Маркетинговые аспекты управления бизнес-портфелем компании

Данные показатели приведены в табл. 3.

11.

Таблица 3.11

Группировка ассортимента подразделения на основе АВС — анализа Группа Номер Наименование товарной подгруппы

«А»

1 Выпуск сварных изделий из углеродистой, нержавеющей и двухслойной стали 2 Ленточные вакуум-фильтры 3 Барабанные вакуум-фильтры различного назначения с наружной фильтрующей поверхностью 4 Башни промывные сушильные и увлажнительные 5 Теплообменники кожухотрубчатые всех типов Итого: 12,7% в ассортименте и 65% в прибыли

«В» 6 Выпарные аппараты 7 Обезвоздушиватели вискозы 8 Контактные аппараты 9 Аппараты с перемешивающими устройствами 10 Фильтры емкостью под давлением Итого: 28% в ассортименте и 25% в прибыли

«С»

11 Конверторы метана и окиси уг-лерода 12 Дисковые вакуум-фильтры 13 Печи 14 Колонные аппараты 15 Вибрационные и инерционные центрифуги непрерывного действия вертикального и горизонтального типов 16 Блоки, установки, агрегаты и оборудование для комплектных технологических линий Итого: 59,3% в ассортименте и 10% в прибыли Результаты АВС анализа могут быть представлены и в графической форме на рис 3.

6.

На основе данных табл. 21 мы можем сделать вывод о том, что 65% всей прибыли предприятия приходится на 12,7% товаров, реализуемых в отделе. Именно на эти товары необходимо делать ставку при расширении ассортиментного перечня предприятия и обновлении ассортимента.

Структура прибыли, в % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Структура ассортимента, в % Рис. 3.

6. Графическое изображение АВС — анализа Планирование распределения (Емкости наземные цилиндрические по ТУ 2 220 575−2003 и Емкостные аппараты горизонтальные и вертикальные типа ВВЭ, ВКЭ) На данный момент ОАО «Пензхиммаш+» реализует свою продукцию через собственный канал сбыта (отдел сбыта), а также через ОАО «Лукойл» и предприятия входящие в холдинг. Качественные характеристики каналов приведены в таблице 3.12

Таблица 3.12

Качественные характеристики каналов сбыта (Емкости наземные цилиндрические по ТУ 2 220 575−2003 и Емкостные аппараты горизонтальные и вертикальные типа ВВЭ, ВКЭ) Показатель оценки

Каналы сбыта Отдел сбыта ОАО «Пензхиммаш+» ОАО «Лукойл» Числовой охват 50 предприятий 15 предприятий Оборот (реализация) 70% 30% Вклад в реализацию фирмы 70% 30% Имидж Средневысокий Высокий Специализация Производство Производство Определение стратегии распределения (в соответствии с целями фирмы): В отношении сбыта через прямой канал можно оставить систему бед изменений; корректировать сбытовую сеть можно по направлениям включения в неё нескольких посредников которые бы работали в странах СНГ. Ими могут стать: РЭУП ПО «Беларуськалий"и ОАО «Казцинк» г. Усть — Каменогорск .

Выбор канала распределения: комбинированный.

Форма продвижения — протягивание.

Планирование продвижения (Емкости наземные цилиндрические по ТУ 2 220 575−2003 и Емкостные аппараты горизонтальные и вертикальные типа ВВЭ, ВКЭ) В основе планирования работы по продвижению товара должна лежать цёлевая ориентация на целевые сегменты предприятия (Таблица 3.13)

Таблица 3.13

Характеристика целевой группы Целевая группа мотивы приобретения факторы влияющие на. глубина вовлеченности в процесс покупки Оценка ценности (прибыльности) целевой группы Товар № 1 (Емкости наземные цилиндрические по ТУ 2 220 575−2003) 1. Ведущие компании и холдинги России Качество, надежность, долгосрочные партнёрские отношения Личные связи Высокая Наиболее ценный сегмент Товар № 2(Емкостные аппараты горизонтальные и вертикальные типа ВВЭ, ВКЭ) Предприятия стран СНГ Качество, цена, сервис. Правительственное лоббирование, цена Высокая При постоянной работе с сегментом его ценность может значительно возрасти Задачи продвижения, связанные с состоянием спроса:

• удержание интереса к товару (Емкости наземные цилиндрические по ТУ 2 220 575−2003);

• повышения интенсивности потребления товара (Емкостные аппараты горизонтальные и вертикальные типа ВВЭ, ВКЭ).

При продвижении товара необходимо ориентироваться на следующие рекламные носители (Табл.

3.14)

Таблица 3.14

Выбор вида продвижения и средств продвижения Вид рекламы Целевая группа

(сегмент) TV реклама Печатная в СМИ Печатная

(раздаточная) Личные продажи Интерне т-реклама Методы PR Стимулирование конечно го потреби теля, посредника Оценка затратности целевой группы Товар № 1 (Емкости наземные цилиндрические по ТУ 2 220 575−2003) Ведущие компании и холдинги России — - + + - + - Средняя Предприятия стран СНГ — + + + + + + Средняя Товар № 2 (Емкостные аппараты горизонтальные и вертикальные типа ВВЭ, ВКЭ) Ведущие компании и холдинги России — - + + - + - Средняя Предприятия стран СНГ — + + + + + + Средняя Заключение

Большинство компаний первоначально были заняты лишь в одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли, значительная часть доходов от их деятельности продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед или назад с целью усиления своей конкурентной позиции).

Целью диверсификации является увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная диверсификация дает возможность увеличения акционерного капитала при условии выполнения критериев привлекательности, издержек вхождения и дополнительных выгод.

Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

Причиной первого способа диверсификации является стратегическая перспектива. Объединение компаний со стратегическим соответствием приводит к появлению дополнительных конкурентных преимуществ, использование которых в конечном счете дает возможность увеличения стоимости акционерного капитала.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы кадровой политики, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ОАО «Химмаш» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса ОАО «Химмаш» является управление кадровой политикой, а также повышение квалификации кадров.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и осваивать новые подходы к управлению персоналом.

Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых для ОАО «Химмаш» методов осуществления кадровой политики, таких как организационно-административные социально-психологические методы.

Дли высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

Мы попытались рассмотреть организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персоналом, а также связь обучения с практикой.

Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы стилей управления, а также управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления на основе совершенствования лидерских качеств менеджеров и более широкого использования ими ситуационных стилей управления.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. — 416 с.

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 2009.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 175 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — с. 701.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2009. — 354с.

Грейсон Д. О/Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2008.

Гучер Ф.Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. М.: Дело, 2008.

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2010.

Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. — СПб., 2009.

Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., 2002.

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика, 2008.

Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 2002.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Прогресс, 2008.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2009. — 698 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.

Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 2010.

Маккей Х., Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. Деловая стратегия. Уфа; Москва, 2009.

Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 2008.

Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 2008.

Мильнер Б. З. Теория организаций: Курс лекций. М.: Инфра-М, 2008.

Монден А. «Тойота»: Методы эффективного управления. М.: Экономика, 2009.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.

501.

Панов А. И. Товарная стратегия. Н. Новгород, 2009.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2009. — 956 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.

Уотермен Г., Питерс. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. М.: Прогресс, 2006.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. — 640 с.

Шеин В.Н. и др. Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. М.: Новости, 2008.

Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./ Авт. предисл. и научн. ред. А. А.

Горячев. — М.: Экономика, 2009. — 335 с.

Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. проф. А. П. Градова. СПб.: Изд-во «Специальная литература», 2009.

Барахов В.И., Самочкин В. Н. Исследование жизненного цикла товара// Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 3

Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы// Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 5 — с.27−29.

Голубкова Е., Говердовская К. Интегрированные маркетинговые коммуникации в местах продажи// Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 4 — с.79−85.

Заикин А. А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом, № 1, 2007 г., 60−69 с.

Канаян Р.М., Канаян К. А. Создание упаковки товара// Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 6

Короткий Ю. Г. Стратегический маркетинг и проблемы создания сложных технических изделий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 3. — С. 3—10

Лайдинов Н. В. Предварительное тестирование рекламной продукции//Маркетинг в России и за рубежом. 2003, № 5.

Марданова Э. У. Планирование мероприятий маркетинга на предприятии розничной торговли // Маркетинг в России и за рубежом, № 1, 2008 г., с.

Мильберг Б. Е. Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ // Маркетинг в России и за рубежом, № 6, 2007 г., 93−100 с.

Муромкина И. И. Имидж розничного торгового предприятия: особенности формирования и восприятия // Маркетинг в России и за рубежом, № 2, 2008 г, 72−77 с.

ишкин В.В., Цветкова А. Б., Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 4.

Приложение 1

Рис.

1.1. Последовательность принятия решений в выборе стратегии диверсификаиии интернационализации (в случае конкурентной стратегии начинать с этапа 5)

Продукт / Покупатель Связанные технологии Несвязанные технологии Того же типа Мотоциклы, газонокосилки, городские автомобили Электробытовая техника У фирмы есть собственный покупатель Газотурбинные агрегаты, колеса, трансмиссии Краски, стекло, покрышки и т. д. Похожего типа Тракторы и другая сельхозтехника Компьютеры для небольших фирм Нового типа Дизельные локомотивы, военная техника Продукты нефтехимии, лекарства Рис. 1.

2. Пример вектора роста для производителя автомобилей Приложение 2

Таблица 1.

1.

Внутреннее развитие Синергизм Предпочтительный метод Приемлемый вектор роста Исключения Начальный Оперативный Сильный Сильный Внутреннее развитие Развитие рынка, развитие продукта, технологическая горизонтальная и вертикальная диверсификация Время очень существенно Высококвалифицированный менеджмент Приобретение недостающих мощностей Приобретение продукта по низкой цене Стабильные доли рынка, высокая конкуренция Сильный Слабый Слабый Сильный Внутреннее развитие Комбинация приобретений и внутреннего развития Несвязанная горизонтальная и вертикальная диверсификация Концентрическая диверсификация Слабый Слабый Приобретение Время не имеет значения Спрос еще только зарождается Невозможность приобретения компетентных компаний Высокий коэффициент Р/Е Отсутствует Отсутствует Приобретение Конгломератная диверсификация Рис 1.

3. Процесс разработки маркетинговой стратегии Приложение 3

Таблица 2.1

Генеральная цели для корпорации Группа Название задания Содержание Срок Ответственный 1. Маркетинг 1.

1. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.

1.

1.1. Расширить ассортимент продукции. 2010 1.

1.2. Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей, а также рынок услуг по ремонту (30 тыс. руб.).

2010 .

1.3. Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.). 2010 1.

1.4. Формирование стратегии корректировки цен. 2010 1.

2.Комплексные поставки 1.

2.1. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей, а также рынок услуг по ремонту стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан) (30 тыс. руб.). 2010 2. Снабжение

2.

1. Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%. 2011 2.

2. Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%. 2009 3. Производство

3.

1.Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%. 2009 3.

2.Обновление оборудования на сумму 2 млн руб. 2011 3.

3.Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%. 2009 3.

4.Снизить общее время простоя оборудования на 20%. 2011 3.

5.Освоение производства новых видов продукции. 2009 3.

6.Снижение себестоимости продукции на 5%.

Приложение 4

Таблица 2.4

Результаты анализа внутренней среды предприятия «Химмаш».

№№ п/п Основные направления анализа Оценка состояния

(балл) Маркетинговая деятельность 1 Наличие и качество сегментации рынка 6 2 Позиционирование основных продуктов на сегментах 7 3 Ориентированность продуктов на требования рынка (выполнение этих требований подразделениями предприятия и скорость реакции на эти требования). 3 4 Рациональность политики ценообразования. 5 5 Эффективность продвижения продуктов на рынки продаж. 6 6 Эффективность продаж. 7 Фактический уровень 57% Производственная деятельность 1 Планирование процессов производства продукции 7 2 Снабжение производства 6 3 Логистика сфер деятельности. 4 4 Эффективность производства. 5 5 Использование ресурсосберегающих технологий.

3 6 Использование современного высокотехнологичного оборудования. 1 7 Эффективность использования системы качества 3 Фактический уровень 41% Организационная деятельность 1 Соответствие организационной структуры условиям деятельности предприятия. 6 2 Качество коммуникаций. 4 3 Рациональность распределения полномочий и ответственности. 5 4 Отработанность процедур управления, норм и правил 4 5 Использование информационных технологий управления 2 Фактический уровень 42% Работа с персоналом 1 Наличие эффективных процедур найма и роста персонала. 6 2 Эффективность системы обучения и переобучения персонала всех уровней. 4 3 Взаимоотношения менеджеров с работниками.

5 4 Эффективность системы мотивации. 4 Фактический уровень 47,5% Финансовая деятельность 1 Прибыльность предприятия. 4 2 Эффективность инвестиционной политики. 5 3 Обеспечение безубыточности. 4 4 Поддержание ликвидности 4 Фактический уровень 42,5% Фактический уровень по предприятию 45,9% Приложение 5

Таблица 2.6

Список возможностей предприятия «Химмаш».

возможностей Возможности: 1 Улучшения инвестиционного климата в России, используя благоприятные условия для расширения рынка сбыта своей продукции. Бизнесмены отмечают, что вложение капиталов в Россию становится выгодным бизнесом. Некоторые крупные компании рассматривают возможности инвестирования своего капитала в освоение нефтяного шельфа Сахалина.

В связи с этим, можно предполагать увеличение спроса на оборудование для переработки нефтепродуктов, промышленную арматуру и возможности заключения соответствующих крупных контрактов. 2 Вступления России в ВТО. При этом резко усилится экспансия зарубежной продукции, в том числе перерабатывающего оборудования для нефтехимии, промышленной арматуры, насосов, химического оборудования в Россию, то можно ожидать, что часть наших предприятий, ее производящей, окажется финансово не состоятельными по причине низкой конкурентоспособности своей продукции. 3 Повышения конкурентоспособности. На российском рынке промышленного оборудования для химической и нефтехимической промышленности и арматуры наблюдается различная степень его конкурентоспособности, зависящая от размерности оборудования и комплектующих. Например, для арматуры с малыми проходами характерна чистая конкуренция, когда предложение превышает спрос и возможности ценовой стратегии ограничены. 4 Улучшения финансово-производственной деятельности предприятия, используя перестройку системы его менеджмента.

Для этого могут быть привлечены молодые перспективные управленцы новой формации, которые в последнее время приходят на предприятие. Только с их участием возможно эффективное внедрение и использование CSRP-методологии, MRP и ERP стандартов. 5 Снижения энергоемкости производства вследствие повышения эффективности естественных монополий. Уменьшение затрат на энергию и материалы в себестоимости продукции позволяет повысить прибыль.

6 Повышения производительности и качества продукции путем усиления системы стимулов. 7 Повышения эффективности производства, используя для этого активную модернизацию производства. 8 Снижения себестоимости продукции, используя для этого ориентацию государства и местного самоуправления на потребности экономики и общества. Такая ориентация предоставляет возможности снижения налоговой нагрузки. 9 Увеличения производства импортнозаменяющей продукции. Такая возможность предоставляется при соответствующем повышении конкурентоспособности производимой продукции.

10 Повышения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Эта возможность является следствием увеличения степени конкуренции на рынках, которые становятся все более открытыми. Усиление конкуренции становится мощным стимулом повышения эффективности и стабильности производства.

Приложение 6

Таблица 2.7

Список угроз предприятию «Химмаш».

№№ угроз Угрозы: 1 Уменьшения спроса на продукцию химического и нефтехимического машиностроения, а также на сопутствующую продукцию в виде насосов, арматуры, что объясняется стагнацией на Западе и тенденцией к спаду строительства предприятий всех отраслей; сокращением инвестиций в химическую промышленность, строительство электростанций как обычных, так и атомных, сокращением инвестиций в другие крупные промышленные объекты. 2 Высокой инвестиционной активности в машиностроение для нефтехимической промышленности России. Проводимая политика совершенствования нашего законодательства, укрепление связей на государственном и правительственном уровне с ведущими зарубежными странами, устойчивый рост нашей экономики значительно повышают инвестиционную привлекательность России. Все это стимулирует инвестиции в нашу экономику и что может создать дополнительные трудности отечественным производителям так как степень конкурентных требований рынка значительно повысится, что создаст проблемы реализации. 3 Связаны со вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Практически решен вопрос о вступлении в нее России. Следствием этого явится снижение таможенных пошлин и полное снятие ограничений на ввоз зарубежных товаров, в том числе и на оборудование для химических и нефтехимических производств .

4 Связаны со старением технологического оборудования. Прогнозируется проблема возможного спада производства предприятий химического и нефтехимического машиностроения, суть которой заключается в том, что в ближайшие годы предполагается определенный спад из-за технологической изношенности оборудования России 5 Трудности привлечения долгосрочных инвестиций для реструктуризации технологической базы предприятия. 6 Низких темпов реструктуризации производственной базы вследствие преобладания факторов, носящих краткосрочный характер, над долгосрочными. Чаще всего это объясняется проблемами инвестирования и неумением работать в жестких условиях рынка. 7 Неупорядоченной законодательной базы, регламентирующей административные процедуры. Плохая правовая регламентация не позволяет ограничить произвол чиновников, вмешивающихся в деятельность предприятия. 8 Низкого инвестиционного климата в регионе, что может быть следствием неудовлетворительного управления на региональном и муниципальном уровне.

Приложение 7

Таблица 2.

8.

Список сильных сторон предприятия «Химмаш».

№№ сильн сторон Сильные стороны: 1 Компетентность и нацеленность руководства предприятия на формирование деловой стратегии развития, концептуально учитывающей соответствие менеджмента предприятия требованиям развития рыночной экономики. 2 Имидж одного из признанных лидеров рынка промышленного оборудования для химии и нефтехимии, насосов и трубопроводной арматуры в России по номенклатуре и объемам выпускаемой продукции. 3 Значительный промышленный потенциал предприятия, определяемый наличием сложного технологического оборудования и оснащения, производственных зданий и сооружений, определенной части технического персонала. Наличие уникального оборудования позволяющего, например, изготовлять качественные литые заготовки.

Значительный финансовый потенциал, в небольшой степени обремененный долгами. 4 Освоенность промышленного производства различных видов изделий, что является основой потенциального использования диверсификационных стратегий. 5 Наличие в команде высшего управления предприятием грамотных квалифицированных менеджеров, хорошо знающих практику современного производственного менеджмента, маркетинга и умеющих принимать сложные зачастую непопулярные решения, способствующие оздоровлению предприятия. 6 Наличие стабильного широкого круга потребителей продукции предприятия, с которыми поддерживаются партнерские отношения. 7 Наличие на предприятии координации по таким направлениям деятельности, как концептуальное проектирование продукции, маркетинговая деятельность, вопросы стандартизации, информационное обеспечение.

8 Высокая квалификация рабочих, занятых на выполнении ключевых процессов производства продукции. 9 Нацеленность инженерно-технического персонала на использование современных САПР.

Приложение 8

Таблица 2.

9.

Список слабых сторон предприятия «Химмаш».

№№ слаб сторон Слабые стороны: 1 Несоответствие конкурентоспособности выпускаемой продукции требованиям рынка. 2 Несоответствие конкурентоспособности предприятия уровню конкурентоспособности ведущих предприятий отрасли. 3 Несоответствие качества производимой продукции международным стандартам качества, в частности API, что затруднит в дальнейшем продвижение продукции на международный рынок. 4 Несоответствие используемых информационных технологий подготовки производства и его эффективного функционирования уровню ведущих предприятий России и Запада. 5 Несоответствие профессионального и качественного уровня персонала, его мотивированности целям и задачам развития предприятия. 6 Недостаточная ориентация предприятия на такие современные методики управления как MRP 11 (планирование производственных ресурсов на основе информации потребителей), ERP.

7 Недооценка достижений и возможностей современного менеджмента, предположительно объясняемая сравнительно хорошим уровнем спроса в прошлом на многие виды выпускаемой продукции, когда основные усилия были направлены на обеспечение требуемого уровня продаж. 8 Принимаемые меры по созданию эффективного менеджмента на высшем уровне недостаточно подкрепляются перестройкой менеджмента на среднем уровне управления. Это приводит к тому, что многие хорошие решения по улучшению управляемости предприятием, по снижению издержек, повышению качества не выполняются, так как «низы» не всегда понимают политику руководства. 9 Управление на среднем и низшем уровнях в подавляющем большинстве случаев осуществляется техническими специалистами. Это ведет к тому, что вполне оправданные и разумные решения «верхов» в лице профессиональных менеджеров неадекватно воспринимаются на среднем и низшем уровнях управления. 10 Недооценка возможностей маркетинга в реализации деловой стратегии предприятия.

Основной акцент в маркетинговой деятельности ставится на продвижение товаров и их эффективный сбыт. Нисколько не умаляя значимости этих функций маркетинга в формировании финансовых показателей предприятия, необходимо отметить, что несколько в стороне остается функция маркетинговой поддержки производимых товаров. 11 Недостаточный профессиональный уровень работников, в первую очередь работающих с современным технически сложным оборудованием. 12 Недооценка возможностей широкого спектра информационных технологий на все аспекты деятельности предприятия, начиная от технической подготовки производства товаров (конструирование и технологическая подготовка производства), до промышленного производства, управления на всех уровнях, сбыта и делопроизводства.

Информационные технологии в виде спектра компьютерных систем существенно повышают качество выполняемых работ, во много раз сокращают сроки их выполнения и стоимость.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — с. 175

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — с. 276

Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 2008. — с. 154.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — с. 254.

Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. — СПб., 2009. — с. 169

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2010. — с. 332.

Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./ Авт. предисл. и научн. ред.

А. А. Горячев. — М.: Экономика, 2009. — с. 135

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2009. — с. 756

Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., 2004. — с. 68.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. М.: Прогресс, 2008. — с. 358.

Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2009. — с. 498.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. с. 254.

4.8

4.4

4.7

4.3

4.6

4.2

4.5

4.1

3.2

3.1

2.3

2.2

2.1

1.

4.

1.3

1.2

1.1

2. Совершенствование выпускаемого товара

4. Производство

3. Снабжение

1. Маркетинг Миссия

Зрелость рынка

Рост рынка

Коммерциализация /Презентация на рынке

Тестовый маркетинг /Моделирование рынка

Планирование и разработка товара

Генерация и отбор концепций

Реализация и контроль маркетинговой стратегии

Разработка стратегии комплексного маркетинга

Выбор стратегии сегментирования рынка

Анализ отношений «потребитель-товар»

Россия

Нефтяная и нефтеперерабатывающая промышленность

Угольная и металлургическая промышленность

Страны СНГ

сегмент 1

сегмент 2

ОАО

«Химмаш»

Спад рынка/ Снятие товара с рынка

Разработка нового товара

Традиционный жизненный цикл товара