Формирование товараоборота торговой организации

Сканирование факторов внешней и внутренней среды торгового предприятия имеет своей целью, прежде всего, собрать и верифицировать рыночную информацию, поскольку систематический сбор рыночной информации позволяет вносить изменения в текущее и стратегическое планирование, реагировать на любые изменения, происходящие во внутренней и внешней среде предпринимательских структур в системе бизнес-сообщества. Исследование факторов внутренней и внешней среды ООО «Нов

Техника" позволяет сделать ряд выводов:

— предприятие имеет существенные резервы роста и развития, поскольку наблюдается положительная динамика его функционирования — предприятие получает прибыль, обеспечивая рост продаж и производства, осваивает новые направления деятельности;

— ООО «Нов

Техника" осознает значимость маркетингового конкурентного позиционирования, что дает возможность компании эффективно реализовать сбытовую политику.

Обобщенно результаты оценки рыночных позиций компании представлены в табл. 3.1, данные которой сформированы в результате проведения опроса руководящих сотрудников предприятия и формирования согласованных оценок. SWOT-анализ показал, что к числу сильных сторон ООО «Нов

Техника" в настоящее время относится благоприятный психологический климат в коллективе и его подразделениях, использование в производстве модернизированного современного оборудования, достаточное количество финансовых ресурсов для реализации стратегий компании, к слабым — неэффективная система управления затратами производства, неэффективные отношения с подрядчиками, достаточно иммобильная организационная структура.

Таблица 3.4

Матрица стратегического SWOT-анализа проведенного на материалах ООО «Нов

Техника"

Внешняя среда Внутренняя среда Возможности Преимущества Выход на новые рынки — 47,3%

Использование собственных финансовых ресурсов для реализации стратегий — 25,4%

Получение государственной поддержки — 14% Благоприятный психологический климат в коллективе — 32,5%

Высокопроизводительное и качественное оборудование — 12%

Квалифицированный руководящий персонал — 25% Угрозы Недостатки Невысокий платежеспособный спрос населения региона- 57,5%

Неразвитость инфраструктуры продовольственного сектора в регионе — 14,8%

Угроза банкротства — 15,7%

Ухудшение экономической ситуации в стране и регионе — 38,7%

Низкая вероятность выиграть новый муниципальный конкурс — 34% Срыв договоров с поставщиками и подрядчиками, особенно в сфере логистики — 19%

Неэффективные отношения с администрацией республики, края и района — 8%

В числе негативных факторов работники предприятия называют сложности с закупками сырья, неразвитость инфраструктуры региона, что сокращает возможности транспортировки, хранения продукции. Среди возможностей внешней среды отмечаются перспективы получения государственной поддержки, расширение рынков сбыта, среди угроз — расширение деятельности корпораций на территории деятельности предприятия, неопределенность макроэкономической ситуации в стране и регионе.

3.3 Основные направления решения выявленных проблем

По результатам проведенного SWOT-анализа выстроен алгоритм перехода ООО «Нов

Техника" на траекторию устойчивого развития и обоснованы мероприятия комплексной программы конкурентоспособности компании на перспективу.

В рамках анализа организационных аспектов подготовки и реализации стратегии конкурентоспособности для ООО «Нов

Техника" сделан вывод о том, что разработка и реализация стратегии достижения конкурентоспособности является достаточно сложным организационным процессом. Он требует от менеджмента компании диверсифицированных знаний и умений во многих аспектах деятельности предприятия, рынка и социально-экономической системы региона. Поэтому наделение функциями реализации стратегии отдельных подразделений организационной структуры предприятия может повлечь за собой неэффективность осуществления предложенной системы мероприятий. Поэтому в рамках реализации стратегии конкурентоспособности целесообразно создать проектную команду — межфункциональную бригаду, объединяющую специалистов различной квалификации, работающих в разных подразделениях ООО «Нов

Техника".

Предложены два основных подхода к организации работы межфункциональных бригад по следующим моделям:

— временная, включаемая, предполагающая отвлечение специалистов от их обязанностей для включения в межфункциональную бригаду на время реализации стратегии с последующим возвращением в свое подразделение к традиционным обязанностям;

— модифицирующая, предполагающая создание межфункциональной бригады, реализующей стратегию, которая, в случае успеха, формирует новое подразделение организационной структуры взамен наименее эффективного.

На основе выделения, анализа и классификации причин, препятствующих росту конкурентного статуса, обоснованы программные мероприятия стратегии повышения конкурентоспособности для ООО «Нов

Техника". Они представлены по блокам:

Блок «сбыт»:

проведение брендовой политики — ориентация на торговую марку «Нов

Техника", разработка символики компании, новых фирменных названий для товарного ассортимента;

расширение торговой сбытовой сети компании в центральных регионах России за счет реализации маркетинговой стратегии и масштабных рекламных акций;

расширение участия в размещении государственного заказа.

Блок «финансы»:

привлечение средств инвесторов для реализаций стратегий диверсификации и модернизации производства;

разработка и реализация кредитной политики компании — привлечение кредитных ресурсов до 10 млн руб. в год в целях увеличения оборотных средств;

увеличение уставного капитала за счет собственных средств инвесторов компании в денежной форме для увеличения оборотных ресурсов;

привлечение средств физических лиц (работников предприятия, заинтересованных лиц) в целях инвестирования производства.

Важное значение в системе выбранных мероприятий играет сбытовая политика, поскольку в краткосрочном периоде увеличение экономической прибыли ООО «Нов

Техника" возможно за счет расширения сбыта, а также географии экономически активности компании.

Основными итерациями алгоритма реализации предложенной стратегии достижения конкурентоспособности предпринимательской структуры, позиционирующейся в условиях насыщенного продовольственного рынка являются: обеспечение условий достижения конкурентоспособности на региональном сегменте рынка и роста конкурентного статуса компании на основе реализации внутрифирменной программы управления затратами; расширение сбыта продукции ООО «Нов

Техника" на основе реализации мер активной маркетинговой и товарной политики, а также за счет поиска внутрифирменных резервов укрепления конкурентных позиций компании — эффективного ценообразования и стратегий брендинга; разработка и реализация системы мониторинга предпринимательского потенциала компании, проведения внутрифирменных исследований конкурентных позиций и поэтапной реализации стратегии достижения организационно-экономической устойчивости на основе мобилизации существующих и моделирования перспективных конкурентных преимуществ.

Источником перечисленных преимуществ является интеграционный эффект, выражающийся в концентрации ресурсов, возможности их использования, координировании труда, усилении элементов ритмичности и поточности производства.

Объектом системы управления в этом случае выступят устойчивые кооперативные связи, высокий уровень концентрации и специализации производства, имеющие несколько технологических циклов двух видов производства — аграрного и промышленного, образующие единство экономических интересов. В условиях рыночной экономики производство продукции следует ориентировать на спрос. Система существующих потребностей в обществе во многом определяет возможности развития предприятия. В связи с этим, система подвержена влиянию случайных факторов различного характера.

Характеризуя открытые и закрытые системы управления, следует отметить, что целью открытой системы является использование возможностей и предотвращение опасности, вызываемой изменениями внешней среды.

Данный подход позволяет включить в систему наибольшее количество факторов и экономических связей, оказывающих влияние на качество, а также позволяет учесть влияние экономических связей, что дает возможность ориентировать систему на спрос потребителей.

Принятие управленческих решений базируется на сути самого процесса управления, являющегося информационным процессом. Правильность и ценность управленческих решений в значительной мере зависят от информационного обеспечения процесса управления.

С позиций всестороннего изучения потребностей рынка в целях удовлетворения запросов потребителя и получения максимальной прибыли необходимы знания о следующих частях маркетинговой среды, таких, как рынок товаров, производство товаров и внешняя макросреда, связанная с производством и рынком сбыта.

Качество продукции является одним из основных параметров конкурентоспособности. Исследования рынка бытовой техники показали, что такие параметры конкурентоспособности, как дизайн и надежность продукции, реализуемой ООО «Нов

Техника", полностью удовлетворяют запросам потребителей и оцениваются на порядок выше, чем продукция других местных производителей и импортная продукция.

Исходя из проведенного SWOT-анализа по предприятию выявлены слабые стороны, ликвидация которых, позволит повысить эффективность коммерческой деятельности.

В настоящее время, как было отмечено, предприятие арендует помещения, которые сегодня удовлетворяют существующей мощности. Дальнейшее расширение может осуществляться или дополнительной арендой помещений ли строительством собственных, на что потребуется дополнительные капитальные вложения. Но это будет выгоднее, чем аренда их, т.к. арендная плата в связи с постоянным ростом стоимости коммунальных услуг будут также расти.

Кроме того строительство можно вести в районах более заселенных, что повысит эффект коммерческой деятельности предприятия.

В результате проведенного анализа выявлено, что предприятия в настоящее время имеет такие сильные стороны: хорошая репутация у покупателей, высокая квалификация торгового персонала, расположение в центре города, большие торговые площади и складские помещения. Для дальнейшего развития, повышения эффективности коммерческой деятельности мною предлагается решить ряд вопросов, на которых мы и остановимся.

Предприятие сегодня имеет слабые стороны, которые в ходе деятельности следует устранить.

Это, прежде всего: нет ясных направлений стратегического развития, отсутствие плана маркетинга и квалифицированных работников по маркетингу.

Организация и управление закупочной деятельностью предполагает ликвидацию всех слабых звеньев, выявленных в ходе SWOT-анализа.

Здесь следует выделить такие вопросы:

— планирование закупочной деятельности;

— организация и управление закупками;

— контроль за ведением закупок.

Так как сегодня ООО «Нов

Техника" занимается оптовой и розничной торговлей, т. е. торгово-закупочной деятельности, то необходимо составить долгосрочный или стратегический план на 3−5 лет.

На основе ее будут составляться годовые планы. Основу стратегической маркетинговой программы составляют такие блоки, как цели фирмы, цели маркетинга, планы развития хозяйственного портфеля фирмы и стратегия роста фирмы.

Предприятию необходимо сосредоточить свое внимание на росте. Поэтому хозяйственный портфель фирмы определяется как совокупность закупаемых товаров и оказываемых услуг, предлагаемых для продажи. Этим планом сегодня необходимо предусмотреть строительство собственных помещений, открытие новых розничных точек в городе и окружающих поселках. Для этого ежегодно часть прибыли должна выделяться на эти цели. Например, торговая фирма «Гренада» имеет ряд розничных, при этом крупных, предприятий по всей области.

И это осуществляется постоянно. Это можно делать путем нового строительства или приобретением зданий и переоборудованием их под торговые точки. Это позволит заниматься расширением торговых услуг в городе и на селе.

В связи с этим возникает и второй важный вопрос — расширение ассортимента реализуемой продукции. Предприятию необходимо изменить подход к выбору поставщиков, разработать концепцию их выбора.

При выборе поставщиков должны учитываться следующие факторы: формы поставки, ассортимент, быстрое реагирование на требования предприятия, качество и многие другие.

Из множества поставщиков отбирается 2−3 наиболее подходящих для предприятия.

Для выбора поставщиков на предприятии необходимо применить предлагаемую схему оценки поставщиков взамен той, которую предлагают на предприятии. В качестве критериев предлагаются такие: цена, качество (сорт) товара, производственная мощность, продолжительность выполнения заказа, периодичность поставки, расстояние до поставщика, форма расчетов и вид упаковки, а также форма поставки.

Примерная схема оценки поставщиков представлена в таблице 3.

2.

Данные в таблице сформированы в результате анализа схем оценки поставщиков, применяемых на других предприятиях, а также на основе исследования научной литературы и формирования обобщенных подходов, предлагаемых к внедрению. Представляется, что такая схема оценки поставщиков наиболее подходит по объему и сфере деятельности для ООО «Нов

Техника".

По каждому поставщику подсчитывается количество балов. Поставщик, набравший наибольшее количество балов считается наиболее приемлемым. Критериями исключения поставщиков могут быть: удаленность поставщика, качество и цена, форма оплаты, партия поставки и упаковка.

ООО «Нов

Техника" необходимо шире применять централизованную доставку и искать поставщиков с других регионов. Этим значительно можно увеличить товарооборот и ассортимент товаров.

Для расширения коммерческой деятельности необходимо заключение сезонных договоров на поставку сантехнической продукции. Этим самым будет частично устранены угрозы — высокая конкуренция и появится необходимость и возможность открытия новых торговых точек.

Таблица 3.5

Предлагаемая схема оценки поставщиков с 2010 г.

Критерий 5 баллов — очень хорошо 4 балла — хорошо 3 балла — средне 2 балла — удовлетворительно 1 балл — плохо Качество Высшее качество Превосходит минимальные требования стандартов Соответствует минимальным требованиям стандартов В некоторых случая не соответствует минимальным требованиям В редких случаях соответствует минимальным требованиям Цена Ниже средней цены более чем на 5% Ниже средней цены не более чем на 5% Соответствует средней цене Выше средней цены не более чем на 5% Выше средней цены более чем на 5% Время Меньше среднего более чем на 10% Меньше среднего не более чем на 10% Соответствует среднему времени поставки Превышает среднее не более чем на 10% Превышает среднее более чем на 10% П О

К А

З А

Т Е

Л И

Н А

Д Е

Ж Н

О С

Т И Качество Поставки превосходят точность по всем пунктам договора Качество превосходит точность по некоторым пунктам договора Качество точно соответствует договору Качество имеет некоторые (небольшие) отклонения Качество имеет значительные отклонения Время Время договора точно выполняется Поставки осуществляются на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 2 дня позже или более чем на 1 неделю раньше срока договора Поставки осуществляются на 1 неделю позже срока договора Поставки осуществляются более чем на 2 недели позже срока договора Количество товара Поставляемое количество товара соответствует договору Поставляемое количество может превышать договорное не более чем на 5% Поставляемое количество может превышать более чем на 5% договорное или быть меньше на 5% Поставляемое количество может быть меньше договорного на 10% Поставляемое количество может быть меньше договорного более чем на 10% Условие платежа Все возможные По факту поставки продукции с предоставлением кредита По факту поставки продукции 50% предоплаты 100% предоплаты Удаленность В пределах области В пределах региона В пределах соседних областей В других областях В странах СНГ Такое предприятие как ООО «Нов

Техника" сегодня должно иметь постоянных поставщиков и потребителей для заключения с ними долгосрочных договоров. Сегодня предприятие работает на разовых договорах и поставляет продукцию собственным транспортом. Это, конечно, не позволяет резко увеличить мощность предприятия (товарооборот) и расширить его ассортимент.

Составной частью управления маркетингом является его организация, которая включает:

— определение структуры управления маркетингом;

— подбор и расстановка кадров;

— установление прав и обязанностей сотрудников службы управления;

— создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников;

— установление необходимого взаимодействия между отделами предприятия.

Международный кодекс по стимулированию сбыта охватывает следующий спектр вопросов, связанных с продвижением: премиальные продвижения всех видов, снижение цены и бесплатные предложения, распространение торговых штампов, ваучеров и образцов, стимулирование, связанное с благотворительностью и т. д.

За время существования предприятия такая работа не проводилась и не предлагалась. Для повышения трудовой активности персонала предлагается использовать систему материального стимулирования, которая использует различные формы — премирование за текущие результаты хозяйственной и коммерческой деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты.

Для этого на предприятии должно быть разработано положение о материальном стимулировании, как сбыта так и закупок, в котором содержатся общие положения, порядок, условия и размеры премирования, лишение и снижение размеров премий, правила выплаты надбавок за выслугу лет. Предлагается поставить заработную плату работников от результатов торгово-закупочной деятельности.

В этом положении должно быть четко определены виды стимулирования:

— ежемесячные, ежеквартальные и годовые премии по результатам труда каждого работника;

— премии за выполнение особо важных заданий;

— процентные надбавки за выслугу лет;

— различные дотации (например, обеды);

— единовременная материальная помощь при предоставлении ежегодного отпуска;

— оплата санитарно-курортного лечения.

Раздел о премировании должен включать конкретные показатели и условия премирования по всем категориям работников, порядок выплаты премий, увеличение или уменьшение их размера.

Все это делается при наличии средств, т. е. при наличии прибыли. Премия должна начисляться на заработок по окладам за фактически отработанное время. Предлагается размер премии установить от 20 до 50% в целом по предприятию за выполнение и перевыполнение плана товарооборота. Для работников различных категорий установить дополнительные виды премий и поощрений, пример их приведен в таблице 3.

6. При этом необходимо учитывать, что общий размер премии не должен превышать 50% от среднемесячного заработка премируемого работника.

В то же время должно быть четко определено, за какие нарушения и в каких размерах может быть снижена премия.

До 100% может быть снижена премия при таких нарушениях как прогул и самовольный уход с рабочего места, невыполнение своих функциональных обязанностей, необеспечение сохранности товарно-материальных ценностей и денежных средств, совершение хищений на рабочем месте, пропуск товара при расчете с покупателем.

Таблица 3.6

Предлагаемые размеры премий и виды поощрений Наименование поощрений Размер выплаты премии Освоение новых приемов и методов труда, при применении которых выросла выработка до 20% Оформление витрин торгового зала до 10% Внедрение предложений, направленных на уменьшение издержек обращения до 15% Внедрение предложений по эффективному использованию торговых площадей, улучшению организации труда на рабочем месте до 20% Закупка товаров:

— соблюдение сроков поставки товаров поставщиками,

— снижение закупочных цен на товары без снижения качества,

— поддержание объема запасов на расчетном уровне.

до 10%

до 15%

до 15%

При других нарушениях премия может быть снижена от 20 до 50%.

Предлагаемые внедрения методов стимулирования труда естественно потребует дополнительных средств, которые могут осуществляться как за счет расходов на оплату труда, так и за счет прибыли.

Для повышения материального стимулирования кроме премирования необходимо предусмотреть и такие виды доплат:

— за выполнение кроме своей работы обязанностей временно отсутствующего работника, в этом случае на эти цели используется часть тарифной ставки отсутствующего работника;

— за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ.

Все это естественно приведет к дополнительным расходам и увеличению фонда оплаты труда.

Но это будет способствовать росту не только экономической, но и социальной эффективности, которая является важнейшей предпосылкой благополучия предприятия и его работников, значительному уменьшению текучести кадров, привлечение на предприятие высококвалифицированных работников.

Наряду с вышесказанным предлагается стимулирование продаж, т. е. торгово-закупочной деятельности. Осуществляемое в комплексе коммуникаций стимулирование продаж является одним из средств продвижения товара, дополняющим рекламу и личную продажу. Оно оказывает кратковременное воздействие на рынок и призвано способствовать совершению закупок. В процессе реализации мероприятий по стимулированию продаж и закупок, стимулирующие воздействие оказывается на работников отделов сбыта, продавцов, покупателей и торговых посредников. Все эти стимулирующие воздействия призваны способствовать эффективному продвижению товара от производителя к потребителям.

Для покупателей предлагаются такие методы: бесплатные образцы товаров, лотерейные купоны, премии за покупки отдельных товаров.

Для посредников: премии при покупке товаров, бесплатная выдача товара после определенного числа покупок, скидки для постоянных покупателей.

После внедрения этих методов необходимо оценить результаты, насколько эффективно была внедрена эта программа. Таким показателем будет объем реализации.

Одной из составных частей коммуникационной политики являются общественные связи, призванные обеспечить создание благоприятного общественного мнения о предприятии и его товарах.

Так как наибольшую долю в структуре себестоимости занимают запасы, то необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит в ближайшее время снизить эту часть расходов в себестоимости производимой продукции.

Кроме того, необходимо решение проблем с соотношением между наиболее срочными пассивами и наиболее ликвидными активами, которое на предприятии стабильно не соблюдается. При этом необходимо отметить тот факт, что краткосрочных пассивов на предприятии нет, то есть предприятие не использует краткосрочные кредиты и займы. В настоящей ситуации представляется возможным привлечение краткосрочного кредита банка для пополнения оборотных средств, что изменит структуру пассива баланса и позволит достичь высокой степени ликвидности баланса.

В условиях наметившейся стабилизации экономики и снижения внешних рисков, по нашему мнению, оптимальным для предприятия является переход от консервативной к умеренной политике формирования оборотных активов, которая характеризуется средним уровнем риска и рентабельности. Это позволит предприятию повысить эффективность использования оборотных активов, следовательно, и рентабельность.

3.4 Экономическая эффективность внесенных предложений

Следует проанализировать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 3.7

Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по активизации маркетинговой деятельности Показатель Обозначение Ед. измерения Без внедрения решения В случае внедрения решения (прогноз) Выручка от реализации Тыс. руб. 359 100 375 000

Расходы, связанные с торговой деятельностью Тыс. руб. 274 450 285 000

Годовая валовая прибыль П. Тыс. руб. 84 650 90 000

Текущий эффект Этек. Тыс. руб. 84 650 90 000

Коэффициент дисконтирования 1/(1+Е) 0,909 0,909 Дисконтированный (приведенный) текущий эффект Этек.

1* (1+Е) 76 946,85 81 810

Таким образом, при внедрении предложений в ООО «Нов

Техника" экономический эффект составит 90 000 тыс. руб. против 84 650 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Этек. = 90 000 — 84 650 = 5350 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 107 млн руб.

В табл. 3.4 представлена структура единовременных затрат на внедрение предложенных мероприятий на предприятии.

Таблица 3.8

Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений Вид единовременных затрат Обозначение Единица измерения В случае внедрения 1. обследование — тыс. руб. — 2. разработка решения — тыс. руб. — 3. приобретение оборудования — тыс. руб. 40 4.

приобретение программного обеспечения — тыс. руб. 150 5. создание информационного обеспечения — тыс. руб. 100 6. подготовка кадров — тыс. руб. 60 7. прочие — тыс. руб.

20 8. всего единовременных затрат К1 тыс. руб. 370 9.

коэффициент дисконтирования 1/(1+Е) тыс. руб. 0,909 10. дисконтируемые единовременные затраты К/(1+Е) тыс. руб.

336,3 11. всего дисконтированных единовременных затрат К2 тыс. руб. 336,3

Таким образом, затраты на внедрение предложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты — 336,3 тыс. руб.

Эффект, достигаемый на 1 году внедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат

Э t = R t — З t = (R t — Зтек t) — К t = Этек t — К t (3.1)

где R t — результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;

З t — затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтек t — текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К t — единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этек t — текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

Таким образом, интегральный эффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К).

T T

Э инт = ((R t — Зтек t) / (1 + E) t — (К t / (1 + E) t = Этек — К (3.2)

t=0 t=0

Э = 5350 — 336,3= 5013,7 тыс. руб.

Индекс доходности (ИД) представляет отношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенных единовременных затрат

ИД = Этек / К (3.3)

ИД= 5350: 336,3= 15,91

Таким образом, экономический эффект от внедрения проекта составит 5350 тыс. руб., индекс доходности составляет 15,91.

Заключение

Деятельность торгового предприятия протекает в условиях рыночной экономики самостоятельно. Она направляется людьми, регулируется ими и управляется. По мере усложнения производства управление превратилось в особую категорию, вовлекая все больше и больше участников.

Взаимодействие субъектов и объектов посредством управляющих воздействий и обратной связи посредством управляющих воздействий и обратной связи позволяет целенаправленно управлять всесторонней деятельностью предприятия. Управляющие воздействия представлены законами, указами, планами, программами, постановлениями, нормативами, рекомендациями, инструкциями, материальными и финансовыми стимулами.

В новых условиях хозяйствования торговых предприятий многие методические и практические положения отечественного управления оказались неприемлемыми, так как наука управления нарабатывалась с ориентацией на интересы государства, а подходит к формированию основополагающих принципов и методов носили преднамеренный характер.

В условиях рынка возникает потребность в расширении управленческих задач, разработке новых приемов и методов управления.

В современных условиях деятельность торгового предприятия связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой, экономической кибернетикой и информатикой. Этим определяется новый качественный уровень и экономический рост рынка. Соответствующим образом должна строиться и организационная структура управления торговым предприятием.

Руководители закупочных, торговых, коммерческих и других служб составляет основу торгового предприятия.

Сегодня достаточно отчетливо прослеживаются растущие требования к рынку закупок, который представляют поставщики продукции. При рыночных отношениях соответствующим образом соединено воедино приобретение нужного товара, требуемого качества, в установленные сроки поставки, по приемлемой цене и у надежного поставщика. Важное значение приобретает и фактор времени, который становится определяющим в деятельности торгового предприятия.

Рост требований к реализации продукции вызывает адекватные требования к источникам закупки товаров. Непременными условиями организации закупочной деятельности торгового предприятия является изучение рынка закупок.

Рынок закупок товаров отражает коммерческие интересы всех его участников. Закупка товаров торговым предприятием происходит у различных поставщиков и под влиянием большого числа переменных. Поэтому важное значение приобретает установление коммерческих связей между торговым предприятием и поставщиками. Нашему предприятию ООО «Нов

Техника" необходимо четко уяснить, что поставщики должны быть в большей мере постоянными и в разных регионах для того, чтобы уменьшить риск срыва поставки товаров, ухудшение их качества.

Составной частью товаробеспечения является образование товарных запасов в оптовых и розничных торговых предприятиях. Товарные запасы создаются и поддерживаются в таких размерах, которые соответствуют прогнозной потребности и обеспечивают непрерывную продажу товаров. Оптовая торговля охватывает широкое рыночное пространство и является проводником в реализации больших партий и объемов товаров. Цель ее — удовлетворение спроса на товары в удобное для потребления время и необходимом количестве.

Анализ коммерческой деятельности оптового предприятия ООО «Нов

Техника" подтверждает тот факт, что база оптово-розничной торговли создается в целях устойчивого продвижения потребительских товаров сбыта продукции с целью все более полного вовлечения в торговую деятельность отечественных товаропроизводителей.

Наиболее приемлемой формой кооперации является горизонтальная кооперация. Она ориентирована, прежде всего, на закупочную и сбытовую деятельность. Участниками кооперации — это оптовые предприятия. В этом случае закупаются большие партии товаров по более выгодным ценам. Успех в оптовой торговле может быть достигнут, если она будет базироваться на выявленных вероятных потребностях и возможностях покупателей.

Именно поэтому еще раз встает вопрос организации маркетинга в ООО «Нов

Техника".

На предприятии прибыль используется не для целей повышения эффективности коммерческой деятельности.

Основные направления использования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, определяется его учредительными документами. В них должно быть отражено, какие фонды и в каких размерах создаются на предприятии и на какие цели они должны направляться. К сожалению, такого в Уставе предприятия нет, соответственно направления распределения прибыли не регламентированы и во многом зависят от решений администрации предприятия.

Анализ показателей ассортимента говорит о том, что необходимо его расширение и обновление, увеличение широты ассортимента, включения в ассортимент новинок, расширение ассортимента за счет предлагаемых поставщиками групп товаров, но не заказываемых магазином для реализации.

Проведя анализ товарооборачиваемости в организации ООО «Нов

Техника", можно сделать вывод, что для ускорения оборачиваемости товарных запасов необходимо проводить постоянную работу по оптимизации величины товарных запасов для чего можно предложить ряд мероприятий:

1. отслеживание суммы остатков, доли оплаченных товаров в общей сумме запасов;

2. выбор рациональных методов и каналов товародвижения;

3. обеспечение комплектности и адаптивности товарных запасов;

4. пересмотр ассортиментной политики предприятия во взаимосвязи с принятой стратегией роста и обеспечения устойчивости предприятия на рынке.

Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 09.

06.2001 № 44н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету „Учет материально-производственных запасов“ ПБУ 5/01» (в ред. Приказа Минфина РФ от 27.

11.2007 № 156н // Российская газета, № 140, 25.

07.2001.

Азрилиян А. Н., Азрилиян О. М. ,

Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 248 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2007.

— 280 с.

Акбердин Р. З. Экономическое обеспечение логистики и финансовые потоки: Учебное пособие / ГУУ. — М., 2006. 312 с.

Акулич И.Л., Гергинов И. З. Маркетинг: учебное пособие. Минск, Интерпресссервис, 2003. — 397 с.

Альбеков А.У., Митько О. А. Коммерческая логистика: учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2002.

Аминова З. Ф. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. М.: Компания Спутник, 2007. — 318 с.

Астахов В. П. Бухгалтерский финансовый учет — Ростов-на-Дону, 2002

Бланк И. А. Управление активами. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2006. 720 с.

Бланк И. А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2005. — 496с.

Бланк И. А. Управление использованием капитала. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2005. — 656 с.

Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. — Киев: Эльга :Ника-центр, 2006. — 711с.

Бороненко С.А., Маслова Л. И., Крылов С. И. Финансовый анализ предприятий. — Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2007. — 340 с.

Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб. Питер, 2006. — 240с.

Быкадоров В.Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. — М.: ПРИОР-СТРИКС, 2007. — 315 с.

Ван Хорн Д. К. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика. 2006. — 740 с.

Васильев Г. А. Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания в розничной торговле // Маркетинг, № 2, 2008.

Гаджинский А. М. Логистика: учебник для ВУЗов. М.: Дашков и Ко, 2004. — 480 с.

Гиляровская Л. Т. Экономический анализ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-615с.

Ермолович Л.Л., Сивчик Л. Г., Толкач Г. В., Щитникова И. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2007. — 576 с.

Зайцев М. Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно — ориентированный подход: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2006. — 304 с.

Ковалев В.В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 768 с.

Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 388 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2006. — 462 с.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: 2006. — 424 с.

Косачев А. А. Оценка эффективности деятельности потребительской кооперации: к теории вопроса // Современные проблемы кооперативного образования и науки: Материалы региональной научно-практической конференции 28−29 апреля 2005 года: В 5 ч. — Белгород: Кооперативное образование, 2005. — Ч. 3.

Косачев А. А. Оценка эффективности розничной торговли потребительской кооперации на основе процессного подхода: необходимость и сущность // Проблемы экономики. — № 3. — 2007.

Кочович Е. Финансовая математика: Теория и практика финансовых расчетов. — М.: Финансы и статистика, 2007. 289 с.

Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности. — М.: ООО «Новое знание», 2006. 210 с.

Кудаков А. С. Финансы предприятий: Текст лекций.

СПб.: СПбГИЭУ, 2004. 312 с.

Кузнецова А. А. Формирование себестоимости продукции. — М.: Налоговый вестник, 2006.

Лебедев А. Н. Управление, ориентированное на результат. Мурманск, 2007. — 241 с.

Лебедева С. Н. и др. Экономика торгового предприятия, Мн., 2003.

Любушкин Н.П., Лещева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 471 с.

Макарьева В. И. Как правильно отразить хозяйственные операции в бухгалтерском учете. — М.: Налоговый вестник, 2005.

Маклаков Г. В. Финансовое обеспечение коммерческой деятельности: Учебное пособие. — Н-ск: Сиб

УПК, 2007. 112 с.

Молотков Ю. И. Управление социально-экономическими объектами: Методическое пособие. — Н-ск: Сиб.АГС. 2007. 210 с.

Николаева О. Е. Международные стандарты финансовой отчетности. М.: Эдиториал УРСС, 2001

Ничипор Д. Н. Факторы, определяющие объем и структуру розничного товарооборота // Планово-экономический отдел, 2007, № 1.

Сенина Н. А. Повышение качества обслуживания покупателей — важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом, № 8, 2008 г.

Фридман А. М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества. — М.: Дашков и К., 2008. — 624 с.

Хайруллина М. В., Косачев А. А. Развитие розничной торговли потребительской кооперации на основе совершенствования бизнес-процессов // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. — № 2(16). — 2007.

Приложения

Директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Кассир

Начальник отдела продаж

Менеджер

Склад

Начальник отдела маркетинга

Менеджер

Начальник отдела кадров

Инспектор