Для разработки такого индивидуального плана развития достаточно проведение собеседования сотрудника с непосредственным руководителем, с целью согласования двух точек зрения (руководителя и исполнителя). Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 2.
Таким образом, следующая аттестация будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.
Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах аттестации: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т. д.
Также для повышения эффективности аттестации мы можем разработать корпоративную модель компетенций, на основании которой возможно создание профиля должности для любой позиции.
Для чего нужна модель компетенций? Единственным документом, описывающим предъявляемые требования к сотрудникам, является должностная инструкция, которая, к сожалению, охватывает не все факторы, влияющие на эффективность работы персонала. В инструкции нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.
А теперь вспомним основные кадровые задачи, которые стоят перед предприятием:
повышение качества кадрового состава;
совершенствование системы мотивации труда;
формирование кадрового резерва.
Выполнение этих задач возможно только после проведения справедливой (всесторонней) оценки потенциала сотрудников, а существующих критериев для этого маловато. Поэтому мы предлагаем разработать универсальный, «инструмент» (модель компетенций) — основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников.
Положительным моментом является и то, что в разработке модели участвуют все уровни управления, что позволяет нам рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.
Данная модель поможет нам оценить насколько сотрудник принадлежит к корпоративной культуре ООО «Автотранс», какие компетенции у него есть, а какие необходимо развивать для более эффективной деятельности.
Предложенная нами модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.
Рекомендации по совершенствованию процедур оценки и мотивации, как основных направлений реализации кадровой политики ООО «Автотранс»
Процедура оценки персонала должна являться гибкой системой и проводится в целях:
Определения обоснованности для принятия административно-властных решений (изменение условий оплаты труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри Общества, увольнение и т. п.).
Оценки качества управленческой деятельности (качество планирования деятельности; организация работы с персоналом; мотивация, обучение подчиненных и др.);
Предоставления работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям работодателя, Развития работников и системы управления персоналом.
Более регламентированной формой определения результатов работы персонала является аттестация работника на соответствие занимаемой должности. В отличие от оценки персонала процедура проведения аттестации определена в трудовом законодательстве и ее выводы о несоответствии занимаемой должности могут являться основанием для увольнения работника.
Основными целями проведения аттестации являются:
Определение уровня профессиональной подготовки работников.
Оценка профессиональной деятельности работников.
Определение соответствия работников занимаемой должности.
Определение перспектив дальнейшего развития и использования работника.
На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в компании «Автотранс»
— развитие системы управления деловой карьерой;
— применение новых стимулирующих форм оплаты труда (например, для подчеркивания значимости рабочих профессий определить надбавку за тяжелые условия труда именно только для данной категории, составляющую 15% от окладной части, для этого создать стимулирующий фонд оплаты; для управленческих позиций ввести премирование на основе ключевых показателей эффективности (KPI), для различных категорий свои показатели эффективности и свои коэффициенты участия);
— расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников «Автотранс» в предложенных направлениях.
Для многих сотрудников карьерная лестница не пустой звук, а одна из главных целей в жизни, поэтому если таким людям не предоставлять возможность перемещения по должностной иерархии, они способны покинуть компанию. Для выявления таких сотрудников, необходимо провести комплексную оценку, включающую в себя оценку личностных качеств и диагностику структуры мотивации. На основании полученных результатов определить людей с лидерским потенциалом, стремящихся к продвижению и индивидуально для каждого сформировать план развития карьеры.
В основе планирования карьеры лежит процесс оценки потенциала, внутренней мотивации сотрудника и сопоставление полученных результатов с требованиями организации, ее стратегией развития. Если показатели соответствуют требованиям, необходимо простраивание профессионального и карьерного роста.
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы подразделений. Ее основная цель предотвращение нарушений трудовой дисциплины. Поэтому использование подобных стимулов нельзя назвать очень эффективными. Для изменения ситуации стоит ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников и использовать для расчета надбавок те показатели, которые реально влияют не только на количество, но и на качество выполнения профессиональных обязанностей сотрудников.
Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.
Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.
Также учитывая, что была разработана корпоративная модель компетенций, возможно, ее использовать для расчета дополнительных премий.
Система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.
Таким образом, результаты оценки по компетенциям могут позволить разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).
Количество баллов по компетенциям для расчета премии рассчитывается следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.
Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100 если компетенция ярко выражена, на 50 если требует развития.
Только необходимо учесть, что для каждой должности должны быть разработаны свои профили компетенций, где корпоративные компетенции будут проранжированы по степени важности с учетом профессиональных обязанностей.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Все вышесказанное является содержанием организационной культуры предприятия, которая может быть сознательно сформирована руководством компании в соответствии со стратегическими планами развития, в этом случае она будет являться одним из важнейших элементов системы нематериального стимулирования персонала.
Данный вид стимулирования носит вспомогательный характер и влияет на повышение производительности косвенно, как впрочем, и все мероприятия направленные на работу с персоналом.
По существу сделанных нами предложений, а именно, внесение изменений в систему аттестации и оценки персонала (аттестация для рабочих и корпоративная модель компетенций) и внедрение новых систем оплаты труда (надбавки для рабочих и премии по KPI остальных сотрудников), развитие планирования карьеры потенциальных лидеров, а также формирование и поддержание организационной культуры предприятия, мы можем отметить, все наши предложения способствуют эффективной реализации кадровой политики предприятия.
Необходимо только помнить, что кадровая политика организации не может быть застывшей формой, она должна соответствовать целям и задачам организации, которые в свою очередь изменяются под воздействием внешней и внутренней среды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, основная цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Проведя исследования, мы определили, что в компании «Автотранс» проводится закрытая превентивная кадровая политика. Учитывая большой процент текучести в категории рабочих, а также невысокий процент удовлетворенности трудом у сотрудников, мы пришли к выводу о том, что необходима корректировка существующей кадровой политики, с помощью которой организация сможет выйти на новый качественный уровень.
Основными задачами кадровой политики мы определили:
повышение качества кадрового состава, с помощью повышения эффективности аттестации;
совершенствование системы мотивации труда персонала.
Для повышения качества кадрового состава мы предложили сделать процедуру аттестации для самой многочисленной категории, для рабочих. Реализация предложения повысит значимость данной категории, что будет способствовать привлечению новых сотрудников. Также для рабочих было предложено введение специальной надбавки в размере 15% от оклада за работу в тяжелых условиях, что подразумевает создание специализированного фонда стимулирования рабочих.
Мы думаем, реализация данных предложений по категории рабочих должна снизить текучесть персонала и повысить производительность и качество их труда.
Еще одним из перспективных направлений для повышения качественного состава персонала является планирование карьеры для потенциальных лидеров, занесение их в резерв организации и выращивание «собственных» руководителей. Если разработать программу отбора и оценки сотрудников с лидерским потенциалом на основании предложенной нами модели компетенций и диагностике структуры мотивации, Компания сможет создать управленческий резерв для дальнейшего обучения и развития. Таким образом, после обучения наши сотрудники смогут без периода адаптации включиться в эффективную работу, минимизируя при этом риски принятия решений не согласующихся с деятельностью предприятия.
Если сделанные нами предложения будут реализованы, то предприятие устранит существующие проблемы, связанные с повышенной текучестью кадров и слабым привлечением молодых специалистов, что в свою очередь, приведет к стабилизации не только трудового ресурса, но и нормализует производственный процесс.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. — Изд. 2-е. -М.: РАГС, 2005. — 224с.
Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004. — 184с.
Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А. Н. Митин, А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева и др. -СПб.: Питер, 2005. — 272с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 397с.
Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 1. — С.47−48.
Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 3. — С.46−55.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. — 3-е изд. -М.: Элит-2000, 2007. — 304с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. — 217с.
Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 21−25.
Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2006. — 243c.
Залюбовский И. От программ — к внедрению // Службы кадров. — 2002. — № 11. — С. 8−13.
Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 3. — С. 42−50.
Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. — 2002. — № 7. — С.
18.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В. И. Кнорринг. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2008. — 544с.
Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2008. — 312с.
Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 2. — С.13−24.
Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 145с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — 312с.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 358с.
Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288с.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. -М.: экзамен, 2006. -256с.
Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007. — 217с.
Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007. — 496с.
Ромашов О. В. Социология труда: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: ГАРДАРИКА, 2008. — 297с.
Рофе А.И., Стрейко В. Т., Збышко Б. Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А. И. Рофе. М.: МИК, 2005. — 351с.
Сотникова С. И. Основы управления персоналом. — Новосибирск: НГУЭУ, 2008. — 292с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 336с.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 636с.
Управление персоналом на производстве: учеб. пособ. для вузов / Под ред. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 381с.
Холостова Е. С. Социальная политика: учеб. пособие. -М.: Инфра-М, 2005. -204с.
Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. — 2002. — № 8. — С.53−55.
Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 1. — С.60−61.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2003. — 438с.
ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ
Понятие Формулировка Кадровая политика Целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы Управление персоналом Система управленческих действий направленных на взаимодействия с персоналом и предъявляющая требования к методам и технологиям управления персоналом организации Мотивация Функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей Оценка персонала Процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений Планирование карьеры Процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Отбор персонала Часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа претендующих Компетенции Все связанные с работой знания, умения, навыки, личностные характеристики, модели поведения, ценности и мотивация, которые определяют эффективность выполняемой деятельности Профиль компетенций Набор ключевых компетенций, необходимых для успешного достижения профессиональных целей Подготовка кадров Планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
«УТВЕРЖДАЮ»
приказ № ______ от _________200_
______ Генеральный директор
ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации рабочих
1. Для проведения периодической аттестации рабочих, создается аттестационная комиссия, состоящая из директора, руководителей структурных подразделений, инспектора по кадрам.
2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.
3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.
4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.
5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников инспектором по кадрам.
6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:
присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);
разработка программы профессионального роста;
включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;
перевод на другую должность или увольнение.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Индивидуальный план развития Ф. И. О. _____________________________
Должность _____________________________
Подразделение__________________________
Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?
б) В чем Вам нужно совершенствоваться?
План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?
б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?
Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. — Изд. 2-е. -М.: РАГС, 2007. — с.
123.
Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5. — с.21−25.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. — с.
126.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.
103.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. — с.
129.
Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007. — с.
287.
Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. — Изд. 2-е. -М.: РАГС, 2007. — с.
97.
Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007. — с.
97.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — с.
217.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.
109.
Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2008. — с.
197.
Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. — 3-е изд. -М.: Элит-2000, 2007. — с.
271.
Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007. — с.
117.
Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007. — с.
121.
Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. — Изд. 2-е. -М.: РАГС, 2007. — с.
97.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2009. — с.
186.
не удовлетворен
удовлетворен
удовлетворен чем
скорее не
ответить
затрудняюсь
чем не удовлетворен
скорее удовлетворен
удовлетворен
потребностямсотрудниками Службы персонала таковыие сотрудников ределить уровень удовлетворенности персонала различными ее направлениями.
Директор
Главный инженер
Главный механик
Менеджер продаж
Главный бухгалтер
Вспомогательные рабочие
Водители
Экономист
Кадровик
6.7
8.1
21.4
56.8
