядчика (УК) — представлять интересы обеих сторон должны компетентные люди, имеющие определенные полномочия и ответственность. Известна ситуация, когда при строительстве жилого дома средства, предназначенные на всю постройку, закончились уже на этапе возведения стен первого этажа. Это говорит о некомпетентности представителя Подрядчика (УК) — менеджера проекта, который не смог организовать работу своей команды так, чтобы вовремя получить информацию о росте цен на стройматериалы. Помимо этого четко должна быть распределена ответственность между всеми участниками проекта. Иначе возникнет явление «совместной ответственности», когда каждый из них будет считать, что мониторинг рынка стройматериалов не его дело. Результат такого подхода — отвечать не будет никто.

Механизм внесения дополнений в контракт — этот механизм позволяет изменить, например, цель проекта во время его исполнения и снижает риск срыва проекта. При отсутствии этого механизма Подрядчик (УК) всегда будет марионеткой в руках Заказчика, который иногда сам еще не осознает, к чему могут привести резкие изменения целей проекта, условий поставок, критериев качества и т. д.

Стоит сказать несколько слов также о риске «шаблонности» контракта. Ни для кого не секрет, что при составлении всех типов контрактов используются шаблоны. С одной стороны, это учитывает предыдущий опыт, но с другой, — может привести к тому, что особенности оргструктуры именно этого Заказчика или Подрядчика (УК) не будут учтены. Соответственно, может нарушиться механизм обмена информацией. Стоит привести следующий пример.

В контракте (проект постройки торгово-развлекательного центра) между Заказчиком и УК, который составлялся по шаблону, предусмотрено, что все работы по землеотводу осуществляет Заказчик. Но в структуре Заказчика нет отдельного человека, ответственного за хождение по кабинетам власти. Предполагалось, что сам Заказчик, используя свои деловые связи, разрешит эту проблему. Проект постепенно продвигается, уже закончена проектно-сметная документация, Генподрядчик начинает собирать технику на площадку, а участок не выделен. Причина этому одна — в контракте не было предусмотрено, что Заказчик — человек деловой и занятый, а значит, времени у него на землеотвод может и не найтись. В результате простой техники, штрафные санкции и убытки, которых можно было избежать. А что было бы, если бы участок не выделили совсем?

Это одни из основных вопросов, решив которые на этапе разработки, можно передавать контракт с прописанными бизнес-процессами, регламентированными взаимоотношениями и т. д. для обработки его юридической службой. Ее обязанность — учесть требования законов, нормативных актов и т. д., после чего контракт передается на согласование другой стороне. После согласования и внесения необходимых изменений, контракт подписывается и вступает в силу — начинается непосредственное осуществление проекта.

Приведем пример структуры типового контракта между Заказчиком и Управляющей Компаний при осуществлении строительного проекта:

Организация структуры управления проектом. Содержание поручения. Порядок исполнения работ УК.

Стадия проектирования. Стадия проведения тендера.

Стадия строительства.

Стадия приемки-сдачи объекта в эксплуатацию.

Поставка и монтаж оборудования Бюджет проекта. Порядок расчета.

Услуги управления. Обязанности. Полномочия. Отчетность УК.

Порядок изменения содержания услуг УК.

Права и обязанности заказчика.

Ответственность сторон.

Другое.

Проработанный и составленный таким образом контракт позволяет прогнозировать около 70% рисков в проекте, а также предоставляет инструментарий для их минимизации, что является одним из факторов успешного завершения любого проекта в рамках сроков и бюджета.

Вывод по главе II

В настоящие время на ООО «Строй

ИнвестПроект" существует инновационный проект — внедрение сушильной камеры предназначенной для сушки древесины разных пород, который не был застрахован и соответственно не было возможности снизить риск в случаи неудачи внедряемого проекта.

Причиной такого положения дел является большая кредиторская задолженность (182 196 рублей), возникшая в результате кредитного займа суммой 450 000 рублей. В соответствии с чем, для снижения рисков будущих инновационных проектов необходимо погашение кредиторской задолженности.

Для этого был предложен новый проект — модернизация старого оборудования оборудованием канадской фирмы «HOREST», а для осуществления данного проекта был взят кредит в ОАО Сбербанке на сумму 3 600 000 рублей, сроком на 3 года.

Рассчитав ликвидность видно, что предприятие в данный момент неплатёжеспособно и не может погасить в ближайшее время краткосрочные задолженности за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг, но за счет средств на различных счетах, а также поступлений по расчетам с дебиторами часть краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена. На предприятии присутствует положительная динамика, что соответствует увеличению предприятием оборотных средств возможных к реализации на дополнительные нужды.

Рассчитав чистый дисконтированный доход (768 680 руб.), индекс доходности инвестиций (1,2), а также определив внутреннюю норму доходности (0,37) и срок окупаемости данного инвестиционного проекта (2,64 года) можно судить, что инвестиционный проект будет эффективным, т.к. он окупится за значительно короткий срок и чистая прибыль за 3 года составит 7 985 600 рублей, что дает возможность погасить все задолженности предприятия перед кредиторами.

Заключение

Подчиняясь четкой логике, управление проектами связывает между собой различные области знаний и процессы управления. Суть системы управления проектами состоит в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе. Проектный менеджер сам не выполняет все перечисленные функции, но ему необходимо знать все, что нужно сделать для успеха проекта. Он должен организовать и координировать всю деятельность по осуществлению проекта, вовремя распознать возникающие проблемы и своевременно и успешно их решить.

Руководителю проекта и команде управления требуется нанимать других менеджеров и компании, которые буду поставлять продукты и услуги для инвестиционного проекта. Контракты обеспечивают способ создания соглашений, на которые можно полагаться. Условия контрактов обязательны для выполнения не только в добровольном порядке, но и в принудительном. Вследствие правового характера контрактов для их одобрения обычно требуется иной, более высокий уровень согласования и подписания. Поэтому в команду управления инвестиционного проекта могут включаться юристы.

Контракт должен содержать перечисление всего, что требуется заказчику, даже если это не является частью поставляемого продукта, например, отчеты о качестве, руководства по эксплуатации, документация, отчеты о выполнении и продвижении и т. д.).

Выполнение контракта является содержанием установленного в рамках контракта соглашения. Происходит действительное осуществление контракта. При выполнении контрактов необходимо осуществлять их администрирование. При администрировании контракта покупатель сам становится заказчиком проекта и следует обеспечить организацию поступления информации о ходе выполнения работ или поставки товаров. В крупных контрактах к такой информации относятся сообщения о состоянии работ по расписанию, отчеты о выполнении графика, отчеты контроля качества, сведения о контроле рисков и отчеты об изменениях.

В настоящие время на ООО «Строй

ИнвестПроект" существует инновационный проект — внедрение сушильной камеры предназначенной для сушки древесины разных пород, который не был застрахован и соответственно не было возможности снизить риск в случаи неудачи внедряемого проекта. Причиной такого положения дел является большая кредиторская задолженность (182 196 рублей), возникшая в результате кредитного займа суммой 450 000 рублей. В соответствии с чем, для снижения рисков будущих инновационных проектов необходимо погашение кредиторской задолженности.

Для этого был предложен новый проект — модернизация старого оборудования оборудованием канадской фирмы «HOREST», а для осуществления данного проекта был взят кредит в ОАО Сбербанке на сумму 3 600 000 рублей, сроком на 3 года.

Рассчитав ликвидность видно, что предприятие в данный момент неплатёжеспособно и не может погасить в ближайшее время краткосрочные задолженности за счет денежных средств и краткосрочных ценных бумаг, но за счет средств на различных счетах, а также поступлений по расчетам с дебиторами часть краткосрочных обязательств может быть немедленно погашена. На предприятии присутствует положительная динамика, что соответствует увеличению предприятием оборотных средств возможных к реализации на дополнительные нужды.

Рассчитав чистый дисконтированный доход (768 680 руб.), индекс доходности инвестиций (1,2), а также определив внутреннюю норму доходности (0,37) и срок окупаемости данного инвестиционного проекта (2,64 года) можно судить, что инвестиционный проект будет эффективным, т.к. он окупится за значительно короткий срок и чистая прибыль за 3 года составит 7 985 600 рублей, что дает возможность погасить все задолженности предприятия перед кредиторами.

Басовский Л. Е. Менеджмент. ИНФРА-М.М., 2008.

Бовин Андрей Андреевич. Управление инновациями в организации: учеб. Пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. — М.: Омега-Л, 2006.-415с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).

Бочкин Е. С. Справочник формул методик по математике, статистике, оценке стоимости, экономическому, инвестиционному, финансовому анализу. — Омск: Издательство БГУ, 2005. — 58 с.

Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом. Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 343 с.

Васильева Л.Н., Муравьёва Е. А. Методы управления инновационной деятельностью. — М.: Кно

Рус, 200. — 313 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.:ЮНИТИ, 2008.

Гончаренко Л.П., Городничев П. Н., Березин. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. — М.: Кно

Рус, 2005. — 535 с.

Дубров А.М., Лагоша Б. А., Хрусталев Е. Ю., Варановская Т. Н.; Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учеб. пособие под ред. Б. А. Лагоши. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 224 с.

Козин А. В. Менеджмент. Гардарки, М., 2007.

Кузнецов В.И., Ильенкова С. Д., Ягудин С. Ю., Гохбер Л. М. Инновационный менеджмент. Учебное — практическое пособие, — М.: МЭСИ, 2009, — 60 с.

Кузнецов В. И. Управление персоналом. — М.: МЭСИ, 2008.

Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. — М.: Издательство РДЛ, 2008. — 352 с.

Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов. — М.: Инфра-М, 2007. — 294 с.

Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент. М.: — Инфра — М, 2006.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. ИГФРА — М. М., 2007.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 2-е изд., М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. — 624 с.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2006. — 378 с.

Четыркин Е.М., Финансовый анализ производственных инвестиций. — М.: Дело, 2008 г.

Приложение

Бухгалтерская отчетность за 1 п/г 2009 года БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 30 июня 2009 г.

Коды Форма № 1 по ОКУД 710 001

Дата (год, месяц, число) 2007 4 31 Организация: ООО «Строй

ИнвестПроект" по ОКПО 341 273

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН КПП 7 715 024 980

Вид деятельности: Производство строительных материалов по ОКВЭД 15. 96 Организационно-правовая форма / форма собственности: ООО/частная По ОКОПФ/ОКФС 47/16 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384 Местонахождение (адрес): г. Омск, Омская обл., ул. Литейная д. 11, индекс 241 005.

АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 18 17 Основные средства 120 152 570 149 363

Незавершенное строительство 130 6665 813 044

Доходные вложения в материальные ценности 135 684 698 Долгосрочные финансовые вложения 140 22 72 Отложенные налоговые активы 145 3787 3780

Прочие внеоборотные активы 150 — — ИТОГО по разделу I 190 163 746 166 974 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 72 840 88 001 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 55 720 57 841 затраты в незавершенном производстве 212 10 313 21 023 готовая продукция и товары для перепродажи 213 3569 5462 товары отгруженные 214 — - расходы будущих периодов 215 3173 3520 прочие запасы и затраты 216 65 155 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 906 907 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — — в том числе покупатели и заказчики 231 — — Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 72 745 83 315 в том числе покупатели и заказчики 241 44 632 67 712

Краткосрочные финансовые вложения 250 — — Денежные средства 260 2820 9403

Прочие оборотные активы 270 — — ИТОГО по разделу II 290 149 311 181 626 БАЛАНС 300 313 057 348 600 ПАССИВ Код показателя На началоотчетногопериода На конец отчетногопериода III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 1030 1030

Добавочный капитал 420 51 647 51 647

Резервный капитал 430 77 77 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 77 77 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — — Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 95 736 113 660 ИТОГО по разделу III 490 148 480 166 404 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 49 500 49 500

Отложенные налоговые обязательства 515 5654 7457

Прочие долгосрочные обязательства 520 — — ИТОГО по разделу IV 590 55 154 56 957 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 20 088 20 000

Кредиторская задолженность 620 78 045 105 054 в том числе: поставщики и подрядчики 621 46 700 47 009 задолженность перед персоналом организации 622 4496 7657 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 1159 2056

Кузнецов В. И. Управление персоналом. — М.: МЭСИ, 2008.

Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом. Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 343 с.

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 2-е изд., М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. — 624 с.

Бовин Андрей Андреевич. Управление инновациями в организации: учеб. Пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. — М.: Омега-Л, 2006.-415с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).

Басовский Л. Е. Менеджмент. ИНФРА-М.М., 2008.

Медынский В. Г. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов. — М.: Инфра-М, 2007. — 294 с.

Кузнецов В.И., Ильенкова С. Д., Ягудин С. Ю., Гохбер Л. М. Инновационный менеджмент. Учебное — практическое пособие, — М.: МЭСИ, 2009, — 60 с.

Козин А. В. Менеджмент. Гардарки, М., 2007.

Кузнецов В.И., Ильенкова С. Д., Ягудин С. Ю., Гохбер Л. М. Инновационный менеджмент. Учебное — практическое пособие, — М.: МЭСИ, 2009, — 60 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.:ЮНИТИ, 2008.

Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом. Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 343 с.

Васильева Л.Н., Муравьёва Е. А. Методы управления инновационной деятельностью. — М.: Кно

Рус, 200. — 313 с.

Бочкин Е. С. Справочник формул методик по математике, статистике, оценке стоимости, экономическому, инвестиционному, финансовому анализу. — Омск: Издательство БГУ, 2005. — 58 с.

Четыркин Е.М., Финансовый анализ производственных инвестиций. — М.: Дело, 2008 г.

Гончаренко Л.П., Городничев П. Н., Березин. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. — М.: Кно

Рус, 2005. — 535 с.

Дубров А.М., Лагоша Б. А., Хрусталев Е. Ю., Варановская Т. Н.; Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учеб. пособие под ред. Б. А. Лагоши. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 224 с.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. ИГФРА — М. М., 2007.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2006. — 378 с.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. ИГФРА — М. М., 2007.

Кузнецов В. И. Управление персоналом. — М.: МЭСИ, 2008.

Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. — М.: Издательство РДЛ, 2008. — 352 с.

Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. — М.: Издательство РДЛ, 2008. — 352 с.

Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент. М.: — Инфра — М, 2006.