Совершенствование стратегии конкурентноспособности

).

Таблица 2.24

Расчет влияния изменения физического объема товарооборота на сумму и уровень издержек обращения ООО «М-Плюс» в 2009 году

Статьи затрат 2009 год Издержки обращения 2009 года в пересчете на фактический оборот розничной торговли Влияние изменения объема товарооборота на сумму и уровень издержек обращения сумма, тыс.

руб. уровень, % сумма, тыс.

руб. уровень, % сумма, тыс.

руб. уровень, % Условно-переменные 489,3 8,09 512,5 8,09 23,20 Х Условно-постоянные 1534,7 25,38 1534,7 24,23 Х -1,15 Итого 2024 33,46 2047,2 32,32 +23,20 -1,15

Увеличение объема розничной торговли на 287 тыс.

руб. привело к относительному перерасходу условно-переменных издержек обращения на 23,20 тыс.

руб., а уровень условно-постоянных снизился на 1,15%. Рассмотрим влияние изменения цен, тарифов и ставок на издержки обращения.

Расчет влияния проводится следующим образом:

— все издержки обращения группируются в зависимости от того, какой индекс влияет на их величину;

— рассчитывается скорректированная величина издержек обращения, путем деления фактически произведенных затрат на соответствующий индекс;

— определяется размер влияния, как разница между фактически произведенными затратами и их скорректированной величиной.

Исходя из данной методики мы видим размер влияния цен, тарифов на разные группы затрат, например, изменение транспортных тарифов вызывало сокращение издержек обращения на 7,85 тыс.

руб., влияние индекса заработной платы сопровождается сокращением уровня расходов на 1,94%.

Таблица 2.25

Расчет влияния изменения цен, тарифов и ставок на сумму и уровень издержек обращения Группы статей затрат Издержки обращения Индекс цен, ставок, тарифов Сумма и уровень издержек обращения 2009 года в ценах 2008 года Изменение суммы и уровня издержек обращения 2008 2009

Статья расходов, зависящие от уровня транспортных тарифов:

сумма

уровень,%

78,5

1,30

86,34

1,37

1,1

78,49

1,39

7,85

— 0,02 Статья расходов на оплату труда сумма

уровень,%

981,6

16,23

1041,05

16,44

1,267

821,66

14,5

219,39

1,94 Статья расходов, сумма которых зависит от уровня розничных цен на потребительские товары (аренда, расх на содерж.

зданий, ком.

усл., хранение) сумма

уровень,%

437,3

7,23

493,2

7,79

1,118

441,15

7,79

52,05

0 Статья расходов, сумма которых зависит от уровня отпускных цен на потребительские товары (Аморт, расх.

на сод. ОС) сумма

уровень,%

526,6

8,71

394,45

6,23

1,118

352,82

6,23

41,63

0 Итого: сумма

уровень,% 2024

33,4 2015

31,8 1694

29,90 321

1,9 Оборот, к которому исчислены издержки обращения 6048 6335 1,118 5666 ;

Закономерностью формирования издержек обращения является снижение их уровня при росте объема товарооборота. Это не исключает того, что в отдельные периоды наблюдается рост издержек обращения, который вызван определенными экономическими процессами (ростом цен, тарифов, заработной платы).

Для анализа и учета издержек обращения важное место имеет классификация видов затрат, в целях более детального изучения анализа затрат и возможностями управления ими, издержки обращения группируются по следующим признакам (таблица 2.26).

Таблица 2.26

Анализ издержек обращения торгового предприятия по статьям затрат в 2008;2009 гг.

Наименование статей издержек обращения 2008 год 2009 год Отклонение (+;

-), тыс. руб. от Темп роста, % ∑ относительной экономии (перерасхода) сумма, руб. уровень, % сумма, руб. уровень, % сумма, руб. уровень, % Транспортные расходы 78,5 1,3 86,3 1,37 7,8 0,07 109,8 4,44 Расходы на оплату труда 859,6 14,22 911,6 14,39 52 0,17 106,0 10,77 Отчисления на социальные нужды 122,0 2,02 129,45 2,05 7,45 0,03 106,1 1,90 Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря 437,3 7,23 483,5 7,64 46,2 0,41 110,56 25,98 Амортизация основных средств 52 0,86 47 0,75 -5 -0,11 90,4 -6,97 Отчисления в ремонтный фонд — - - - - - - - Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров — - 9,7 0,16 -9,7 -0,16 — -10,14 Расходы на рекламу 36,8 0,61 17,6 0,28 -19,2 -0,33 47,8 -20,91 Потери товаров и технологические отходы — - - - - - - - Расходы на тару — - - - - - - - Прочие затраты 437,8 7,24 329,85 5,21 -107,95 -2,03 75,34 -128,60 Итого 2024 33,4 2015 31,8 -9 -1,6 99,5 -101,36

Данные таблицы 2.26 свидетельствуют об увеличении объема издержек обращения по некоторым статьям, что отрицательно сказывается на ценовой политике ООО «М-Плюс». Однако оценка изменений в разрезе статей показывает обоснованность увеличения сумм затрат, поскольку повышение уровня издержек в основном связано с ростом условно-постоянных затрат (расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, расходы на содержание (коммунальные услуги) и аренду зданий, и пр.), минимизация которых существенно затруднена из-за государственного регулирования большинства таких расходов. Вместе с тем положительной тенденцией является уменьшение объема издержек по некоторым группам условно-переменных расходов, например расходов по рекламе. Увеличение расходов на хранение, подработку, подсортировку товаров нельзя однозначно расценивать как негативный момент в финансово-хозяйственной деятельности организации, так как повышение уровня таких издержек может привести к росту объема прибыли.

В целом, оценивая картину издержек обращения в анализируемой организации, подчеркнем двойственность многих статей издержек (расходы по оплате труда, расходы на рекламу и т. д.), которая проявляется во влиянии как на финансовые параметры (сумма прибыли, уровень рентабельности продаж и др.), так и на нефинансовые параметры деятельности организации (уровень социальной активности и комфортности, качество обслуживания покупателей, уровень обеспеченности социальными льготами). Уровень относительной экономии (перерасхода) рассчитывается как, отклонение издержек обращения по уровню * Р отч (6335,00) / 100. Данный показатель говорит о том, при уменьшении издержек обращения в отчетном году на 9 тыс.

руб, в разрезе статей произошла экономия на 101,36 тыс.

руб., что оценивается положительно.

Статья «Транспортные услуги» представлена на предприятии расходами по оплате услуг сторонних организаций за перевозку товаров от производителя, в текущем году произошло увеличение темпов роста данных расходов на 9,8%, что привело к относительному перерасходу издержек обращения на 4,4 тыс.

руб.

Таблица 2.27

Анализ динамики затрат по статье «Расходы на содержание и аренду зданий, сооружений, оборудования и инвентаря» за 2008;2009 гг.

Показатели 2008 год 2009 год Отклонение

(+;

-) от Темп роста, % сумма, руб. уд. вес, % сумма, руб. уд. вес, % суммы, руб. уд. веса, % Расходы на содержание и аренду зданий, сооружений, оборудования и инвентаря, всего, в том числе: 437,3 100 483,5 100 24,0 — 90,45 расходы на содержание здания 130,4 28,25 155,05 32,06 32,4 3,81 118,9 расходы на содержание оборудования 6,8 1,55 12,3 2,54 5,5 0,99 180,8 расходы на аренду здания и т. д. 306,9 70,20 316,15 65,4 9,25 -4,8 103,01

Анализируя затраты по статье «Расходы на содержание и аренду зданий, сооружений, оборудования и инвентаря» мы видим увеличение расходов на содержание оборудование, это связано с тем, что на предприятии не проводятся мероприятия по модернизации и обновлению основных фондов, а имеющиеся средства требуют уже больших затрат на тех. обслуживание и ремонт торгового оборудования.

Таблица 2.28

Анализ суммы и уровня относительной экономики (перерасхода) по статье «Расходы на оплату труда»

Показатели 2008 год 2009 год Отклонение (+;

-) по Сумма относительной экономии (перерасхода), руб. сумма, руб. уровень, % сумма, руб. уровень, % сумме, руб. уровню, % 1. Расходы на оплату труда, всего, в том числе: 859,6 100 911,6 100 52 — 106,0 1.

1. Оплата труда по должностным окладам, сдельным расценкам за выполненную работу 437,8 50,9 464,1 50,9 26,3 0 106,0 1.

2. Выплаты, связанные с районным регулированием заработной платы 131,3 15,2 139,2 15,3 7,9 0,1 106,0 1.

3. Процентная надбавка за непрерывный стаж работы с тяжелыми природно-климатическими условиями в условиях Крайнего Севера и районах, приравненных к ним местностям 131,3 15,2 139,2 15,3 7,9 0,1 106,0 1.

4. Доплата за работы в праздничные и выходные дни 28,6 3,3 36,1 3,9 7,5 0,6 126,2 1.

5. Оплата ежегодных отпусков 86,2 10,0 95,4 10,4 9,2 0,4 110,6 1.

6. Премирование по результатам труда 44,4 5,4 37,6 4,2 -6,8 -1,2 84,7

Анализируя данные таблицы 2.28 видим, что наибольший удельный вес (50,9%) в составе заработной платы составляют выплаты по тарифным ставкам, окладам как в прошлом году, так и в отчетном. Темп роста 104,5% выплат по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам соответствует темпу роста общего фонда заработной платы. Премии и вознаграждения в суммовом размере по сравнению с прошлым годом уменьшились на 6,8 тыс.

руб., это говорит о том, что руководство предприятия не уделяет должного внимания поощрению своих работников, а задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы .

На статью расходов «Амортизация ОС» относятся суммы амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, рассчитанные линейным способом. Расходы по данной статье уменьшились на 9,6%, что привело к экономии издержек обращения на 6,97 тыс. руб. За период с 2006 по 2007 год в ООО «М-Плюс» показатель фондовооруженности снизился на 2,1%, т. е. на одного работника стало приходиться на 2,2 тыс.

руб меньше основных фондов. При этом объем реализации, приходящийся на 1 рубль основных фондов, увеличился на 7%. Это произошло за счет снижения фондоемкости на 7,9%.

Уровень рентабельности основных фондов увеличился, увеличение составило 10,6%, причиной является увеличение производительности труда. Но в динамике мы наблюдаем снижение показателя фондоемкости, фондовооруженности и фондооснащенности, из этого следует, что данному предприятию необходимо обновление и пополнение ОФ. Техническое состояние ОФ ухудшается, сумма износа уменьшается на конец года. Обобщая вышесказанное, можно сделать следующий вывод: предприятие эффективно использует ОФ, но отрицательным моментом в работе можно считать то, что фонд не обновляется и не модернизируется.

В отчетном году появились расходы по статье «Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров» включающие в себя стоимость материалов, потребленных при упаковке и фасовке товаров, так как специфика реализуемых товаров предполагает упаковку и фасовку продукции, особенно это касается продажи новогодних подарков.

Снижение суммы расходов на 19,2 тыс. руб., (или на 52,2%) по статье «Расходы на рекламу» нельзя оценить как положительный момент, хотя это и привело к относительной экономии издержек обращения на 20,91 тыс.

руб., так как реклама, является фактором прямого воздействия на объем продаж и при эффективной рекламе, есть возможность увеличения объемов продаж на 3%. Анализируя качество и эффективность рекламы продукции и деятельности ООО «М-Плюс» сделаны выводы о ее несовершенстве и низком качестве воздействия. Расходы по рекламе направлены на печатанье информации в местных газетах и на изготовление фирменных упаковок во время новогодних продаж. Требуются крупные вложения в переоформление витрин, изготовление стендов и рекламных щитков, расходы на проведение рекламных выставок-продаж, данный вид рекламной деятельности совсем не ведется на предприятии.

Рассмотрим более подробно динамику расходов по статье «прочие затраты».

Таблица 2.29

Анализ динамики по статье «Прочие затраты» за отчетный период Состав затрат 2008 год 2009 год Отклонение (+;

-) от Темп роста, % сумма, руб. уд. вес, % сумма, руб. уд. вес, % суммы, руб. Уд. вес, % Прочие затраты, всего, в т. ч.: 437,8 100 329,85 100 -107,95 — 75,34 износ нематериальных активов — - - - - - - расходы по обеспечению нормальных условий труда и ТБ 23,4 5,35

14,0 4,24

— 9,4 -1,11 59,82 расходы на приобретение хозяйственных материалов 84,2 19,23 56,0 16,97 -28,2 -2,6 66,5 расходы по ведению кассового хозяйства; оплата консул-тационных, информационных и аудиторских услуг. всего 83,6 19,09

85,95 26,05 2,35 6,96 102,8 командировочные расходы 44,2 10,09 23,4 7,09 -20,8 -3 52,94 представительские расходы 59,6 13,61 24,3 7,36 -35,3 -6,25 40,77 расходы по ведению расчетного счета 28,5 6,51 34,2 10,36 5,7 3,85 120,0% к уплате 13,4 3,06 — - -13,4 -3,06 — расходы, связанные с оформлением документов 38,9 8,88 16,6 5,03 -22,3 -3,85 42,67 Прочие расходы по продаже 29,0 6,62 42,8 12,95 13,88 6,33 147,5 расходы на оплату почтовых услуг, телефонной связи

18,4

4,2

23,2

7,03

4,8

2,83

126,08 Налоги, относимые на издержки — - - - - - - Расходы на канцелярские товары и подписку периодических изданий для служебного использования

14,6

3,36

9,4

2,92

— 5,2

— 0,44

64,38

Изменение уровня статьи «Прочие затраты», по данным таблицы 2.29 составляет 2,03%, что привело к относительной экономии издержек обращения на 128,60 тыс.

руб., данная статья имеет положительную динамику снижения расходов, так как произошло сокращение расходов по данной статье на 107,95 тыс.

руб.или на 24,66%, а именно снижение расходов по таким статьям как «Командировочные расходы» на 47%, «Представительские расходы» на 59%, это говорит о налаживании на предприятии режима экономии оптимизации расходов. «Расходы по ведению кассового хозяйства; оплата консультационных, информационных и аудиторских услуг» повысились на 2,8%, значит, что руководство понимает значимость работы по информационной обеспеченности.

Статьи, на которых сократился темп роста, а именно «Расходы по обеспечению нормальных условий труда и ТБ» (почти в 2 раза), «Расходы, связанные с оформлением документов», «Расходы на канцелярские товары» (в 1,5 раза) свидетельствуют о рационально построенной работе предприятия.

Не соблюдается режим экономии по статье расходов на телефонную связь (оплата мобильной связи в компании), темп роста 26% и значительно выросли расходы по продаже на 47,5%, это означает, что предприятие уделяет внимание прогрессивным методам продажи товара и это может способствовать увеличению объема продаж.

Экономия издержек — существенный фактор укрепления финансового положения, повышения рентабельности предприятий торговли, служит экономической предпосылкой снижения розничных цен на потребительские товары.

ГЛАВА 3. пути повышения конкурентоспособности продукции КОМПАНИИ ООО «М-ПЛЮС»

3.

1. Совершенствование существующей системы управления компанией

От организационного построения предприятия зависит, насколько полно оно сможет использовать собственные внутренние резервы, материальные, технические, людские, управленческие и финансовые ресурсы. Организационная структура должна ориентироваться на ускоренную реализацию новых разработок, программ и проектов и адаптироваться при этом к изменениям условий рынка таким образом, чтобы предприятие за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат имело возможность решать поставленные задачи.

В результате анализа внутренней среды ООО «М-Плюс» были выявлены следующие проблемы:

Удовлетворительный уровень квалификации сотрудников.

Отсутствие возможности оперативно выполнять заказы.

Слабое взаимодействие между отделами.

Удовлетворительное качество продукции.

Сезонный характер поступления основного потока денежных средств.

Неузнаваемость продукции некоторых марок ООО «М-Плюс» на рынке.

Мотивация и стимулирование персонала.

Организация планирования.

Организация маркетинга на предприятии.

Основным направлением совершенствования системы управления считаю мотивацию и стимулирование персонала.

При всем многообразии и уникальности возникающих проблем в работе с кадрами можно выделить наиболее типичные причины их появления.

Общее снижение уровня «корпоративной морали» сотрудников фирмы за счет утраты в сознании целей, а также в случае пренебрежения целями в пользу сугубо личных целей и интересов;

Неудовлетворительное состояние межличностного взаимодействия сотрудников и руководства, наличие «барьеров общения» между ними, отсутствие атмосферы взаимного доверия и адекватной обратной связи;

Нестабильный ритм работы: частые авралы, чрезмерный объем ненужной или малопонятной сотрудникам бумажной работы, неоправданно частое изменение установившихся процедур принятия решений, перебои в получении необходимых материалов и денежных выплат, чередование слишком жестких мер с попустительством и т. п.;

Отрицательные примеры поведения руководителей подразделений: непоследовательность в требованиях и оценках эффективности, наличие «двойного стандарта» поведения, отсутствие подлинной идентификации с подчиненными и пр.;

Чрезмерно строгие правила, провоцирующие страх потери рабочего места, излишне вольное толкование дисциплинарных требований на грани произвола со стороны руководителя, а также неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.

Многие сотрудники, не выдержав таких условий работы, увольняются. Здесь уместно говорить о следующих недочетах в работе отдела кадров компании:

Недостатки в системе подбора кадров:

ложное информирование кандидата о характере и условиях предстоящей работы, отсутствие необходимых деловых и личных качеств у кандидата, обман в оплате труда;

Дефекты процедуры «вхождения в работу» нового сотрудника или слабое психологическое сопровождение этого процесса.

При уходе из фирмы ее лучших работников, то причины этого могут быть более индивидуальными и разнообразными, концентрируясь, в основном, вокруг разного рода «неоправдавшихся ожиданий» (карьерного роста, материального вознаграждения, возможности самореализации), психологической несовместимости с коллегами или руководством, утраты ощущения собственной значимости в рамках компании и т. п.

Однако самой распространенной причиной увольнения психологи всего мира считают стресс. Стресс переживается как сугубо индивидуальная проблема сотрудника и может быть вызван самыми различными обстоятельствами: тяжелым жизненным устройством сотрудника, его индивидуальной психологической уязвимостью, а также конкретными стресс-факторами, связанными и не связанными непосредственно с выполняемой работой. Проблемой для организации стресс может стать лишь в случае, когда возникновение его оказывается устойчивой тенденцией и затрагивает значительное число сотрудников компании.

Общими причинами такой тенденции могут стать:

изначально стрессовый характер профессиональных требований на конкретном участке. Можно, например, с уверенностью говорить о стрессовом характере работы руководителя, менеджера, сотрудника службы безопасности и других видов деятельности;

ролевой конфликт из-за требований, предъявляемых сотруднику (требования общечеловеческой морали и условия получения максимальной прибыли компании, острое противоречие между профессиональной ролью и семейными обязательствами и т. п.);

перегрузка сотрудника большим объемом работы;

ответственность за других людей (коллег, подчиненных, клиентов и деловых партнеров);

отсутствие работника при принятии организационных решений, затрагивающих его базовые интересы;

недостаточно продуманная и потому необъективная система оценки эффективности работы и вклада сотрудника в общее дело;

неудовлетворительные условия работы;

частые структурные, процедурные или организационные изменения в работе компании, неожиданные для сотрудника.

Практика работы различных фирм убеждает в неизбежности возникновения конфликтных ситуаций. Идеально, когда атмосфера взаимовыручки и дружной командной работы удачно сочетается со здоровой конкуренцией между сотрудниками. Однако от конкуренции совсем недалеко до конфликта и агрессии. К наиболее типичным «организационным» причинам конфликтов можно отнести следующие:

тесная взаимосвязь между подразделениями, т. е. каждая рабочая группа зависит от результатов деятельности других групп. Когда нарушаются соответствующие обязательства по срокам или качеству, появляется реальная почва для взаимных обвинений, различные группы или подразделения компании могут оказаться в состоянии устойчивой конфронтации друг с другом (явной или скрытой);

проблема ограниченных ресурсов. Какой бы успешной ни была организация, в ней все равно не будет достаточно денег, материалов, помещений, штатных вакансий, которые удовлетворили бы все ее структурные единицы и всех сотрудников. Это становится почвой для обвинений руководства в несправедливом распределении ресурсов, взаимных претензий и обид;

недостаточно продуманная система вознаграждения за успешную работу. Очень трудно создать такую систему критериев оценки успешности и поощрения, которая удовлетворила бы всех;

неблагополучные межличностные взаимоотношения в коллективах, между подразделениями, между рядовыми сотрудниками и руководством.

Способы преодоления кризисных ситуаций на практике, разумеется, зависят от конкретных ситуаций. Тем не менее, многочисленные исследования поведения людей в организациях и гигантский опыт практического разрешения подобных проблем позволяет перечислить оптимальные подходы к ним.

Правила укрепления «корпоративной морали» и преодоления слабой дисциплины сотрудников:

обеспечить стабильность «рабочего потока» и эффективное управление производственным процессом;

честная и конструктивная реакция на жалобы и претензии сотрудников компании со стороны руководства;

поощрение «обратной связи» от сотрудников не на словах, а на деле, публичное признание руководством полезности конкретных предложений по совершенствованию организации работы;

адекватная похвала и признательность за выдающиеся достижения в работе;

добиться того, чтобы каждый сотрудник точно знал, что от него требуется в терминах количества и качества выполняемой работы;

всегда выполнять данные обещания;

держать подчиненных в курсе планируемых или предстоящих изменений, если они существенно затрагивают их интересы;

готовность реально помочь сотрудникам в решении производственных и личных проблем;

относиться к каждому сотруднику со вниманием и уважением;

создать четкую, простую и внутренне непротиворечивую систему правил поведения и дисциплинарных требований для сотрудников компании.

2. Основные подходы к преодолению высокой текучести кадров организации:

совершенствование системы подбора кадров для компании;

отработка выверенной и уважительной процедуры «вхождения» нового сотрудника в компанию, включающую в себя полноценное и подробное собеседование-знакомство;

предоставление новому сотруднику необходимой и достаточной информации о Компании, ее целях и политике;

обеспечение нового сотрудника точной информацией о предстоящейему работе и перспективах на будущее;

представление нового сотрудника рабочему коллективу;

адекватная помощь на начальном этапе работы и достаточноеколичество контактов в период адаптации;

налаживание эффективного контроля за состоянием кадровых ресурсов компании и психологического сопровождения сотрудников.

3. Организационные методы профилактики стрессовых состояний и эмоциональных срывов:

децентрализация или процесс более широкого распределения властных полномочий в компании — снижает ощущения беспомощности и зависимости, которые часто служат причиной стресса;

изменения в системе поощрений в направлении ее большей справедливости и понятности — снижают степень обеспокоенности и тревоги по этому поводу;

привлечение сотрудников к участию в принятии важнейших для компании решений;

расширение каналов и улучшение характера общения в компании;

расширение диапазона рабочих действий, чтобы преодолеть эффект монотонности и рутины;

обогащение рабочих функций сотрудника за счет возможности самому организовывать и планировать свои действия;

исключение из условий труда сотрудников все лишнее, раздражающее и неприятное.

4. Разрешение конфликтов:

лучшая тактика разрешения организационных конфликтов — тактика их обсуждения с целью достичь согласия путем взаимных уступок и компромиссов. При этом вероятность успеха возрастает в случае участия в процессе обсуждения посредников, «независимых арбитров» или профессионалов-психологов;

изменение взгляда на ситуацию у конфликтующих сторон за счет внедрения целей более высокого уровня, которые позволяют противникам идентифицироваться друг с другом, объединиться на более высоком уровне корпоративной идеологии;

снижение общего уровня агрессивности и враждебности за счет тактики замещения эмоций или нахождения способов вытеснить негативные эмоции позитивными (обстановка, стиль общения, юмор, общие неформальные мероприятия);

психологически грамотное формирование рабочих групп и выбор их руководителей с целью избежать несовместимости или жестко-авторитарного стиля, чреватых конфликтами;

психологическое сопровождение процессов в коллективах, периодическая оценка сложившегося морально-психологического климата с целью выявления предпосылок возможных конфликтов и их профилактики.

Многочисленные факторы повышения производительности труда можно свести к двум — производительной силе труда (внешние, не зависящие от работника, факторы) и интенсивности труда (внутренние, зависящие от работника, факторы).

3.

2. Исследование альтернативных конкурентных стратегий

B конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

Продавец, который продает конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Например:

добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

отыскать новое направление товара;

своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

найти выход на новые рынки, как со старым ассортиментом товара, так и с новым ;

осуществлять закуп товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

Чем обширнее параметрические ряды и ассортиментные наборы, тем выше вероятность того, что покупатель найдет для себя оптимальный вариант закупки.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

В конечном результате необходимо нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение новых, более совершенных товаров; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на продаваемые товары, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Чтобы сегодня создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто, модернизировать организацию и управление, но, и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главное при этом — умение определить и быстро, эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества.

Все усилия организации и управлении направлены на развитие тех его качеств или реализуемой им продукции, которые выгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, постоянный их поиск как внутри предприятия, так и извне предопределяют весь набор функций, выполняемых аппаратом управления предприятия, состав управленческих подразделений, их подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Для повышения конкурентоспособности ООО «М-Плюс» я предлагаю следующие мероприятия:

В целях повышения конкурентоспособности заключить договора на поставку с заводами-производителями, а не с фирмами-посредниками, что позволит снизить отпускную цену как для оптовых клиентов, так и розничных;

2. Рассмотреть вопросы формирования дилерской сети в регионах Севера и Дальнего Востока на базе существующих региональных центров;

3. Рассмотреть вопрос ценообразования для основных дилеров с целью усиления конкурентоспособности ООО «М-Плюс».

4. Создать сайт с Интернетмагазином для привлечения большего количества заинтересованных клиентов.

Для обеспечения и повышения уровня конкурентоспособности фирмы необходимо учитывать особенности требований рынка (цена, условия поставки, ассортимент), а также замечания и предложения потребителей по качеству продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

О конкурентоспособности продукции сегодня говорят все больше и больше руководителей предприятий. Однако до сих пор для многих из них точное значение этого понятия остается неопределенным.

Термин «конкурентоспособность» применяют относительно отрасли, предприятия, продукции, услуги. Изучением конкурентоспособности занимаются специалисты в области маркетинга, менеджмента, товароведения, микро и макроэкономики. Тем не менее, главным элементом конкуренции на рынке выступает продукция или товар. С помощью этой рыночной категории потребитель удовлетворяет имеющиеся у него потребности, а производитель получает прибыль. Следовательно, конкурентоспособность именно продукции является базовым понятием конкуренции.

В дипломной работе был рассмотрен комплексный целевой анализ производства и реализации продукции, а также выявление основных показателей влияющих на конкурентоспособность ООО «М-Плюс».

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты анализа конкурентной среды.

Во второй главе был проведен анализ конкурентной среды на примере ООО «М-Плюс»: выявлена маркетинговая стратегия, которая отражает интересы и особенности потребителей, характер конкурентных преимуществ продукции предприятия; были сопоставлены параметры анализируемого изделия и товара — конкурента, которые определили, что компания ООО «М-Плюс» по уровню обслуживания уступает компаниям «Хитек-Сибирь» и «Солана».

Третья глава содержит мероприятия по совершенствованию и повышению конкурентоспособности, которое предполагает возможное увеличение выпуска продукции за счет лучшего использования трудовых ресурсов, средств труда и предметов труда.

Конкуренция — борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Анализируемое в настоящей дипломной работе ООО «М-Плюс» была основана в 2008 году.

Структура управления — линейно-функциональная. На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления фирмой. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ООО «М-Плюс» можно отнести стратегию дифференциации.

Особенности деятельности организации, а также стоящие перед ней цели выдвигают принципиально новые требования к работникам — руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу внедрения новой продукции. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к новому продукту.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Данная дипломная работа выполнена на основе законодательных и нормативных документов, учебной, специальной литературы, источников средств печати и документов предоставленных руководителем и гл. бухгалтером ООО «М-Плюс», основной целью деятельности организации являются — торгово-посредническая деятельность с развитием дилерской сети.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акберин Р.З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ, 2003 — 85 с.

Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с анг. — М.: Сирин, 2006.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2005.

Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе. — М.: 2008.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007 — 269 с.

Белоусов В.Л., Оценка конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. № 6

Брасс А. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам/А.А. Брасс. — Минск: Соврем. шк., 2006. — 348 с.

Булыгин Ю. Е. Основы теории организации социального управления. — М.: Юрайт, 2007.

Бурков В. Н. Основы математической теории активных систем. — М.: Наука, 2005. — 255 с.

Бурков В.Н., Новиков Д. А. Как управлять организациями. — М.: Синтег, 2006. 400 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала — М.: Юрайт, 2008.

Веснин В. Р. Теория организации: Учебник для вузов. — М.: ТК Велби, 2005. — 169 с.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008.

Внутрифирменное планирование

http://www.glossary.ru

Воронин А.А., Мишин С. П. Оптимальные иерархические структуры — М.: ИПУ РАН, 2008. — 210 c.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи; Юнити, 2007. — 296 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2007 — 126 с.

Горфинхель В.А., Поляка Г. Б., Швандар В. А. Предпринимательство. — М.:ЮНИТИ, 2008. — 259 с.

Грачёв М. В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело ЛТД, 2008 — 302 с.

Демидова И. Н. Классификация типов внутрифирменного планирования // Российское предпринимательство. — 2007; № 10.

Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. — М.: Гранд, Фаир-Пресс, 2007.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — Чебоксары, 2005.

Егоров Ю.Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Завгородников С. В. Теоретические подходы к выбору критерия оценки состояния системы планирования предприятия в целях ее совершенствования. Стратегия развития предприятий: Сб. науч. тр. Вып. 3. /

Под ред. О. В. Прущак. — Саратов: Издат. центр. СГСЭУ, 2005.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Зайцев Л. Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Магистр, 2008. — 528 с.

Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2008 — 501 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — СПб.: Питер, 2006.

Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Дашков и Ко, 2008 — 566 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2006 — 188 с.

Князев В.В., Казакова Л. Я., Кобулов Б. А., Диаров А. А. Методические указания по выполнению курсовой работы «Проектирование процесса управления организацией». — М.: 2007. — 46 с.

Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник.

М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2008. — 285 с.

Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист. — 2007. - № 6. — С. 61−67.

Кунявский М.Е., Кублин И. М., Распоров К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. — М.: Международные отношения, 2007.

Лагина В.Е., Шакирова М. В. Организация работы с кадрами и её совершенствование. — М.: ВНИИЭгазпром, 2008 — 196 с.

Лунев П. Выявление и разрешения кризисных ситуаций в компании//www.md-management.ru/

Маслова И. В. Классификация систем управления предприятиями //www.inventors.ru/index.asp

Машина А. В. Методические основы формирования системы внутрифирменного планирования и стратегического управления на предприятии (в соавторстве) // Транспортное дело России. — 2006. — № 7, ч. 2.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006 — 406 с.

Мищенко А. Ю. Оценка систем планирования на предприятии. Стратегия развития предприятий. Выпуск 2. / Под. ред. д.э.н., проф. А. М. Сухоруковой. — Саратов: СГСЭУ, 2007.

Моисеев Н. Н. Математические задачи системного анализа. — М.: Наука, 2007. 488 с Новиков Д. А. Стимулирование в организационных системах. — М.: Синтег, 2008.-312 с.

Новиков Д. А. Теория управления организационными системами: вводный курс // www.mtas.ru

Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 2006 — 228 с.

Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина. — М.: 2006.

Основы управления персоналом/Под ред. Т. В. Розареновой — М.: ГАСБУ, 2006 — 295 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: ОМЕГА-Л, 2006.

Печникова А. В. Документация отдела кадров предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 2009 — 254 с.

Популярная экономическая энциклопедия/Под. ред. А. Д. Некипелова. — М.: ИНФРА-М, 2007 — 884 с.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Прайснер А. В. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. — М.: Гребенникова ИД, 2007.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Романеева Е.В., Ерохина Л. И., Башмачникова Е. В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле. — М.: Кно-Рус, 2007.

Рубис А. В. Внутрифирменное планирование и стратегическое управление на предприятии (теоретические и методические аспекты) (в соавторстве) / Под общ. ред. проф. А. И. Фисенко: Монография. — Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2006.

Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 2007 — 308 с.

Цветаев В. М. Кадровый менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

Шикин Е.В., Чхартишвили А. Г. Математические методы и модели в управлении. — М.: Дело, 2009. — 440 с.

Щепкин А. В. Внутрифирменное управление (модели и методы). — М.: ИПУ РАН, 2007. — 80 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ Данные для сравнительного анализа показателей ассортимента ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ «М-Плюс» «Солана» «Хитек-Сибирь» «Фитнес-Проект» «Пластек» Косметика для загара в солярии и аксессуары 1. Американская косметика VIP 9 тыс. 9,5 тыс. 9 тыс. 5 тыс. 7 тыс. 2.

Американская косметика «Бизнесс-класса» 1 тыс. 2 тыс. 1 тыс. 0 тыс. 0,5 тыс. 3. Польская косметика классическая серия 2 тыс. 2,5 тыс.

1 тыс. 1,5 тыс. 3,5 тыс. 4.

Польская косметика витаминная серия 0,5 тыс. 0 0,3 тыс. 0,2 тыс. 0,7 тыс. 5.

" Мужская линия" 2 тыс. 3 тыс. 1,2 тыс. 3,5 тыс. 2,5 тыс.

6. аксессуары 0,5 тыс. 0,7 тыс. 0,1 тыс. 1,1 тыс. 0,8 тыс.

Парикмахерское и косметологическое оборудование 7. Аппартатная косметология 32 тыс. 40 тыс. 27тыс. 32 тыс.

5 тыс. 8. Мойки для волос, стулья, косметологическое оборудование. 150 тыс. 172 тыс. 100 тыс.

90 тыс. 50 тыс. 9. Рабочие туалеты, маникюрные столики 8 тыс. 4 тыс.

3 тыс. 9 тыс. 3 тыс. Солярии, лампы, комплектующие 10. Солярии вертикальные 418 тыс. 329 тыс. 431тыс. 336 тыс.

216 тыс. 11. Солярии горизонтальные 129 тыс. 137 тыс. 134 тыс.

30 тыс. 127 тыс. 12. Лампы для солярия 75 тыс. 90 тыс. 75 тыс. 115 тыс. 90 тыс.

13. Стартера, баласты 25 тыс. 36 тыс. 12 тыс. 0 тыс. 0 тыс. 14.

Акриловые стекла 47 тыс. 35 тыс. 22 тыс. 0 тыс. 0 тыс.

ПРИЛОЖЕНИЕ Данные для определения конкурентоспособности по показателям качества обслуживания Показатель Качественная или количественная характеристика показателя Балльная оценка по пятибальной шкале «МПлю» «Солана» «Хитек-Сибирь» «Фитнес-Проект» «Пластек» «М-Плюс» «Солана» «Хитек-Сибирь» «Фитнес-Проект» «Пластек» 1. Наличие и удобство парковки нет да да нет нет 1 5 5 1 1 2. Доступность образцов нет да нет да нет 1 5 1 5 1 3. Планировка торгового зала Частично удовл. Отл. Хор. Хор. Неудовл. 2 5 4 4 1 4. Интерьер Удовл. Отл.

Хор. Хор. Удовл. 3 5 4 4 3 5. Количество менеджеров-консультантов 2 4 3 1 2−3 2 5 4 1 3 6. Квалификация обслуживающего персонала Удовл. Хор. Хор. Удовл.

Хор. 3 4 4 3 4 7. Количество жалоб относительно уровня обслуживания в период 2008 г. 9 15 11 8 6 3 5 4 2 1

ПРИЛОЖЕНИЕ Данные для расчета конкурентоспособности по экономическим показателям Показатель Качественная или количественная характеристика показателя Балльная оценка по пятибальной шкале «МПлю» «Солана» «Хитек-Сибирь» «Фитнес-Проект» «Пластек» «М-Плюс» «Солана» «Хитек-Сибирь» «Фитнес-Проект» «Пластек» 1. Косметика для загара 130−200 руб. 120−190 руб. 150−290 руб.

115−170 руб. 125−180 руб. 2 3 1 5 4 2. Лампы для загара 150−360 руб. 150−380 руб. 200−390 руб.

150−400 руб. 150−390 руб. 5 4 4 3 4 3. Парикмахерское Оборудоваение и косметология 80−170

Тыс. 90−160

Тыс. 100−150

Тыс. 80−100

Тыс. 90−180

Тыс. 3 3 3 5 2 4. Солярии 520−950 тыс. 500−970 тыс. 520−990тыс. 530−1000

Тыс. 530−985

Тыс. 4 3 3 2 3 5. Стекла, балласты, стартера 1500−15 000

Тыс. 1200−20 000

Тыс. 1500−14 000

Тыс. 2000;13 000

Тыс. 2500−12 000

Тыс. 3 2 3 3 3 6. Комплектующие для соляриев 300−1500

Руб. 250−1000

Руб. 200−1100

Руб. 200−950

Руб. 130−1200

Руб. 2 5 4 5 4 7. Дополнительные услуги 70 руб. 110 руб. 100 руб. 90 руб. 50 руб. 4 1 2 3 5

Словарь по экономике и финансам//Глоссарий.

ру

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. с.258

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность организации в условиях кризиса», М.: «Маркетинг», 2005. с. 132.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2006. с. 88

Зайцев Л. Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Магистр, 2008. С. 155

Зайцев Л. Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Магистр, 2008. С.158

Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. С.386

Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей конкурентов — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. с. 98.

Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей конкурентов — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. с. 114.