537 тыс.
ед.
По полученным данным построим матрицу БКГ (рис.
5).
1120% Темп
роста
рынка
105%
95%
3 1 0
Относительная доля Рисунок 5- Матрица БКГ По полученным данным СЗХ № 2 относится к «звездам», наиболее перспективные виды деятельности и лидирующее положение. Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данного СЗХ-рост и увеличение доли рынка.
СЗХ № 1относится к «вопросительным знакам», имеет перспективы роста при необходимых объемах инвестирования. Необходимые объемы инвестирования можно взять за счет «дойных коров», тогда стратегией будет-рост и увеличение доли рынка.
СЗХ № 3,4 относятся к «дойным коровам», имеют высокую долю рынка, имеют экономию в затратах и приносят фирме большую прибыль. Стратегия-сохранение доли рынка.
С помощью портфельного анализа определены стратегии для основных СЗХ фирмы.
Сформированы альтернативные направления развития фирмы с помощью традиционных стратегических концепций. Компания действует на первом уровне неопределенности, на основе темпов развития рынка и состояния конкурентной среды можно сделать достоверный прогноз-фирма действует на растущем рынке, услуги имеют стабильный спрос даже при существующем падении доходов. Из имеющегося набора сценариев развития, фирма должна заниматься развитием основной специализации с учетом проведенного анализа возможностей и угроз.
Существующая стратегия фирмы-стратегия стабильности. Для фирмы оптимальна адаптивная позиция и принятие решений о реализации мероприятий на основе имеющихся возможностей и угроз. Фирме для достижения поставленной цели-увеличение доли рынка, необходимо изменить существующую стратегию на стратегию роста. Также необходимо оценить возможность применения стратегии фокусирования.
3 ВОЗМОЖНОСТИ ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
3.1 Оценка применения стратегии фокусирования
Анализ деятельности фирмы, показал, что она действует на нескольких сегментах монтажного рынка: монтаже лоджий, окон, дверей и натяжных потолков. Указанные сегменты рассчитаны на массового потребителя.
Рассмотрим возможность применения стратегии фокусирования для ООО «Премьер-Строй».
1.Стратегия фокусирования на низких издержках. В настоящее время основные издержки компании касаются приобретения изделий для монтажа и самого процесса монтажа. Фирма экономит на персонале, на производстве, что дает ей возможность предлагать услуги по сравнительно низким ценам.
Для применения стратегии фокусирования на низких издержках компания должна быть производителем, т. е. иметь собственное производство. Имея собственное производство, организация может применять новые технологии, тем самым снижая себестоимость продукции. Рассматриваемая компания зависит от цен и ассортимента поставщиков, поэтому для поддержания низких цен выбирает соответствующий ассортимент. При повышении цен поставщиками у фирмы будет две возможности: экономия на своих издержках (например, оплате труда или аренде), либо повышение цены на услуги. Экономия на своих издержках невозможна, т.к. компания арендует достаточно дешевое помещение, а экономия на заработной плате приведет к оттоку специалистов. Следовательно, компания будет вынуждена повысить цену на услуги.
Чтобы стать производителем, необходима организация производства, а значит поиск инвестиций, т.к. собственных ресурсов нет. Поиск инвестиций в настоящее время затруднен, т.к. кредитные ставки банков не располагают к заимствованию средств.
Вывод: переход на стратегию фокусирования на низких издержках невозможен.
2.Стратегия фокусирования на дифференциации. Компания должна выбрать узкую целевую аудиторию и предложить ей особенные услуги, которых нет или они слабо представлены на рынке. Компания работает на рынке монтажа, который обслуживает широкий рынок во всех ценовых сегментах, т.к. данные услуги востребованы различными слоями населения и юридическими лицами.
Для предложения новой услуги необходимо всесторонне изучить рынок, потребности клиентов, фирма не располагает собственным отделом маркетинга, услуги специализированных агентств дороги. Кроме того, для освоения нового вида услуг нужен персонал, это означает расширение штата.
Фокусирование на дифференциации возможно только в случае исследования потребностей рынка и предложения услуг, а также инвестиций в освоение нового вида услуг. В настоящее время фирма такими ресурсами не располагает.
Вывод: переход на стратегию фокусирования на дифференциации невозможен.
3.2 Выбор альтернативной стратегии
Для того, чтобы выбрать альтернативную стратегию для компании проведем анализ существующих альтернатив.
Альтернативы-это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:
1. Увеличить долю на рынке Первоуральска;
2.Повысить количество обслуженных клиентов;
3. Расширить объем деятельности.
Альтернативы в данном случае две:
1.стратегия стабильности
2.стратегия роста.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.
Таблица 8-Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- стратегия роста Альтернатива 2- стратегия стабильности Увеличить долю на рынке Первоуральска 5 3 Повысить количество обслуженных клиентов 5 2 Расширить объем деятельности 5 0 Сумма 15 5
Таким образом, балльная оценка альтернатив показывает очевидность выбора альтернативы 1-стратегии роста. Эта стратегия и была выбрана в ходе стратегического анализа.
Для успешного применения данной стратегии компании необходимо:
— освоить премиум-сегмент, ставить окна, двери и лоджии повышенной комфортности;
— применять приемы продвижения услуг, такие как:
1.индивидуализированные системы оплаты услуг для постоянных клиентов;
2.сезонные скидки;
3.скидки за комплекс услуг.
С помощью перечисленных мер формируется приверженность клиента к фирме.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В теоретической части рассмотрена одна из базовых стратегий М. Портера-стратегия фокусирования.
Стратегия фокусирования. или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое.
Стратегический выбор в целом предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий PEST, SWOT-анализ, анализ среды с помощью пяти сил Портера, портфельный анализ (матрица BCG).
Выбор стратегии должен соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
Компания «Премьер-Строй» работает на рынке монтажных услуг г. Первоуральска. Предлагает четыре вида услуг: монтаж дверей, окон, лоджий и натяжных потолков.
Рынок характеризуется как растущий, уровень конкуренции очень высокий. Преимущества компании: низкая цена, квалифицированный персонал, опыт работы и положительная репутация на рынке.
Недостатками являются узкий ассортимент услуг, малый масштаб деятельности, сезонность работ.
Для уточнения стратегий развития СЗХ проведен портфельный анализ с помощью матрицы БКГ, который выявил предпочтительную стратегию роста для ключевых СЗХ.
Конкурентное преимущество фирмы строится на систематическом исполнении задач на более высоком уровне, чем у конкурентов, так как спектр предоставляемых услуг на рынке практически однороден.
В третьей главе рассмотрена возможность перехода фирмы на стратегию фокусирования. Выявлено, что:
— переход на стратегию фокусирования на низких издержках невозможен, т.к. фирма зависима от поставщиков и не имеет собственного производства (т.е. резерва снижения себестоимости);
— переход на стратегию фокусирования на дифференциации также невозможен, т.к. для обслуживания узкого сегмента необходима новая эксклюзивная и востребованная услуга. Для выявления целевого сегмента и анализа потребностей клиентов необходим анализ рынка, а для внедрения услуги-инвестиции. На данные мероприятия у фирмы нет ресурсов.
Таким образом, для расширения своей деятельности фирме необходимо придерживаться стратегии роста, для чего освоить премиум-сегмент (как наиболее прибыльный) и использовать методы продвижения услуг.
Цель компании по увеличению доли рынка будет достигнута путем исполнения данных мероприятий.
В целом, предлагаемые изменения означают смену стратегии стабильности на стратегию роста, что подтверждается и рекомендациями портфельного анализа для основных СЗХ.
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Цент экономики и маркетинга, 2006. — 239 с.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 115 с.
Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ.; Под общ. ред.
Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2008.
— 400 с.
Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий.
М.:Юнити-Дана, 2005.-400 с.
Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 320 с.
Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. — М.: Русская Деловая Литература, 2001. — 416с.
Бережнов, Г. В. Инновационная деятельность предприятия. — М.:ИД Мелап, 2006.-256 с.
Воронов А. А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. — Краснодар, 2003. — 346 с.
Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-696 с.
Крофт М.Дж. Сегментирование рынка. — СПб.: Питер, 2005. -128 с.
Лебедев О.Т., Филиппов Т. Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О. Т. Лебедева. -
2-е изд. доп. — СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2002. — 221с.
Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-183 с.
Лисичкин В.А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс.
М.:ЕАОИ, 2007.-329 с.
Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 225 с.
Мартынова, М. А. Конкурентоспособность российских предприятий.
М.:Научная книга, 2006.-126 с.
Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.- М.: ИКФ Омега-Л, 2005. — 656 с.
Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 239 с.
Портер М. Э. Конкуренция: Учеб. пос. / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. — 495 с.
Родионова Л.Н., Кантор О. Г., Хакимова Ю. Р. Оценка конкурентоспособности продукции// Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 1. — с. 63−77.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 312 с.
Минфин.www.minfin.ru
Росстат.www.gks.ru/
Лисичкин В.А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс.
М.:ЕАОИ, 2007.-156 с.
Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий.
М.:Юнити-Дана, 2005.-263 с.
См: Портер М. Э. Конкуренция: Учеб. пос. / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-137 с.
См: Портер М. Э. Конкуренция: Учеб. пос. / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-138 с.
См: Минфин.www.minfin.ru
См: Минфин.www.minfin.ru
См: Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 96 с.
См: Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-310 с.
2 группа Панорама
Цена Продукции
Высокая конкуренция в отрасли
1 группа Галерея
1 группа Уют
1 группа ПС
0 5 15 20
Количество ассортиментных позиций
Сильное влияние потребителей
Сильное влияние товаров-заменителей.
Слабое влияние поставщиков.
Низкое влияние новых конкурентов
