Управление персоналом в индустрии гостеприимства (ресторан)

Помимо организации банкетов в ресторане, также предлагается организация выездных банкетов и организация выездных фуршетов. Информация о ресторане широко представлена на ресторанных порталах (как и в случае в двумя описанными выше ресторанами), а также в СМИ, посвященным отдыху и развлечениям.

Отличием от конкурентов является возможность заполнить прямо на сайте заявку на проведение банкета, ответ на которую будет дан в течение 48 часов. Форма заявки включает в себя контактную информацию, дату проведения, количество участников, выбор варианта меню и дополнительную информацию. Автором работы была заполнена такая справка и на следующий день с автором связался менеджер по работе с клиентами.

По телефону было предложено приехать в ресторан для обсуждения деталей. Посещение ресторана прошло по сценарию, описанному выше. Также бы показан зал, разрешено было сделать фотографии, показано портфолио и отзывы клиентов. Было предложено посмотреть на то, как проводится банкет в ресторане в любое удобное время. Разумеется, с согласия заказчика банкета. На вопрос автора, какова доля корпоративных клиентов, был получен ответ — около 80%. Однако, нужно учитывать, что здесь учитывались мероприятия как в самом ресторане, так и выездное обслуживание. Дать ответ о том, сколько приходится только на ресторанное обслуживание, менеджер не смог. По его словам, тем роста оставляет около 10% в год (также с учетом выездного обслуживания). Корпоративные клиенты активно привлекаются с помощью буклетов, деловой прессы, Интернета и личной продажи.

Заказ мероприятий проводится за 1 месяц. Это опять же обусловлено возможностью обслуживания вне ресторана, что позволяет загружать ресторан не постоянно. Договор банкетного обслуживания также не был предложен, но упомянуто, что он должен быть подписан после принятия окончательного решения. Менеджер перезвонил через 4 дня и также поинтересовался причиной отказа. Таким образом, автор делает вывод о том, что по пятибалльной системе банкетное обслуживание в ресторане «Колбасофф» может быть оценено также в 5 баллов.

3. Ресторан «Золото FM». В ресторане «Золото FM» за организацию и проведение банкетов отвечает менеджер по банкетному обслуживанию. По телефону автору была предоставлена общая информация по организации банкетов и предложено приехать в ресторан для обсуждения деталей.

Как и в случае с рестораном «Омулевая бочка», были показаны банкетный зал, меню, портфолио и отзывы клиентов. Срок предварительного заказа составляет 2,5 месяца. На вопрос, какова доля корпоративных клиентов, был получен ответ: «По-разному, в зависимости от месяца, но менее 60−70%. С каждым годом их все больше, бизнес ведь развивается». Как выяснил автор, темп роста составляет около 10−15% в год. Также был задан вопрос, каким образом привлекаются корпоративные клиенты. Помимо рекламы в деловой прессе, используется прямая продажа (в штате есть 2 менеджера по продажам).

В отличие от ресторана «Омулевая бочка», не был предложен для изучения договор на банкетное обслуживание, однако, он был упомянут — менеджер предложил подумать и в случае положительного ответа заполнить и оформить договор. При этом все данные, обсужденные в процессе разговора, были им зафиксированы в электронной базе данных. Через 5 дней менеджер позвонил и поинтересовался решением, а затем причинами отказа. Таким образом, автор делает вывод о том, что по пятибалльной системе банкетное обслуживание в ресторане «Золото FM» может быть оценено в 5 баллов.

Проведенный анализ трех ресторанов позволил автору сделать вывод о том, что в них существует четкая система работы по организации банкетного обслуживания. При обслуживании больших банкетов (свыше 100 человек) предполагается приглашение дополнительного персонала.

Также была проведена средневзвешенная оценка банкетного обслуживания с приглашением тем же экспертов, что и при оценке индивидуального обслуживания (таблица 10).

Из таблицы 10 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет ресторан «Омулевая бочка» (она равна 8,84). Суммарная взвешенная оценка ресторана «Колбасофф» составила 8,44, ресторана «Золото FM» — 8,26. Как видно «Борщ

Ъ" значительно отстает от конкурентов (оценка равна 6,2), что указывает на более низкую конкурентоспособность банкетных услуг и необходимость разработки мероприятий по совершенствованию банкетного обслуживания. Таким образом, можно говорить о том, что в обоих видах обслуживания ресторан «Борщ

Ъ" отстает от конкурентов.

Таблица 10

Анализ качества банкетного обслуживания КФУ Вес (Р) Борщ

Ъ Омулевая бочка Колбасофф Золото FM Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Популярность банкетного обслуживания в данном ресторане 0,15 5 0,75 9 1,35 9 1,35 7 1,05 Удобство расположения ресторана 0,12 7 0,84 9 1,08 9 1,08 7 0,84 Квалификация персонала 0,2 7 1,4 9 1,8 7 1,4 9 1,8 Качество обслуживания 0,2 7 1,4 9 1,8 9 1,8 9 1,8 Объем рекламы 0,1 5 0,5 9 0,9 9 0,9 7 0,7 Качество работы с заказчиками 0,15 5 0,75 9 1,35 9 1,35 9 1,35 Широта выбора банкетного меню 0,08 7 0,56 7 0,56 7 0,56 9 0,72 Итого 1 41 6,2 61 8,84 59 8,44 57 8,26 Q — вес, присвоенный КФУ; Q*P — взвешенная оценка По итогам проведенного во 2 главе исследования автор предлагает разработать три мероприятия, которые позволят повысить качество обслуживания в ресторане «Борщ

Ъ" и совершенствовать систему управления персоналом, а именно:

ведение в штат менеджера банкетного обслуживания;

создание системы мотивации, ориентированной на повышение качества и культуры обслуживания;

обучение персонала.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в ресторане «Борщ

Ъ"

3.

1. Предлагаемые мероприятия

1.

Введение

в штат ресторана менеджера по продаже банкетных услуг.

В ресторане «Борщ

Ъ" организация с клиентами по вопросам организации банкетов осуществляется управляющим, однако, для того, чтобы повысить эффективность реализации данной функции целесообразно ввести в штат должность менеджера банкетного обслуживания, в руках которого будут сконцентрированы функции по взаимодействию с клиентами по вопросам организации банкетов. Несмотря на кризис, целесообразно ввести такую должность, т.к. все равно остаются компании и частные лица, желающие провести мероприятия в ресторанах, поэтому задачей менеджера будет не только взаимодействовать с потенциальными клиентами, но и привлекать их посредством личной продажи.

Таким образом, рекомендуется в штат ресторана «Борщ

Ъ" ввести должность менеджера банкетного обслуживания. На сотрудника будут возложены функции поиска корпоративных клиентов, которые на сегодняшний день сами обращаются в ресторан, как правило, по советам деловых партнеров или знают о существовании ресторана от своих сотрудников (или же были в нем сами), а также взаимодействие с частными лицами, планирующими провести банкет в ресторане «Борщ

Ъ".

Обязанности менеджера банкетного обслуживания:

формирование и поддержка клиентской базы ресторана «Борщ

Ъ";

разработка стратегии и реализации программы продаж банкетных услуг ресторане «Борщ

Ъ";

поиск новых клиентов;

проведение предварительных переговоров с потенциальными заказчиками банкетных услуг;

заключение

договоров на оказание банкетных услуг;

управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.

Подчиняться менеджер банкетного обслуживания управляющему.

Личность менеджера по продажам: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность.

Требования:

активная жизненная позиция;

опыт успешных продаж, переговоров;

уверенный пользователь ПК;

нацеленность на результат;

профессионализм;

организаторские способности;

опыт составления коммерческих предложений;

желание работать и зарабатывать.

Возраст: от 30 до 45 лет.

Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.

Опыт работы: от 3 лета в продаже гостинично-ресторанных услуг.

Заработная плата: 24 000 рублей (288 000 руб. в год). Данные получены путем анализа сайта

http://www.job.ru, на котором был осуществлен поиск вакансий с целью определения среднего уровня оплаты труда по данной позиции.

Дадим также рекомендации по организации процедуры работы менеджера банкетного обслуживания с клиентами. При этом нужно учесть, что данная функция будет передана ему управляющим, который не сегодняшний день «ведет» клиентов.

Сценарий осуществления продажи банкетных услуг должен выглядеть следующим образом:

при первом контакте с потенциальным клиентом, который, как правило, осуществляется по телефону, выявляются пожелания клиента, затем предлагается приехать в ресторан, чтобы уточнить все вопросы на месте;

при встрече подробно обсуждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания и возможная дата;

затем клиент может встретиться с шеф-поваром для конкретного обсуждения меню, если предполагается заказ авторских блюд;

рассчитывается примерная стоимость банкета;

для клиента менеджером банкетного обслуживания готовится проект договора на банкетное обслуживание, в который возможно, придется вносить в него некоторые изменения после того, как клиент обдумает предложение и добавит или уберет какие-то моменты;

клиент окончательно подтверждает свои намерения и звонит в ресторан;

подписывается окончательный договор и клиента вручает задаток;

если клиент не перезвонил, менеджер сам с ним связывается для выявления причин отказа от проведения банкета в ресторане «Борщ

Ъ".

Менеджеру банкетного обслуживания необходимо определить, в чем заключается коммерческий аргумент в пользу сделки именно с рестораном «Борщ

Ъ". В качестве преимуществ можно назвать уникальную концепцию, богатую коллекцию вин, широкий выбор икры.

Лучше продавать свои услуги в ресторане. Обстановка в ресторане, вкус предложенных на дегустацию блюд, фотографии, чистота и порядок на кухне произведут благоприятное впечатление на потенциального клиента.

Нужно отметить, что в сфере банкетного обслуживания крайне важна оперативность, т.к. клиент может быть в любой момент «перехвачен» конкурентами, особенно в преддверии праздников. Именно поэтому менеджеру банкетного обслуживания ресторана «Борщ

Ъ" целесообразно разработать несколько типовых вариантов проведения обслуживания, которые позволят клиенту оценить широту предлагаемых вариантов облуживания, а также возможность получения индивидуального подхода. Также рекомендуется собрать коллекцию эффектных фотографий в аккуратном, профессионального вида портфолио для подтверждения того, какие мероприятия проводятся в ресторане. Стоимость изготовления портфолио с профессиональным фотографом — 12 тыс. руб.

Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения банкетного обслуживания в ресторане «Борщ

Ъ".

2. Совершенствование мотивации персонала.

В рамках совершенствования системы мотивации персонала ресторана «Борщ

Ъ" можно рекомендовать использовать рекомендации предлагаемой ниже модели мотивации — определить базовый размер оплаты труда (например, 10 000 руб. для официантов).

Рост заработной платы может осуществляться за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в ресторане (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, следуют предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов.

Таким образом будет получена дифференциация оплаты труда. Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы — имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3).

В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 11) (29, с. 46).

Таблица 11

Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала ресторана по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в таблице 12 (29, с. 47).

Таблица 12

Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты Положительные отзывы посетителей о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта обслуживания Кп3 5% Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп4 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле Кп5 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле Кп6 5% Качество обслуживания посетителей (скорость обслуживания, вежливость, умение работать с клиентами, готовность помочь посетителям и др.) Кп7 10%

Продолжение таблицы 12

2. Понижающие коэффициенты Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб посетителей Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности оборудования Кс3 3% Несоблюдение стандарта обслуживания Кс4 7% Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида Кс5 4% Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т. п. Кс6 10%

Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):

Коэффициент качества труда (Ккт) = 100% + ΣКп + ΣКс. (3.1)

Проведенный анализ показал, что сотрудники ресторана «Борщ

Ъ" не знают, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях. Это определяется политикой ресторана при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы. Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий. Вопросы размера чаевых не регламентируются руководством и персонал самостоятельно принимает решение о том, стоит ли говорить другим сотрудникам об их размере, т.к. это дополнительное вознаграждение, не зависящее от руководства, а определяемое только качеством работы персонала и желанием посетителей его поощрить.

Целесообразно сделать новую систему мотивации персонала открытой, чтобы не было непонимания относительно того, как качество работы влияет на размер оплаты труды.

Размер чаевых при формировании системы оплаты труда не учитывается.

Для оценки шеф-повара и управляющего могут быть использованы следующие критерии оценки (таблица 13) (23, с. 108).

Таблица 13

Критерии оценки персонала, рекомендуемые для ресторана «Борщ

Ъ"

Должность Критерии оценки результатов деятельности Управляющий кафе Посещаемость и популярность ресторана Постоянный рост числа гостей и прибыли Значимость на рынке в целом и в соотношении с конкурентами Рентабельность, минимизация расходов Постоянный поиск новых форм обслуживания гостей Качество всех производимых продуктов и услуг ресторана Сплоченность коллектива сотрудников Шеф-повар Выполнение всех производственных задач Снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам подразделения Соответствие качества продукции установленным нормам Снижение общей заболеваемости сотрудников подразделения Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем месте Управляющий ресторана оценивается путем анонимного опроса сотрудников. Оценка остального персонала осуществляется управляющим при сотрудничестве с независимыми компаниями-экспертами в сфере ресторанного бизнеса.

Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволит руководству ресторана не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке.

3. Обучение персонала.

Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «Борщ

Ъ" может быть обеспечено с помощью периодического (не реже одного раза в год) обучения персонала.

Обучение в сфере ресторанного бизнеса, как правило, происходит в 2 этапа.

Подготовительный этап — тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана.

Тренинг — тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.

Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности ресторана (см. этап 1).

Нужно понимать, что лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в его сфере деятельности. В связи с этим при выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

адаптация программы обучения под специфику ресторана;

опытные преподаватели-практики;

предоставление методических материалов;

содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

стоимость;

длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

Для проведения беседы с тренером, который будет проводить обучение, могут быть использованы следующие вопросы (таблица 14) (7).

Таблица 14

План проведения собеседования с тренером Название блока Примеры вопросов 1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера

Как складывалась Ваша карьера тренера?

Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

Какого рода тренинги Вы проводили?

Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?

Какие тренинги Вы любите проводить?

Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК Общие сведения

Где Вы обучались проведению тренингов?

Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?

Какие методы групповой работы Вы используете?

Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

Какова сфера Ваших интересов? 3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. Продолжение таблицы 14

4 БЛОК.

Поведенческие навыки

Представьте ситуацию, что вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.

Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК Инструментальные навыки

Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.

Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.

Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.

Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК Познавательные процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т. д. 7 БЛОК Личностные особенности Оцениваются по ходу интервью Рекомендуется обратиться к услугам компании ООО «РЕСТКОН» (47) — тренинг «Как создавать эффективную коммуникацию с коллегами в ресторане» входит в цикл «Обучение обслуживающего персонала в индустрии гостеприимства» и является авторской программой ООО «РЕСТКОН». Тренинг рекомендуется для линейного персонала ресторана, который в своей деятельности контактируют с клиентами.

Цель тренинга: Это интерактивный тренинг для сотрудников, обслуживающих гостей в ресторане. В процессе тренинга участники изучают свое поведение, а также гостей. Особое значение придается формированию позитивного отношения к гостю.

Продолжительность: 16 часов.

Программа обучения отвечает на вопросы: как развивать в себе навыки активного слушания, умения задать вопросы, отвечать, предлагать альтернативы гостям, как стать наблюдательным, как взаимодействовать с недовольными гостями и коллегами, как выстраивать доверительные отношения с гостями и коллегами, как решать конфликтные ситуации, как оказывать положительное воздействие на развитие командного духа коллектива.

Предлагаемые ролевые игры являются практическим инструментом для проверки понимания, отработки умений, навыков и стандартов поведения, поддержания интереса и энергии участников.

Тренинг включает в себя следующие темы:

Основные элементы стратегии совершенного сервиса.

Формирование преданности гостя.

Быть ориентированным на гостя.

Подготовка к работе/общению с гостем.

Построение доверительных отношений с гостями.

Стандарты обслуживания гостя.

Внешний вид сотрудника.

Язык тела и жестов, поведение.

Сила улыбки.

Эффективная коммуникация с гостем как основа качественного обслуживания.

Хороший наблюдатель.

Как правильно задавать вопросы: открытые и закрытые вопросы.

Как отвечать. Слова с негативным и позитивным оттенком.

Учимся предлагать альтернативу.

Путь формирования впечатлений гостя о гостинице.

Проверка удовлетворения гостя.

Типы гостей.

Ожидания гостей.

Ответственность каждого за репутацию компании.

Скрытые факторы, вызывающие недовольство гостя.

Важность умения профессионально решать конфликтные ситуации.

Исследование причин возникновения проблем.

Типы недовольных гостей.

Отношение сотрудника — профессиональный имидж.

Восприятие сложной ситуации.

Теория айсберга.

Поведение недовольных гостей и способы взаимодействия с ними.

Формула решения сложных ситуаций — 4 шага.

Практика.

По окончании тренинга участники сдают тест. Результаты тестирования предоставляются руководству ресторана «Борщ

Ъ".

Продолжительность тренинга позволяет отразить все вопросы, указанные в программе, т.к. предоставление программы тренинга заказчику или заинтересованным лицам требует максимально полного отражения вопросов, которые будет представлены и освещены в ходе обучения.

Условия и стоимость проведения тренинга: транспортные расходы, проживание, питание — за счет ресторана «Борщ

Ъ". При подготовке программы обучения учитываются все рекомендации руководства ресторана «Борщ

Ъ", особенности ресторана «Борщ

Ъ", характеристики существующего обслуживания.

Стоимость обучения включает в себя:

подготовку и проведение тренинга;

предоставление раздаточного материала всем участникам;

консалтинг в процессе обучения;

посттренинговое сопровождение (в течение 2-х недель после обучения, по электронной почте);

тестирование участников (определение эффективности обучения);

предоставление результатов теста руководству ресторана «Борщ

Ъ".

Расчеты затрат будут проведены в разделе 3.

2.

Для управляющего персонала рекомендуется участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования ресторана «Борщ

Ъ". В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый компанией «РЕСТКОН». Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника — 11 800 рублей, продолжительность семинара — 16 академических часов (2 дня).

Основные вопросы семинара «Повышение эффективности функционирования предприятия общественного питания»:

Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.

Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.

Анализ месторасположения кафе. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах.

Оценка внешнего и внутреннего дизайна предприятия общественного питания с точки зрения соответствия его концепции.

Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания на предприятии общественного питания. Система сервиса. Стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Оценка процесса продажи услуг. Оценка работы персонала.

Анализ меню и ценовой политики предприятия общественного питания на соответствие концепции. Дополнительные услуги. Методы ценообразования. Ценовые методы стимулирования продаж. Функционально-стоимостной анализ меню.

Аудит маркетинговой деятельности предприятия общественного питания. Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Оценка маркетинговой политики, рекламных кампаний, методов продвижения, способов удержания клиентов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов.

Анализ организации управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.

Стоимость участия одного сотрудника — 12 400 руб.

Дадим также рекомендации по внутреннему обучению. Для его организации предлагается ввести функции внутренних тренеров в ресторане. Функции могут быть переданы руководителям служб ресторана (метрдотели или шеф-повар), при этом от них потребуется проводить ежемесячно внутреннее обучение персонала своих подразделений. Программы обучения должны разрабатываться самими руководителями и согласовываться с управляющим ресторана «Борщ

Ъ". Такая система обучения позволит руководителям служб отрабатывать со своими подчиненными проблемные моменты (например, работа с трудными клиентами, разрешение конфликтных ситуаций), при этом такая отработка будет базироваться не на теории и методологии, которой будут обучать во время внешнего обучения, а на опыте и навыках самих внутренних тренеров. На проведение ежемесячного внутреннего обучения (подготовка и печать материалов, образцы и т. п.) и мотивацию внутренних тренеров рекомендуется выделить 50 тыс. руб. в 2009 году.

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведем расчеты экономической эффективности предложенных мероприятий.

Для этого сначала определим затраты по каждому мероприятию.

1.

Введение

в штат ресторана менеджера по продаже банкетных услуг.

Как уже было сказано в разделе 3.1, для введения в штат менеджера по продаже банкетных услуг потребуется установить ему оплату труда на среднерыночному уровне — 24 000 рублей (288 000 руб. в год).

Создание отдельного рабочего места не потребуется, т.к. работа менеджера по продаже банкетных услуг не будет полностью связана с компьютерной техникой (с ее использованием он будет готовить предложения для клиентов и проводить расчеты), поэтому он сможет воспользоваться уже имеющейся в ресторана компьютерной техникой.

Стоимость изготовления портфолио с профессиональным фотографом для его показа потенциальным клиентам — 12 тыс. руб.

Кроме того, для работы с потенциальными и уже привлеченными клиентами потребуется изготовление рекламных материалов. Затраты на печатные материалы представлены типографией «Профи Центр» на основе проведения расчетов по каждой статье заказа. Затраты на изготовление ручек представлены рекламным агентством «Остров».

Указанные затраты являются необходимыми, т.к. будут напоминать клиенту о ресторане «Борщ

Ъ", а также подчеркнут его респектабельность и серьезность работы с клиентами (таблица 15).

Таблица 15

Расчет затрат на мероприятия Средство рекламы Количество Стоимость Печать календарей ТРИО с логотипом 1000 шт. 50 руб. х 1000 шт. = 50 000 руб. Заказ ручек с логотипом 1000 шт. Стоимость ручек 9 руб. *1000 шт.

= 9000 руб.

Подготовительные работы = 450 руб.

Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт.

= 3600 руб.

Итого: 12 050 руб. Заказ папок для документов с логотипом 1000 шт. Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. * 1000 шт. = 9000 руб. Рекламные буклеты 1000 шт.

35 руб. х 1000 шт. = 35 000 руб. Визитки 1000 шт.

25 400 руб. Итого 131 450 руб.

Итого затрат за 2010 год: 431 450 руб.

2. Совершенствование мотивации персонала.

В рамках данного направления совершенствования крайне трудно рассчитать затраты на повышение уровня оплаты труда, т.к. будет осуществляться каждого сотрудника, работающего с клиентами, отдельно. Однако, предварительные расчеты по 5 официантам позволили сделать вывод о том, что при их высоких показателях деятельности рост заработной платы составит в среднем 15−20%. Примем средний рост в размере 17,5%, но учтем, что он будет только для персонала, непосредственно работающего с клиентами ресторана.

3. Обучение персонала.

Представим затраты на внешнее обучение в виде таблицы 16.

Таблица 16

Затраты на проведение обучения Этап Стоимость, тыс. руб. Сроки Подготовка тренинга (включая доработку на месте) 180 1−7 июня Обучение 8−11 июня Раздаточные материалы 8−11 июня Посттренинговое сопровождение 12−25 июня Определение эффективности обучения 26−30 июня Питание тренера 7 6−12 июня Итого 187

Таким образом, затраты составят 180 тыс. руб. на обучение + 7 тыс. руб. на питание тренера. Итого: 187 тыс. руб.

Длительность — 7 дней (без учета подготовки до выезда в ресторан «Борщ

Ъ").

Участие в семинаре составит 12 400×3×0,9 = 33 480 руб. В обучении примут участие управляющий и метрдотели, при этом скидка за трех участников из ресторана «Борщ

Ъ" составит 10%.

Затраты на внутренне обучение (доплаты метрдотелю и заведующему обслуживанием в номерах) составят 50 тыс. руб.

Итого затраты за 2009 год: 270,48 тыс. руб.

Представим затраты на реализацию всех трех мероприятий в виде сводной таблицы 17.

Таблица 17

Затраты по совершенствованию управлению персоналом ресторана «Борщ

Ъ"

Мероприятие Единовременные затраты Затраты постоянные Итого Прирост выручки, % Обоснование Введение в штат ресторана менеджера по продаже банкетных услуг 0 431,45 431,45 5% Данное мероприятие позволит повысить эффективность работы с клиентами, заинтересованными в проведении банкетного обслуживания, и их привлечения. За счет привлечения новых клиентов на проведение банкетного обслуживания ожидается рост выручки на 5% (ожидается проведение 35 банкетов по средней стоимости 210 тыс. руб., рассчитанных на 60−70 гостей) Совершенствование мотивации персонала 0 400 400 1% За счет мотивации можно ожидать роста активизации работы обслуживающего персонала в работе с клиентами, повышения качества обслуживания, что приведет к росту выручки, удовлетворенности клиентов и формированию их лояльности. Ожидаемый рост составит 1% за счет повышения качества работы персонала и более активного предложения им блюд и напитков, предусмотренных меню и винной картой Обучение персонала 0 270,48 270,48 2% Приведет к росту качества обслуживания, выручки, удовлетворенности клиентов и формированию их лояльности Итого 23 1101,93 1101,93 8%

Проанализируем технико-экономические показатели ресторана «Борщ

Ъ" до проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом и после их реализации (таблица 18).

Таблица 18

Технико-экономические показатели ресторана «Борщ

Ъ" после реализации рекомендуемых мероприятий

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010

Изменение 2010/2009 +/- % 1 Выручка от реализации товаров и услуг Тыс. руб. 148 806 160 710 11 904 108,0 2 Себестоимость товаров и услуг Тыс. руб.

97 914 105 747 7833 108,0 3 Валовая прибыль Тыс. руб. 50 892 54 963 4071 108,0 4 Коммерческие расходы Тыс. руб.

5982 5982 0 100,0 5 Управленческие расходы Тыс. руб. 13 958 15 060 1102 107,9 6 Прибыль от продаж Тыс. руб. 30 952 33 921 2969 109,6 7 Прочие доходы Тыс. руб.

312 312 0 100,0 8 Прочие расходы Тыс. руб. 102 102 0 100,0 9 Прибыль до налогообложения Тыс. руб. 31 162 34 131 2969 109,5 10 Налог на прибыль и налог на имущество Тыс. руб. 6232 6826 594 109,5 11 Чистая прибыль Тыс. руб.

24 930 27 305 2376 109,5 12 Рентабельность деятельности (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 31,61 32,08 0,47×13 Рентабельность продаж (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 20,80 21,11 0,31 х Воспользуемся разделением затрат. Для расчета себестоимости воспользовались разделением затрат, предполагающим выделение двух групп затрат — постоянных и переменных. Примем себестоимость оказания услуг за переменные затраты (зависят от количества посетителей ресторана «Борщ

Ъ"), а коммерческие и управленческие расходы за постоянные (условно-постоянные), которые не будут зависеть от количества посетителей ресторана «Борщ

Ъ".

Мероприятия будут отнесены к следующим видам затрат:

1 введение в штат ресторана менеджера по продаже банкетных услуг — управленческие и коммерческие (на рекламные материалы и портфолио);

2. совершенствование мотивации персонала — на себестоимость реализуемых товаров и услуг;

3. обучение персонала, разработка стандарта — на управленческие расходы;

Остальные показатели будут изменяться в ходе расчета или окажутся неизменными. Важно отметить, что прочие расходы и доходы приняты неизменными. По данным таблицы 3.8 видно, что за 2010 год после реализации мероприятий выручка ресторана вырастет «Борщ

Ъ", при этом одновременно вырастет себестоимость товаров и услуг, а также управленческие расходы. Итогом станет рост показателей деятельности ресторана в 2010 году, при этом он сможет превысить показатели 2008 года, т.к. в 2009 году произошло снижение выручки и других показателей под влиянием кризиса. Также вырастет рентабельность деятельности и продаж.

Заключение

Ресторанный бизнес издавна считался прибыльным и перспективным. Однако наличие только стартового капитала совсем не достаточно для его успешного развития. В этом бизнесе очень много тонкостей и нюансов, незнание которых не позволит вам достичь хороших результатов и опередить конкурентов. Открыть ресторан, да и вообще начать заниматься ресторанным бизнесом — решение нелегкое. Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его — на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса.

Огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе объединяет, по большому счету, две вещи:

их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде, оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т. д.

несоответствующая этому уровню работы персонала, культуры и качества обслуживания.

Проведенная в работе диагностика текущего положения ресторана «Борщ

Ъ", позволило выявить некоторые проблемы в текущем функционировании предприятия. Обобщая результаты проведенного анализа, можно сделать следующие выводы относительно ресторана «Борщ

Ъ":

в целом, в 2009 году ресторан «Борщ

Ъ" показал отрицательную динамику выручки, т.к. продолжает сказываться влияние кризиса;

в 2009 году также произошло снижение количества банкетов;

для проведения банкетов в ресторане «Борщ

Ъ" предполагается приглашение дополнительного персонала, численность которого зависит от количества участников банкета. При этом используется конкурентная почасовая оплата труда. Однако, с приглашенным персоналом иногда наблюдаются проблемы, связанные с низкой оценкой своей деятельности и нестабильным качеством работы;

выявлены проблемы в обслуживании посетителей ресторана «Борщ

Ъ" как в индивидуальном, так и в банкетном формате;

целесообразно совершенствование системы мотивации персонала и повышение его удовлетворенности работой в ресторане «Борщ

Ъ".

В результате исследования был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию управлению персоналом в ресторане «Борщ

Ъ", а именно предложено ввести в структуру ресторана менеджера по банкетным услугам, предлагается провести обучение в корпоративном формате, а также даны рекомендации по мотивации персонала. Предложенные мероприятия позволят ресторану «Борщ

Ъ" повысить свою привлекательность в глазах потенциальных и существующих клиентов, а также решить проблемы, связанные с качеством обслуживания.

Федеральный закон от 08.

08.2001 № 128-ФЗ (ред. от 27.

12.2009) № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»

Федеральный закон от 28.

12.2009 № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»

Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги общественного питания. Общие требования ГОСТ Р 50 764−95

Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги населению. Термины и определения. ГОСТ Р 50 646−94

Айситулина К. Тренинг персонала в ресторане. — М.: Ресторанные ведомости, 2007.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2006.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Башев Г. Л., Фомин А. И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.

Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — М.: Новое знание, 2006.

Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. — М.: Издательство «Добрая книга», 2006.

Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. — М.: Проспект, 2007.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2002.

Жабина С. Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. — М.: Академия, 2005.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2006.

Косвинцева Е. Н, Чуваткин П. П. Анализ особенностей рынка гостиничных услуг крупнейших городов — промышленных центров РФ (на примере г. Перми) // Российское предпринимательство. — 2008. — № 11. — С. 12−17.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006.

Луков С. В. Специфика организационной культуры в современной России / С. В. Луклв // Научные труды аспирантов и докторантов. Вып. 2005*8 (45) /Моск. гуманит. ун-т. Факульт. науч.

пед. кадров. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2005. — С. 102−105.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРАМ-М., 2004

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006.

Назаров О. Как раскрутить ресторан. Серия: Энциклопедия ресторатора. — М.: Ресторанные ведомости, 2009.

Назаров О. 333 хитрости ресторанного бизнеса. — М.: Ресторанные ведомости, 2008.

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. — 2007. — № 7. — С.34−39.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2002.

Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2003.

Павлючук Ю.Н., Козлов А. А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом. — № 5. — 2006. — С. 45−49.

Польская Г. А. Совершенствование организации оплаты труда торговых работников // Актуальные проблемы и перспективы развития российской кооперации: Материалы региональной научно-практической конференции. В 7 ч. — Белгород: Кооперативное образование. — 2007. — С. 45−49.

Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Рожкова И. Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. — Тула: Изд-во Тул

ГУ, 2008. — С.321−325.

Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М.: Юристъ, 2001.

Солдатенков Д. Современный ресторан: новые форматы. — М.: Ресторанные ведомости, 2009.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.

Концепция ресторана

http://www.restcon.ru/index.php/index.php?section=article&article_id=54

Мотивация и социально-экономическая поддержка

http://www.artpeople.ru/41₂.htm

Наумова С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним

http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=51

Обслуживание

http://www.art-people.ru/restoran/service/

Обучение сотрудников — не всех, но постоянно

http://www.artpeople.ru/40₄.htm

Организационная структура управления рестораном

http://www.artpeople.ru/38.htm

Оценка деятельности персонала

http://www.restoran.ru/msk/articles/restoratoram/menedzhment_i_upravl/personal_v_restorane/otsenka_deyatelnosti

Петраков А. А. Идея и концепция ресторана

http://www.snackbar.ru/reading-room/restaurant-concept/38/

Петраков А. Из практики открытия ресторанов. Часть 1.

http://www.restcon.ru/index.php/?section=article&article_id=264

Пономарева Е. В. Особенности и тенденции развития рынка общественно питания

http://www.burocom.ru/meop2.asp

http://www.job.ru

http://www.superjob.ru

http://www.restcon.ru

Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий

Прогнозирование и перспективное планирование кадров

Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

Анализ требований новых технологий к специальностям, рабочим местам, разработка перечня новых специальностей

Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и карьеры

Анализ трудовых процессов Анализ качества жизни Планирование социального развития

Повара и рабочие кухни

Мойщицы

Официанты и бармены

Бригадир № 2

Бригадир № 1

Метрдотель № 2

Менеджер по снабжению № 2

Метрдотель № 1

Бухгалтер

Менеджер по снабжению № 1

Шеф-повар

Управляющий

Дворецкие