Мотивация трудовой деятельности персонала

С помощью калиброванных шкал, каждой работе приписывается какой-то балл по каждому фактору, в соответствии с тем, в какой степени он присутствует в данном виде работы. Баллы по отдельным факторам затем складываются вместе и дают общий счет, который представляет собой значимость работы.

Метод применения факторов и баллов построен на основе планирования факторов, которое включает в себя: выбор применяемых в данной схеме факторов, шкалу рейтинга факторов и вес факторов.

Фактор — это характеристика, которая в различной степени присутствует в тех видах работ, которые нужно оценить. Ее можно использовать как основу для оценки их относительной ценности. Другими словами, если одна работа более ответственна, чем другая, и, следовательно, ценится выше, ответственность, как бы свободно она не определялась, будет одним из факторов.

Схема оценки вида работ по факторам и баллам может иметь любое число факторов, но, чтобы уменьшить сложность, их обычно берут от трех до двенадцати. Их можно объединить в три группы:

Факторы на выходе — знания и навыки, или любые другие личные характеристики, необходимые для выполнения этой работы. Это могут быть технические или профессиональные знания, навыки ручного или умственного труда, навыки межличностного общения и организаторские способности. Образование, подготовку и опыт, которые необходимы для развития этих знаний и навыков, тоже можно рассматривать в качестве факторов, точно так же, как научную, техническую и профессиональную квалификацию, которые указывают на уровень приобретенных знаний.

Процесс выполнения работ — это характеристики работы, которые определяют требования к ее исполнителям. Сюда относятся умственные и физические усилия: решение проблем, сложность, оригинальность, творчество, вынесение суждений и инициатива, умение работать в команде, и работать с людьми (т.е. применение межличностных навыков), условия работы, ее опасность или вредность.

Факторы на выходе — влияние, которое исполнитель данной работы может оказать на конечные результаты работы, с учетом таких аспектов, как ответственность за результат, качество, объем продаж. Прибыль, ответственность за человеческие и денежные ресурсы и активы, полномочия по принятию решений и последствия ошибок.

Среди типичных факторов можно выделить:

знания и навыки (фактор на выходе);

ответственность (фактор на выходе);

решения (процесс);

сложность (процесс);

межличностные навыки (процесс).

Чем большее количество факторов, тем больше вероятность наложения и дублирования.

Четких правил по выбору факторов не существует, хотя законодательство по равной оплате за равный труд и случаи судебных разбирательств показывают, что следует уделять внимание требованиям, предъявляемым работой к ее исполнителю, обращая внимание на усилия, навыки и принятие решений.

На выбор факторов и на весовые коэффициенты, приписываемые им, будут влиять ценности данной организации, или то, что считают важным для оценки вклада людей в исполнение своих ролей. Отбор факторов, следовательно, говорит работникам об этих ценностях, и поэтому работников следует вовлекать в проектирование схем.

Шкалы рейтинга факторов состоят из уровней, на которых можно расположить данный фактор. Виды работ анализируются с точки зрения этих факторов, и результат этого анализа сопоставляется с соответствующим уровнем. Максимальное количество баллов, которое можно набрать по этому фактору, определяется весовыми коэффициентами, и когда эти весовые коэффициенты установлены, для каждого уровня можно найти соответствие в баллах или диапазоне баллов. Последовательность баллов обычно арифметическая (например, 20, 40, 60, 80, 100).

Количество уровней или степеней проявления каждого фактора зависит от рассматриваемого диапазона работ и от желаемого уровня чувствительности. Большинство схем содержит шесть или семь уровней, но нет правила, которое бы гласило, что таковыми должны быть все схемы.

Создавая уровни, необходимо иметь их калиброванную последовательность, которая дала бы четкие ориентиры для оценки того или иного фактора. Достичь этого трудно, и это может превратиться в упражнение в семантике по использованию сравнительных степеней прилагательных (большой, больший, самый большой), для которых невозможно установить точное значение. В некоторых ситуациях, однако, можно для каждого уровня найти числовое соответствие, выражающее результат на выходе или объем контролируемых ресурсов. Последовательные уровни можно определить, сославшись на конкретные навыки или потребности в определенной квалификации, подготовке или опыте. На практике определение уровней становится для экспертов, осуществляющих оценку, более осмысленным, если они могут соотнести их с эталонными видами работ. Фактически, получается, что некоторое абстрактное определение уровня конкретизируется с помощью примера, и сравниваются как работы между собой, так и работа с эталонной шкалой.

Оценка работ, основанная на квалификации, классифицирует виды работ в соответствии с уровнем навыков и опыта, которые необходимы для их выполнения. При такой оценке может существовать целый ряд факторов, связанных с навыками, каждый из которых имеет свою шкалу или уровни, которые соотносятся с уровнями Национальной Профессиональной Квалификации.

Этот метод делает акцент на отдельных людях и на входящих факторах, которые они способны привнести в работу. Предполагается, что требования, предъявляемые к исполнителю работы, можно измерить по уровню необходимых входящих факторов. Следовательно, это подход, в большей мере ориентирован на человека, чем на работу. Оценка, основанная на навыках, является гибкой и может быстрее реагировать на потребности в новых навыках, приобретение или развитие которых нужно поощрять и вознаграждать. Шире всего этот подход применяется в технических и производственных видах работ, в отраслях производства и обработки.

Проблема, связанная с таким подходом, заключается в том, что акцент на входящих факторах подразумевает, что навыки вознаграждаются даже тогда, когда они не приводят к результату.

Оценка, основанная на компетенциях, измеряет значимость работ, рассматривая уровень компетенций, необходимый для успешного ее исполнения. Концептуальная основа подобной оценки работ состоит в том, что уровень компетенций, необходимых для эффективного выполнения различных видов работ, является мерой относительной ценности данной работы.

Подобно оценке, основанной на навыках, оценка, связанная с компетенциями, делает акцент на людях. Она концентрируется на входящих величинах и процессе и, по мнению оппонентов, не оценивает вклад. Этот недостаток можно компенсировать, включив требования по показателям работы в определения уровней компетенции, имея в виду, что компетенция — это способность успешно применять знания и навыки, а не знания и навыки сами по себе.

Многие организации отказываются от идеи формальной оценки работы и принимают свои решения на основе «рыночной оценки», что подразумевает соотнесение внутренних ставок оплаты с рыночными ставками. При этом предполагается, что работа стоит столько, сколько она стоит по оценкам рынка, и что, следовательно, рыночные различия в ставках должны диктовать внутренние относительные различия.

Проблема заключается в том, что концепция рыночной ставки гораздо менее точна, чем многие думают. Кроме того, рыночные ставки изменчивы и непредсказуемы. Поэтому расчет только на основании сопоставления рыночных ставок не всегда дает надежную и стабильную основу для справедливой структуры оплаты, хотя рыночные ставки, конечно, влияют на ставки оплаты внутри этой структуры.

Итак, в большинстве случаев в системах оценки персонала упор сделан на измерение результатов, достигнутых в прошлом. В таких системах оценки рейтинг персонала выводится на основе сравнения вклада какого-то конкретного работника с вкладом других работников. Стратегическая же система оценки персонала должна измерять потенциал работников с точки зрения будущего вклада.

Подводя итог, можно отметить, что система мотивации персонала является важным элементом системы управления персоналом организации. Это целый комплекс инструментов, который представляет собой процесс, важный как для самого предприятия, так и его сотрудников. Организации заинтересованы в формировании такой системы мотивации, которая позволит им удерживать в своих рядах наиболее ценные кадры.

Заключение

Стратегическое управление человеческими ресурсами является интересной и актуальной темой, о чем говорит активное развитие с конца XX века различных стратегий повышения конкурентоспособности предприятий, завязанных именно на использование потенциала персонала.

М. Армстронг, классик экономической теории, посвятил большинство своих работ изучению именно стратегического управления человеческих ресурсов. Он и дал одно из универсальных определений, которое сводится к трактовке УЧР как подходу к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений.

Система мотивации персонала является одним из основополагающих элементов всей кадровой политики организации, так как предприятия заинтересованы, чтобы на него работали только самые лучшие специалисты, привлечь которых можно только за счет высокого мотивирования персонала.

Наиболее важными составляющими совершенствования механизмов мотивации являются два блока — вознаграждение и развитие кадров. Вознаграждение персонала — это системы, обеспечивающие признание при хорошо выполненной работе и соответствующую компенсацию, что повышает мотивацию сотрудника. Развитие человеческих ресурсов подразумевает различные виды деятельности, призванные обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности, а также дает им перспективы карьерного роста.

Список использованных источников

и литературы

Учебники и монографии Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — М., 2009. — 848 с.

Гилева Т. Технология разработки программы стратегического развития персонала / Т. Гилева // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 5. — С. 108−116.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом / Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. — М., 2004. — 390 с.

Карташова Л. В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка ее эффективности / Л. В. Карташова. — М., 2003.

Кумбс Ф. Мотиватор / Ф. Кумбс. — М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. — 308 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2004. — 800 с.

Мякишев Г. М. О некоторых понятиях теории работы с кадрами / Г. М. Мякишев // Труды Академии МВД Российской Федерации. — М.: Академия МВД России, 1993.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. — М., 2005. — 878 с.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.

Управление персоналом. Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Экзамен, 2008. — 350 с.

Фомбран Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Ч. Дж. Фомбран // Коэн А. Р. Курс МВА по менеджменту / Коэн А. Р. — М., 2001.

Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Р. Хендерсон. — СПб.: Питер, 2004.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. — М., 2004.

Иностранная литература

A rmstrong M., Baron A. O ut of the tick box. P eople Management / M.

A rmstrong, A. B aron.

— L., 1998.

Lawler E.E. Creating a Strategic Human Resources Organization: An Assessment of Trends and New Directions / E.E. Lawler. — Stanford, 2003.

Электронные ресурсы Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. — 2004. — Февраль. — №

4. — С. 23. // URL:

http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml

Коршунова Е. А. Новые возможности исследования мотивации персонала / Е. А. Коршунова // URL:

http://www.hrm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=19 860

Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // URL:

http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13 955

Приложение

Табл. 1.1

Классификация стимулов по факторам Фактор Вид По масштабу воздействия Глобальные (воздействие потребления на производство, финансов — на экономику и т. п.), региональные (цены на нефть на Ближнем Востоке, цены на хлопок в Средней Азии), в масштабах страны (инфляция, миграция, рождаемость), отраслевые (обусловлены отраслевыми особенностями), стимулы внутриорганизационные По повторяемости Разовые, временные, многоразовые, постоянные стимулы С точки зрения объекта стимулирования Индивидуальные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива) По интенсивности воздействия Слабые, средней силы и сильные стимулы По отклонению результатов деятельности от нормы Позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается отставание, отклонение от нормативов) По видам Материальные (денежные и неденежные), моральные и трудовые По характеру проявления Позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается отставание, отклонение от нормативов) По степени определенности стимула до совершения действий Опережающие и подкрепляющие По лагу между результатами деятельности и получением стимула Непосредственные (стимул вручается сразу по завершении деятельности), текущие (стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до годаеженедельно, ежеквартально, ежемесячно) и перспективные (стимул назначается с отставанием от результатов деятельности не менее года — вознаграждение по итогам за год, за пять лет, при выходе на пенсию) По степени и характеру конкретности условий получения стимула Общие (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула), эталонные (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов) и состязательные (стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе)

Мякишев Г. М. О некоторых понятиях теории работы с кадрами / Г. М. Мякишев // Труды Академии МВД Российской Федерации. — М.: Академия МВД России, 1993. — С. 75.

Гилева Т. Технология разработки программы стратегического развития персонала / Т. Гилева // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 5. — С. 108.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — М.: Питер, 2009. — С. 26.

Там же. — С. 26.

Управление персоналом. Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Экзамен, 2008. — С. 129.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2004. — С. 369.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. — 2004. ;

Февраль. — № 4. — С. 23. // URL:

http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml

Кумбс Ф. Мотиватор / Ф. Кумбс. — М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. — 308 с.

Там же. — С. 54.

Коршунова Е. А. Новые возможности исследования мотивации персонала / Е. А. Коршунова // URL:

http://www.hrm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=19 860

Коршунова Е. А. Новые возможности исследования мотивации персонала / Е. А. Коршунова // URL:

http://www.hrm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=19 860

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — С. 8.

Там же. — С. 9.

Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Р. Хендерсон. — СПб.: Питер, 2004. — С. 32.

Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // URL:

http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13 955

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — М., 2009. — С. 535.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом / Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. — М., 2005. — С. 389.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — М., 2009. — С. 540.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом / Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. — М., 2004. — С. 260.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. — М., 2004. — С. 217.

Lawler E.E. Creating a Strategic Human Resources Organization: An Assessment of Trends and New Directions / E.E. Lawler. — Stanford, 2003. — P. 29.

Фомбран Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Ч. Дж. Фомбран // Коэн А. Р. Курс МВА по менеджменту / Коэн А. Р. — М., 2001. — С. 364.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — М., 2009. — С. 548.

A rmstrong M., Baron A. O ut of the tick box. P eople Management / M. A rmstrong, A.

B aron. — L., 1998. — P. 38.

A rmstrong M., Baron A. O ut of the tick box. P

eople Management / M. A rmstrong, A. B aron.

— L., 1998. — P. 38.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — М., 2009. — С. 549.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — М., 2009. — С. 550.

Там же.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — М., 2009. — С. 553.

Карташова Л. В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка ее эффективности / Л. В. Карташова. — М., 2003. — С. 154.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. — М., 2005. — С. 341.