В процессе итераций возможен также анализ вариантов, исходя из ограничений по имеющимся ресурсам. В этом случае критерием будет минимизация отклонений между фактическими и эталонными значениями компонент трудового потенциала [10, с 27].
Наглядное представление о соотношении между фактическими и нормативными значениями компонент трудового потенциала дает лучевая диаграмма (рис. 1.
1.2). Сплошные линии на рис. 1.
1.2 характеризуют нормативные (эталонные)
значения характеристик персонала данной группы, а пунктирные и штрих-пунктирные — характеристики двух кандидатов на вакантную должность [18, с. 117].
Анализ характеристик кандидатов на вакантную должность целесообразно проводить исходя из структуры задач выбора оптимального варианта. При таком подходе характеристики, наиболее важные для данного рабочего места, будут определять критерий оптимальности, а все остальные — систему ограничений.
Например, качество работы конструктора зависит, прежде всего, от его творческого потенциала, который может подтверждаться авторскими свидетельствами, патентами, публикациями, проектами. Все остальные характеристики (здоровье, нравственные качества, образование, активность) будут составлять систему ограничений [10, с 28].
Оптимизационный подход предполагает два этапа отбора претендентов на вакантную должность. На первом определяется соответствие кандидатов системе минимальных нормативных требований. Второй этап — окончательный выбор по максимальному (или минимальному) значению критерия оптимальности.
Выводы по главе:
В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.
Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности. То есть, трудовой потенциал — это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Формирование человеческого капитала требует предварительных затрат от самого человека, работодателя и общества в целом.
2. Задание Обеспеченность кадрами и их движение Показатель Предыдущий год Отчетный год План Факт 1 2 3 4 1. Среднесписочная численность работников (чел) — всего: 271 259 251 в том числе: - промышленно-призводственного персонала (чел), из него: 265 251 240 — рабочие 200 192 183 — руководители 9 9 10 — специалисты 30 32 31 — служащие 20 12 11 — прочие 6 6 5 2. Принято (чел) 80×62 3. Уволено (чел) 53×54 в том числе: - по собственному желанию 45×43 — за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины 3×5 4. Общее число отработанных всеми рабочими за год (тыс. чел.-дней) 46,1 45,1 44,3 5. Общее число отработанных всеми рабочими за год (тыс. чел.-часов) 350,5 348,2 345,8
Как видно из таблицы, среднесписочная численность работников предприятия в отчетном году по сравнению с предыдущим годом уменьшилась на 20 человек или на 7,38%. По сравнению с планом в отчетном году фактическая численность работников меньше на 8 человек.
Численность рабочих в отчетном году по сравнению с предыдущим годом сократилась на 17 человек или 9,43%. Численность руководителей по плану на отчетный год соответствует численности руководителей за предыдущий год, но фактическое количество руководителей в отчетном году больше на 1 человека, чем по плану и в предыдущем году. Численность специалистов в отчетном году составляет 31 человек, что на 1 человека меньше запланированного количества работников и на 1 человека больше, чем численность специалистов в предыдущем году. Численность служащих в отчетном году по сравнению с предыдущим годом уменьшилась на 9 человек и составило 11 человек, что на 1 человека меньше запланированного на отчетный год количества служащих. Численность прочих работников предприятия в отчетном году составляет 5 человек, что на 1 человека меньше запланированного и количества работников в предыдущем году.
В отчетном году принято 62 человека, что по сравнению с предыдущим годом на 18 человек или на 22,5%. В отчетном году уволено 54 человека, что по сравнению с предыдущим годом больше на 1 человека или на 1,89%. При этом за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины в отчетном году уволено 5 человек, что больше на 2 человека, чем в предыдущем году.
Общее число отработанных всеми рабочими человеко-дней за отчетный год составило 44,3 тыс.
чел.-дн, что на 3,9% меньше, чем в предыдущем году. Общее число отработанных всеми рабочими за отчетный год составило 345,8 тыс. чел.-часов., что меньше, чем в предыдущемгоду на 1,34%.
Далее проведем анализ повышения квалификации кадров.
Таблица Повышение квалификации кадров за отчетный год Показатель План Отчет Выполнение плана (%) 1 2 3 4 1. Подготовка новых рабочих 9 11 122,2 2. Повышение квалификации рабочих — всего 62 66 106,5 в том числе: - на производственно — технических курсах 31 33 106,5 — в школах по изучению передовых методов труда 27 28 103,7 — в порядке обучения вторым профессиям 4 5 125 3. Повышение квалификации ИТР 20 23 115 4. Обучение: - в школах мастеров 5 6 120 — в техникумах 2 3 150 — в Высших Учебных Заведениях 3 3 100 — в школах и семинарах экономического образования 44 46 104,6 Как видно из данных таблицы в отчетном году на курсах повышения квалификации кадров планировалось 9 подготовить новых рабочих, а фактически было подготовлено 11 человек, что на 22,2% больше запланированного. При этом было обучено на 4 рабочих больше запланированного количества (6,5%), ИТР — на 3 человека больше (15,0%).
Из всего количества обученных рабочих 33 человека прошли обучение на производственно-технических курсах, что на 2 человека (или на 6,5%) больше запланированного количества работников организации. В школах по изучению передовых методов труда обучилось 28 рабочих, что на 1 человека (или 3,7%) больше запланированного. В порядке обучения вторым профессиям в отчетном году обучилось 5 рабочих, что на 1 человека (25%) больше запланированного количества рабочих.
В школах мастеров в отчетном году обучилось 6 человек, что на 1 человека (20%) больше запланированного количества работников. В техникумах в отчетном году обучилось 3 человека, что на 1 человека (50%) больше запланированного количества работников. В ВУЗах обучилось 3 человека, что соответствует запланированному количеству работников организации. В школах и семинарах экономического образования в отчетном году обучилось 46 человек, что на 2 человека (4,6%) больше запланированного.
Заключение
В современном мире фирма уже не может быть безликой системой, где люди воспринимаются как винтики большого механизма. Кадровая политика компании должна учитывать риски, которые влечет неэффективная система подбора и управления человеческими ресурсами.
Процессу подбора сотрудников сопутствуют как внешние (рыночные, регулятивные), так и внутренние (операционные, стратегические) риски. Все они относятся к тому или иному бизнес-процессу и могут помешать достижению целей компании. Внутренняя среда компании — это первый из восьми компонентов системы управления рисками в соответствии с концепцией COSO. Высшее и среднее руководство компании как часть ее внутренней среды напрямую влияет на процесс управления рисками. Совет директоров, руководители подразделений ставят стратегические и операционные цели, контролируют бизнес-процессы и т. п. В свою очередь, рядовые сотрудники также влияют на ситуацию в рамках своих полномочий. Их действия отражаются на таких компонентах системы риск-менеджмента, как реакция на риски, коммуникация, контрольные процедуры.
Традиционно главные требования к соискателям формулировались кратко: «знать и уметь», поэтому риск был обусловлен недостаточной квалификацией и опытом специалистов. Однако со временем приоритеты изменились. Многие компании уже не считают профессиональные качества соискателей внешним риском — и переводят возникшее несоответствие в область внутренних задач. Во многих фирмах внедрены системы обучения и адаптации сотрудников, тем самым компании берут на себя ответственность за квалификацию персонала.
Подготовка требуемых кадров внутри компании позволяет работодателю застраховать себя от рисков несоответствия кандидата профессиональным требованиям, однако обходится дороже, чем поиск подходящих специалистов на рынке труда, и требует проведения ряда дополнительных мероприятий.
Цель работы заключалась в том, чтобы рассмотреть методологические основы анализа кадрового потенциала организации.
В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:
1. рассмотрены методологические основы анализа кадрового потенциала организации,
2. проведен анализ кадрового потенциала согласно задания.
По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.
Процедура оценки кадрового потенциала организации и результатов труда персонала будет эффективной при соблюдении обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. Для оценки результатов труда применяются различные методы.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию. Сокращение потерь рабочего времени — один из резервов увеличения выпуска продукции. Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.
Список использованных источников
Анализ хозяйственной деятельности предприятий. Учебник / Под ред. М. И. Солопенко. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 248 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2007. — 425 с.
Баканов М. И. Анализ хозяйственной деятельности. — М.: Экономика, 2007. — 315 с.
Блэйк Р.Р., Мутон Д. С. Научные методы управления. Пер. с англ. — Киев, Вышейшая школа, 2007. — 179 с.
Вечканов Г. С. Современная экономическая энциклопедия. Трудовые ресурсы. СПб: Лань, 2009. — 544 с.
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 348 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2007. — 355 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала — М.: Мысль, 2009. — 268 с.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. М.: Норма, 2009. — 246 с.
Генкин Б., Прихач А. Честность — показатель надежности. Оценка качества персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 5, май 2007 г. — с. 25−30.
Гунина И. А. Методологический подход к исследованию возможностей развития экономического потенциала предприятия на основе анализа регионально-отраслевых тенденций // Машиностроитель. — 2008. — N 12. — с. 15−20.
Заболотская Н. В. Козлова Т.В. Оценка экономического потенциала предприятия // Экономический анализ: теория и практика, N 5, февраль 2009 г. — с. 19 -25.
Иваницкий В.И., Максименко Р. А., Ушакова Н. Н. Экономика. — М.: Экономика, 2009. — 229 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2008. — 436 с.
Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 289 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Банки и биржи, 2007. — 344 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008. — 522 с.
Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю. М. Осипова. — М.: Бек, 2007. — 388 с.
