Особенности управления малым бизнесом (на примере ООО «Рус-ТИТАН»)

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в ООО «Рус-ТИТАН»: одни подразделения, причем наиболее главные (отдел по рекламной деятельности и дизайн-бюро), не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого (например, отдел полиграфии).Как показал анализ организационной структуры, ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Таким образом, действующая в ООО «Рус-ТИТАН» организационная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации. В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании. В-четвертых, в организационной структуре ООО «Рус-ТИТАН» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела. Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе. Основными проблемами данного отдела являются: отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного мониторинга рынка рекламных услуг;

слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);слабо проработана и используется в недостаточном объеме система мотивации клиентов (заказчиков).Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка рекламных услуг. Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры. Под организационным развитием понимается концепция организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия — суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение. Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития. Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры. В нашем случае для ООО «Рус-ТИТАН» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом. Совершенствование структуры ООО «Рус-ТИТАН» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения — устранят одни недостатки, но станут источником других. ООО «Рус-ТИТАН» представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 52 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ООО «Рус-ТИТАН» в качестве эксперимента. Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что ООО «Рус-ТИТАН» не может себе позволить. Поэтому для ООО «Рус-ТИТАН» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру.

К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании. Замена организационной структуры управления ООО «Рус-ТИТАН» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды. Существуют разные виды адаптивных структур. Например, матричная (или кросс-функциональная) и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее называют бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. В нашем случае для ООО «Рус-ТИТАН» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры (Приложение Б).

Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников — руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные — административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов. Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в ООО «Рус-ТИТАН» предполагает:

глобальное организационное нововведение — адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;

введение

в штат трех новых должностей — руководителя направления разработки фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов; руководителя направления рекламных предложений; руководителя направления полиграфического дизайна;

создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;

сокращение должностей начальника отдела сувениров и главного редактора, перемещение отдела сувениров и отдела размещения под руководство, соответственно, руководителя направления разработки фирменного стиля и руководителя направления рекламных предложений;

введение

в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;

прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом. Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Как уже отмечалось, долгосрочной стратегической целью ООО «Рус-ТИТАН» является лидерство на местном рынке рекламных услуг; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг. Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

3.3 Роль команды в целях осуществления стратегических задач

Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры организации Рус-ТИТАН — как побудить организацию меняться. Существуют множество методов, способных повысить эффективность организационных преобразований, качество принимаемых решений и адаптивность к изменениям. Один из них — построение команд. Специфические черты организационных изменений предопределяют ключевую роль команд в процессе их подготовки и проведения. Виды деятельности по построению команд представляют собой самую важную самостоятельную группу интервенций в рамках организационного развития компании, целью которых является совершенствование и рост эффективности различных команд в организации. Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Основная задача команды на первом этапе процесса изменений — размораживание — состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям. На самом этапе преобразований — осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии замораживания после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности. Для того, чтобы сформировать такую команду существует целый процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда… Количество членов команды должно определяться типом и объемом работы, которую необходимо выполнить, огромное влияние может оказывать внешняя среда. Существуют общие моменты, которые следует учитывать при определении размера команды:

чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, которое приводит к конформистскому поведению членов команды; структура команды оказывает влияние на поведение ее членов — чем мощнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к сотрудникам, придерживающимся особых взглядов, тем острее неприятие каких-либо отклонений от нормы; многочисленный состав может лишить любого человека осознаваемой роли и умалять личность. Как правило, в литературе приводится следующая классификация команд по количественному составу:

маленькие команды (менее 4 человек); средние команды (от 5 до 9 человек); большие команды (свыше 10 человек). Для всех этапов процесса изменений самые нежелательные маленькие команды, т.к. они наиболее уязвимы, уменьшение их численности хотя бы на одного человека приводит к нарастанию неустойчивости. Есть опасность, что в маленьких командах любые принятые решения будут жить до тех пор, пока рядом с исполнителем неотступно находится лидер.

3.4 Эффективность реализации предложенных мероприятий

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

Эффективность ресурсная Эффективность затратная Рассчитаем плановую ресурсную эффективность управления ООО «Рус-ТИТАН» в 2010 году. Эр 2010 = 296 844 000 руб. / (698 000 руб. + 208 279 400 руб. +

59 820 000 руб.) = 296 844 000 руб. / 214 959 400 руб. = 1,23Рассчитаем ресурсную эффективность управления ООО «Рус-ТИТАН» в 2009 году. Эр 2009= 241 000 000 руб. / (663 000 руб. +

168 700 000 руб. + 43 790 000 руб.) = 241 000 000 руб. / 213 153 000 руб. = 1,13Сравнение показателя ресурсной плановой эффективности 2010 года по сравнению с аналогичным показателем 2009 года показывает, что ресурсная эффективность управления ООО «Рус-ТИТАН» должна возрасти. При расчете ресурсной эффективности управления для показателя доходности бралась выручка от реализации, а показатель ресурсности рассчитывался суммированием стоимости таких основных ресурсов предприятия как кадры, капитал и товар на реализации. Рассчитаем затратную эффективность управления ООО «Рус-ТИТАН» в 2010 году. Эз 2010 = 296 844 000 руб. /

282 960 000 = 1,05Рассчитаем затратную эффективность управления ООО «Рус-ТИТАН» в 2009 году. Эз 2009 = 241 000 000 руб. / 231 051 000 = 1,04Сравнение показателя затратной эффективности 2010 года по сравнению с аналогичным показателем 2009 года показывает, что затратная эффективность управления ООО «Рус-ТИТАН», также как и ресурсная эффективность возросла. Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.Рассчитаем основные из них:

1. Рентабельность (данный показатель рассчитан в таблице 2.3) за 2010 год равна: Рентабельность продаж — 5%;Рентабельность капитала — 16%.Сравним полученные показатели с аналогичными показателями за 2009 год. Рентабельность продаж — 3%;Рентабельность капитала — 15%.Сравнение данных показателей показывают наличие положительной динамики. Рентабельность к обороту в 2010 году должна увеличиться на 2% по сравнению с предыдущим отчетным периодом, а рентабельность капитала возрасла на 1%. Положительная динамика рентабельности продаж свидетельствует об увеличении прибыльности предприятия в 2010 году и о повышении эффективности предпринимательской деятельности (увеличение прибыли предприятия с рубля продаж). Положительная динамика рентабельности капитала характеризует повышение эффективности используемого инвестируемых средств (увеличение прибыли предприятия на рубль инвестиций).

2. Оборачиваемость2.

1. Коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача)FAT2010 = 296 844 000 руб. / 89 820 000 руб. = 3,30FAT2009 = 241 000 000 руб. / 75 996 000 руб.

= 3,17Сравнение текущих показателей оборачиваемости основных средств и аналогичных показателей прошлого года показывает положительную динамику. Рост фондоотдачи является одним из факторов интенсивного роста объема реализации продукции. Повышение фондоотдачи ведет к снижению суммы амортизационных отчислений, приходящихся на один рубль готовой продукции или амортизационной емкости.

2.2. Коэффициент оборачиваемости активов

ТАТ 2010 = 296 844 000 руб. / 198 800 000 руб. = 1,49ТАТ 2009 = 241 000 000 руб. / 179 652 000 руб. =

1,34При сравнении оборачиваемости активов в 2009 и 2010 году, мы также наблюдаем положительную динамику, исходя из чего можем сделать вывод о том, что на рост показателя фондоотдачи повлияла динамика суммарных активов предприятия. Коэффициент оборачиваемости запасов ST2010 = 207 790 800 руб. / 15 414 000 руб. = 13,48Оборачиваемость в днях можно рассчитать делением 365 дней (год) на полученный коэффициент 13,48, в итоге получается — 27 дней. ST2009 = 168 700 000 руб. /

14 995 000 руб. = 11,25Оборачиваемость в днях можно рассчитать делением 365 дней (год) на полученный коэффициент 11,25, в итоге получается — 32 дня. Итак, на предприятии ООО «Рус-ТИТАН» наблюдается рост коэффициента оборачиваемости запасов, что, безусловно, является положительным фактором. Срок оборота снизился на 5 дней.

3. Показатели движения рабочей силы3.

1. Коэффициент оборота по приёму

Кn2010 = 15 чел. / 113 чел. = 0,13Кn2009 = 20 чел. / 123 чел. = 0,16Сравнив показатели оборота по приему, мы наблюдаем положительную тенденцию в снижении данного коэффициента. Коэффициент оборота по выбытиюо

Кв 2010 = 20 /113 чел. = 0,18Кв 2009 = 30 /123 чел. = 0,24Сравнивая показатели оборота по выбытию, мы наблюдаем снижение данного коэффициента, что свидетельствует о стабилизации кадровой политики и управления персоналом, в целом. Производительность труда

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая реализация продукции одним торговым работником, где ТП — объём реализованной товарной продукции в стоимостном выражении; Ч — численность торговых работников. ГВ 2010 = 296 844 000 руб. / 77 чел. =

3 855 117 руб./чел.ГВ 2009 = 241 000 000 руб. / 84 чел. = 2 869 048 руб./чел.Вследствие принятого управленческого решения о сокращении количества магазинов и, соответственно торгового персонала, и повышению эффективности деятельности оставшихся торговых точек показатель производительности труда торгового персонала увеличился. Экономический эффект от внедрения данного управленческого решения составил 3 855 117 руб.- 2 869 048 руб. = 986 069 руб.

на одного торгового работника или 986 069 руб./чел. * 77 чел. = 75 927 313 руб. годового эффекта. Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

— доля объема продаж фирмы на рынке и др. Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

— полнота выполнения заказа;

— оказание дополнительных услуг;

— послепродажный сервис и др. В нашем случае расчет вышеперечисленных частных показателей социальной эффективности управления весьма затруднителен в силу их субъективности в сфере розничной торговли. В целом схема расчета показателей эффективности управления представлена на рисунке 2. Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

обобщающий показатель Д (доходы)Эу = —————————————————————— [формула 10]3(затраты на содержание аппарата управления) Рассчитаем данный показатель для рассматриваемого предприятия. Эу 2010 = 296 844 000 руб./ 238 000 руб.(заработная плата управленческого персонала) + 150 000 руб. (командировочные расходы) + 350 000 (административные расходы) + 50 000 руб.

(представительские расходы) + 100 000 руб. (расходы на обучение) = 296 844 000 руб./ 888 000 руб.

= 334,28Эу 2009 = 241 000 000 руб. / 225 000 руб.(заработная плата управленческого персонала) + 160 000 руб. (командировочные расходы) +

400 000 (административные расходы) + 50 000 руб. (представительские расходы) + 100 000 руб. (расходы на обучение) =

241 000 000 руб./ 935 000 руб. = 257,75Сравнив данные обобщающие показатели эффективности управленческой деятельности ООО «Рус-ТИТАН» за 2009 и 2010 год, можно сделать вывод о повышении эффективности данной деятельности, так как обобщенный показатель эффективности управления в 2010 году по сравнению с аналогичным показателем в 2009 году увеличился на 30 процентов.Рис. 2.

Схема расчетов по оценке эффективности управления

Рассчитаем частные показатели эффективности управления:

1. доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятияD2010 = (888 000 руб. / 282 960 000 руб.) * 100% = 0,31%D2009 = (935 000 руб. / 231 051 000 руб.) * 100% = 0,41%Как показывает сравнение полученных показателей, доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат ООО «Рус-ТИТАН» в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилась на 25%.

2. доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии

Ч 2010 = 14 чел. / 113 чел. = 12,40%Ч 2009 = 15 чел. / 123 чел. = 12,20%Вследствие сокращения количества торговых точек, а соответственно, и количество торгового персонала, доля численности управленческих работников в общей численности работающих в ООО «Рус-ТИТАН» увеличилась на 0,20%.

3. нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) Н 2010 = 99 чел. / 14 чел. = 7 чел. на

1-го управляющего. Н 2009 = 108 чел. / 15 чел. = 7 чел.

на 1-го управляющего. Сравнение полученных показателей свидетельствует о том, что несмотря на сокращение численности торгового персонала нагрузка управляемости в 2010 году по сравнению с 2009 году не изменилась. Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

— количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения. Первый показатель также сложен для расчета в силу того, что такой показатель как принятое решение в деятельности предприятия нигде не учитывался. Второй показатель можно рассчитать в зависимости от вида управленческого решения. Если данное решение носит стратегический характер, то в процессе его подготовки могут принимать участие руководители всех структурных подразделений предприятия, то есть, 14 человек. В процессе его принятия принимают участие 3 управленца непосредственно из ООО «Рус-ТИТАН», менеджер управляющей компании «Бизнес Системы» и непосредственно, финансовый и генеральный директор холдинга «Бизнес Системы», что в совокупности составляет 6 человек. К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.Рассмотрим некоторые из них. Коэффициент текучести работников аппарата управления ООО «Рус-ТИТАН» в 2009 году составил:

Кту 2009 = (количество управленческих работников, уволившихся по собственному желанию + количество управленческих работников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины) / среднесписочная численность управленческих работников = 3+1 /15 = 4/15 = 0,27Кту 2010 =2+0/14 = 2/14 = 0,14Итак, коэффициент текучести управленческих кадров в 2010 году по сравнению с 2009 году снизился на 0,13 или почти в половину. Это — положительный фактор, свидетельствующий о повышении эффективности управления предприятием. Квалификационный уровень кадров, осуществляющих деятельность по управлению предприятием, в 2009 году был следующим: из 15 работников управления 10 человек имели высшее образование и 5 человек — среднее специальное. Из 10 управленцев с высшим образованием 5 человек имели экономическую специализацию и опыт работы в управлении не менее 3-х лет. В первой половине 2010 года квалификационный уровень кадров, осуществляющих управление предприятием, был следующим: из 14 работников управления 11 человек имели высшее образование и только 3-е — среднее специальное. Причем из 11 управленцев с высшим образованием уже 6 человек имели экономическую специализацию. Полученные данные свидетельствуют о повышении квалификационного уровня управления предприятием в 2010 году по сравнению с предыдущим отчетным периодом. На повышение данного уровня повлияло также и проведение обучающих семинаров в рамках проводимой кадровой политики. Правомерной является и оценка системной эффективности управления предприятием.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления. В рамках анализа организационной структуры предприятия рассмотрим состав структурных звеньев, а также их линейную и функциональную подчиненность. Существующая организационная схема (см. Приложение А) достаточно точно отражает состав структурных подразделений предприятия. Все обозначенные на ней подразделения адекватно отражены также в штатном расписании и реально функционируют. Однако на предложенной схеме отсутствует более детальное описание такого блока как управление, а, именно, из данной организационной структуры сложно понять, что управление предприятием осуществляется не непосредственно управляющим директором, а курируется менеджером управляющей компании «Бизнес Системы». Также на предложенной схеме не отражены заместители управляющего директора, находящиеся по отношению к нему в линейном подчинении и отвечающие за различные функциональные блоки, такие как: Заместитель директора по общим вопросам;

Заместитель директора по коммерции;

Заместитель директора по финансам;

Заместитель директора по маркетингу. Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (отдел информационного обеспечения, отдел кадров, технический отдел и отдел безопасности) подчиняются Управляющему Директору не напрямую, а через заместителя директора по общим вопросам. Проведем анализ уровня нагрузки на руководителей. Уровень нагрузки определяется количеством сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении. Управляющий директор — 4 человека (перечислены выше);Коммерческий директор — 14 человек (менеджеры, начальник отдела учета и заведующий центральным складом, начальник транспортного отдела);Финансовый директор — 2 человека (главный бухгалтер и начальник ревизионного отдела);Директор по маркетингу — 3 человека (сотрудники отдела маркетинга);Директор по общим вопросам — 5 человек (начальник отдела информационного обеспечения, начальник отдела кадров, начальник технического отдела, начальник отдела безопасности и юрист).Анализ уровня нагрузки на руководителей показал, что близкий к среднему уровень нагрузки имеет только управляющий директор. Финансовый директор и директор по маркетингу менее всего загружены.. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки коммерческого директора и многофункциональная нагрузка на директора по общим вопросам. В рамках анализа системы управления по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему коммерческому предприятию.

Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера и маркетинговый блок, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений. При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера коммерческого анализа, а также ситуация с разделением ответственности в сфере организации мерчандайзинга в каждом торговом предприятии. Здесь пересекаются интересы двух блоков — отдела маркетинга и коммерческого отдела. Необходимо четко разграничить зоны их влияния и исключить дублирование функций. Наибольшее опасение вызывает фактическое положение отдела маркетинга в организационной системе предприятия. Несмотря на то, что в организационной структуре ООО «Рус-ТИТАН» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет второстепенные функции, обслуживая коммерческий и финансовый отделы.

Также необходимо отметить отстраненность отдела маркетинга от принятия стратегических управленческих решений. Хотя, казалось бы, при отсутствии отдела по развитию компании, на отдел маркетинга должна ложиться огромнейшая нагрузка и ему должна быть отведена роль центрального, стратегически важного подразделения предприятия. В целом, можно сделать следующие выводы, несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Рус-ТИТАН», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания маркетинговому подходу в управлении предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной дипломной работы, можно сделать следующие выводы.

1. Специфику формирования и развития малого бизнеса определяют следующие особенности: обусловленность финансовых целей малого предприятия этапами его жизненного цикла; ограниченный доступ на финансовый рынок; пониженный уровень ликвидности, актуализирующий оперативное финансовое управление; повышенные финансовые риски долгового финансирования и инвестирования; зависимость от государственной финансовой поддержки; необходимость преференций в банковском кредитовании и страховании; информационно — аналитическая недостаточность.

2. Развитие методов финансирования малого бизнеса происходит по двум направлениям: 1) совершенствование государственного бюджетного регулирования; 2) применение инновационных методов комбинированного характера: венчурного финансирования, лизинга в сочетании с аутсорсингом, консалтингом, долгосрочным контрактом, стратегическим альянсом, франчайзингом. Совершенствование механизма государственной финансово — кредитной поддержки малого предпринимательства возможно по следующим направлениям: применение бюджетного кредита, переход к конкурсным механизмам использования бюджетных средств, отлаживание системы государственного субсидирования и дотирования, создание на базе Федерального гарантийного фонда гарантийного резерва за счет выделения средств из бюджета области, различных фондов и общественных организаций, занимающихся поддержкой малых предприятий, долевое участие в формировании и использовании венчурных фондов финансирования малого бизнеса, использование государственных и муниципальных гарантий по кредитам коммерческих банков; создание кредитных бюро.

4. Относительно новым, малоиспользуемым способом формирования долгосрочных финансовых ресурсов для малых предприятий, является венчурное финансирование, особенности которого заключаются в предоставлении денежных средств без условия возврата их через заранее установленный срок и без выплаты процентов, без предоставления какого-либо залога или вклада, применении более совершенных методов оценки размеров необходимых малым предприятиям ресурсов, применении новых технологий, заинтересованности фирмы венчурного капитала в получении прибыли, положительной мотивации инвесторов. К недостаткам можно отнести частичную потерю независимости предпринимателя, жесткие требования («хищный капитал»), более высокий уровень рискованности из-за отсутствия каких-либо гарантий успешного роста начинающей компании.

5. Анализ перспектив развития малого предпринимательства свидетельствует о необходимости эффективного общегосударственного механизма его поддержки в части защиты рисков данного сектора экономики. Даже при создании максимально льготных условий для функционирования предпринимательства, высокая степень неопределенности и риска объективно приводит к снижению эффективности деятельности предприятий и, во многих случаях, к банкротству. Поэтому государственное регулирование страхования малых предприятий выступает в качестве одной из форм финансовой поддержки и успешного функционирования малого предпринимательства. Его направлениями должны стать: создание Специализированного агентства, выдача государственных гарантий, участие в страховании рисков.

6.На этапе зрелости малого предприятия возможен выбор одного из трех типов финансовой стратегии: 1) стратегия сбалансированного финансового роста (ориентация на расширение бизнеса в областях высоких технологий и отраслях приоритетного бюджетного финансирования); 2) стратегия финансовой стабилизации (сохранение достигнутых объемов продаж, активов, собственного капитала и финансовых пропорций в традиционных сферах бизнеса); 3) стратегия финансовой диверсификации и реструктуризации (продажа бизнеса, реализация непрофильных активов, слияние, кооперация, интеграция).СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫФедеральный закон РФ от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Федеральный закон РФ № 148-ФЗ от 01 декабря 2007 г. «О саморегулируемых организациях».

Федеральный закон РФ от 14 июня 1995 г. «О государственной поддержке малых предприятий». Проект федерального закона РФ № 156 846−5 «О внесении изменения в Федеральный закон «О саморегулируемых организациях» // первое чтение в Государственной Думе ФС РФ 25 марта 2009 г. Афанасьева Т. П., Буев В. В., Пуденко Т. И. Анализ состояния внешней среды малого предпринимательства в России. — М.: Бизнес-Тезаурус, 2010

Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М., 2008

Богомолов В.А., Богомолова А. В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика. — М., 2008

Вейсс М. А. Инновационные формы финансовой поддержки малого бизнеса/ Е. С. Шемет // Стратегическое управление предприятиями, организациями, регионами: сборник статей II Всероссийской научно-практической конференции. — Пенза: РИО ПГСХА, 2008

Вейсс М. А. Микрофинансирование как источник финансового обеспечения малого бизнеса / Е. С. Шемет // Новая экономическая стратегия промышленного развития региона: материалы Всероссийской научно-практической конференции (Ижевск, 15−16 апреля 2008 г.). — Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2008

Гаврилов А. Н. Региональная экономика и управление. — М., 2009

Герчикова И. Н. Регулирование предпринимательской деятельности. — М., 2008

Государственное регулирование рыночной экономики. /Под ред. Н. А. Волгина и др. — М., 2009

Государственное регулирование экономики. / Под ред. Т. Г. Морозовой — М., 2008

Джамилев М.Дж. Государственная финансово-кредитная поддержка малого бизнеса / Е. С. Шемет // Международная научно-практическая конференция «Современные проблемы экономики, управления и юриспруденции», Мурманск, 2008

Иванов А. И. Государственное регулирование страхования малых предприятий / Е. С. Шемет // VII Всероссийская научно-практическая конференция молодых ученых «Молодежь и экономика. Новые взгляды и решения». — Волг

ГТУ, 2008

Курс переходной экономики. / Под ред. Л. И. Абалкина — М., 2009

Макаров И. Т. Исследование мирового опыта государственной финансовой поддержки малого бизнеса / Е. С. Шемет // Материалы научной сессии, г. Волгоград, 16−30 апреля 2008 г. Выпуск 4. Мировая экономика и финансы / Волгу — Волгоград: Изд — во Вол

ГУ, 2008

Мартынов С. Д. Государство и экономика: система Витте. — СПб., 2007

Орешин В.П. государственное регулирование национальной экономики. — М., 2009

Переверзева Л. В. Оценка влияния малого бизнеса на экономический рост региона на основе эконометрических моделей / Л. В. Переверзева, А. Д. Ливандовская // Российский Дальний Восток и страны АТР: проблемы устойчивого развития в условиях глобализации: материалы международной научной конференции 10−12 октября 2007 г./ ТГЭУ. — Владивосток: ТГЭУ, 2007. — С. 431−433.Переверзева Л. В. Факторы эффективности малого бизнеса / Л. В. Переверзева // Проблемы переходной экономики: институциональный анализ: сб.

науч. трудов. — Новосибирск: НГУ, 2010. — С.95−104.Пешехонов В. А. Государство и экономика.

— СПб., 2006

Прогнозирование и планирование в условиях рынка. / Под ред. Морозовой Т. Г. — М., 2009

Райберг Т. С. Специфика формирования и развития финансово-кредитного механизма малого бизнеса [Текст] / Е. С. Шемет // Эффективное управление региональной экономикой. Тезисы докладов международной научно-практической конференции. — Киров: Принт-К, 2006

Рыбина М. Н. Основные этапы малого и среднего предпринимательства в условиях современных радикальных рыночных реформ в России //Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 2.Столбов Г. Ф. Государство и предпринимательство: теория и опыт взаимодействия при переходе к рыночным отношениям. — СПб., 2008

Стратегическое планирование. / Под ред. А. Н. Петрова — СПб., 2007

Управление государственной собственностью. / Под ред. В. И. Кошкина — М., 2008

Ходачек В. М. Государственный бюджет и его роль в регулировании экономики. — СПб., 2009

Ходачек В. М. Стратегическое планирование и государственное регулирование экономики на региональном уровне. — СПб., 2007

Ходов Л. Г. Основы государственной экономической политики. — М., 2007

Худокормов А. Г. История экономических учений (ХХ век). — М., 2008

Хэзлитт Г. Типичные ошибки государственного регулирования экономики. — М., 2009

Цыганов А. Предприниматель и власть: проблемы взаимодействия. // Вопросы экономики. — 2007. — № 6Шамхалов Ф. И. Государство и экономика: основы взаимодействия. — М., 2008

Шамхалов Ф. И. Основы теории государственного управления. — М., 2008

Шамхалов Ф.И., Нечипоренко В. С. Государственная поддержка предпринимательства в России. — М., 2007

Шемет, Е.С. / Банковское кредитование малого бизнеса [Текст] / Е. С. Шемет // II городской конкурс научных работ «Проблемы теории и практики финансово — кредитной системы». — Вол

ГАСА — Волгоград: Изд — во Вол

ГАСА, 2007

Экономика. / Под ред. А. С. Булатова — М., 2009

Экономическая политика государства в начале XXI века и проблемы развития предпринимательства. — СПб., 2008

Экономическая трансформация: цели, направления, динамика. / Под ред. В. И. Кушлина — М.: РАГС, 2007.