В то же время развитие бизнес-идеи КЕА может дать представление о том, с какими трудностями приходится сталкиваться и как их можно преодолеть.
Представленное далее описание развития IKEA основано на информации, которая на сегодняшний день широко известна. Мировой успех этой компании нашел отражение во многих публикациях.
IKEA начала свою деятельность так же, как и многие другие компании того же профиля: она продавала мебель по доступным ценам на огромных площадях в стороне от густонаселенных районов.
В основном продажи осуществлялись по почтовому каталогу. У владельца компании появилась идея создания более красочного, чем у конкурентов каталога для того, чтобы стимулировать потенциальных покупателей приехать в магазин и оценить качество продукции. Поскольку люди обычно едут за покупками на машине, у них вошло в привычку посещать этот магазин по выходным дням. Спустя некоторое время менеджеры заметили, что машины посетителей нуждаются в обслуживании, а клиенты не прочь перекусить. Руководители компании смогли убедить владельца местной стоянки в строительстве заправочной станции и мастерской автосервиса во дворе магазина. Владелец IKEA также предложил знакомому предпринимателю открыть при магазине кафе. Покупатели были довольны, и первая стадия реализации бизнес-идеи была завершена (рис. 4).
Рис. 4. Первая стадия развития бизнес-идеи компании IКЕА.
Спустя некоторое время правительство ввело так называемые «домашние займы» для молодоженов. Руководство IKEA поставило себе целью продавать мебель по таким ценам, чтобы в пределах этого займа молодые пары могли приобрести необходимую домашнюю обстановку. Эта идея полностью совпадала с желаниями покупателей, а активность компании на рынке существенно возросла.
Рис. 5. Развитие IKEA на основе тесного сотрудничества с производителями.
Планируя дальнейшее развитие компании, владелец IKEA вспомнил о том, как один из поставщиков рассказывал ему о трудностях, с которыми сталкиваются мелкие производители мебели и которые связаны с поставками сырья, ведением бухгалтерского учета, разработкой новых моделей, маркетингом и т. д. Понятно, что следующим этапом развития стала кооперация с мелкими производителями. IКЕА предложила свою помощь в поиске новых дизайнеров для этих производителей и обязалась покупать всю их продукцию. После первых опытов в области этого сотрудничества была завершена вторая стадия реализации бизнес-идеи.
Цены, установленные на основе производственных издержек, оказались выше, чем цены на импортную мебель. Это было серьезной угрозой для успешно развивающейся компании, и руководство приступило к развитию следующей стадии бизнес-идеи. Она не предполагала радикальных изменений, но включала три направления одновременно:
1. Поскольку характеристики новых материалов отличались от тех, что использовались ранее, было необходимо полностью изменить дизайн производимой мебели.
2. С рационализацией производства субподрядчики стали специализироваться на выпуске одного определенного вида мебели. Вследствие этого возникла необходимость совершенствовании управления производством и контроля качества. Небрежность была недопустима ни на одном этапе производства.
3. Часть производства была перенесена в страны, где производственные издержки существенно ниже.
4. Система управления и контроль за качеством продукции соответствовали вышеуказанным направлениям.
Бизнес-идея IKEA внесла радикальные изменения в сферу мебельного производства. Реализация столь простой на первый взгляд бизнес-идеи потребовалаа многолетнего опыта в различных областях — от продаж по почтовым каталогам до управления производством и контроля качества.
Несмотря на большое число подражателей, бизнес-идея IKEA в своем роде уникальной. Сегодня компания крупнейший продавец мебели в мире, у нее магазины более чем 30 странах, а ее оборот превосходит 10 миллиардов долларов.
Бизнес-идея IKEA не содержала ничего необычного или недоступного для других компаний. Успех пришел благодаря умению менеджеров понять, каким образом различные изменения в деятельности компании влияют на поведение потребителей и каким образом компания может удовлетворить их желания.
Рис. 6. Бизнес-идея IКЕА с 1970;х и далее.
Заключение
Часто социальное управление отождествляется со сферой частных интересов, потребностей. Человеку по своей природе присуще стремление жить в сообществе людей, но в то же самое время ему присуща и склонность делать всё по-своему. Само собой разумеется, что в реализации своей склонности он встречает противодействие со стороны других индивидов, которые тоже стремятся делать всё по-своему. Но для того, чтобы не разрушить жизненные основы общества и создала человеческая цивилизация гражданское общество и государство с их важнейшими институтами, определив их целью достижения гармонии между различными интересами, которая, как показывает исторический опыт, всё время оставалась недостижимым идеалом, мечтой, однако часто воплощающейся в конкретно-исторический компромисс, спасающий общества от взаимного истребления.
В последние тридцать лет роли высшего руководства и главных акционеров компаний претерпели существенные изменения.
Раньше компании, вовлеченные в различные виды бизнеса, управлялись одним руководителем, имевшим неограниченную власть. Во многих случаях большое влияние на деятельность оказывали интересы семьи, владеющей бизнесом.
Затем наступила эпоха дивизиональных структур и профессионального менеджмента. Компания развивалась в различных направлениях через свои подразделения. Внешним акционерам уделялось недостаточное внимание, при этом сами владельцы компании воспринимались как досадная необходимость.
В конце 1990;х произошел ряд серьезных изменений. Роль владельцев компаний значительно возросла. Главной целью компаний стало увеличение стоимости акций. Акционеры предполагают, что их вложения принесут ожидаемые ими дивиденды. При этом ответственность за развитие бизнеса возлагается на управленческие структуры компании. Используя свои права и различные меры воздействия, акционеры усиливают власть и влияние над руководством.
Мы видим, как компании, действующие обычно традиционными способами, вносят существенные изменения в свои стратегии. Они стремятся сосредоточиться на главной бизнес-идее и укрепить ее различными способами. Развиваясь, компании осуществляют эффектные приобретения и участвуют в различных объединениях. Именно таким образом многим скандинавским компаниям удалось занять достойное место среди мировых лидеров и начать осуществление своего бизнеса на международном уровне.
Революционные изменения, происходящие в контексте «новой экономики», связаны со стремительным развитием информационных технологий и телекоммуникаций — сфер деятельности, обладающих доминирующими позициями на рынке.
Список литературы
Дискин
И. Е. Культура. Стратегия социально-экономического развития. — М.: Экономика, 1999. — 107 с.
Ерасов Б. С. Социальная культурология: Учебное пособие. — М: Аспект пресс, 1997. — С. 196 — 233.
Ерошенков И.Н. Культурно-досуговая деятельность в современных условия.
М.: НГИК, 1994. — 32 с.
Марков А.П., Бирженюк Г. М. Основы социо-культурного проектирования. Учебное пособие. Санкт-Петербург. 1997
Скрипунова Е.А., Морозов А. А. О предпочтениях городской молодежи // СоцисМ., № 1 2002. С105−110.
Социальное проектирование в сфере культуры. Перспективные модели учреждений культуры: Сб. науч. тр./НИИ культуры. — М., 2001, С.22−91.
Социальное проектирование в сфере культуры. Центры досуга: Сб.науч.
тр./ НИИ культуры. — М., 1987.-144с.
Социально-ориентированное местное управление: опыт городов Германии для России / Под ред. Б. М. Гринчеля, Н. Е. Костылевой — С-Пб: Наука — 1998.
Социология: Учебное пособие./ Под.ред.Тадевояна Э.В.-М.-Знание 1995.-С.141−163.
Теория организаций и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие/Под ред. Т. П. Фокиной, Ю. А. Корсакова, Н. Н. Слонова. — Саратов: Издательство Саратовского университета, 1997. — 240 с.
Учет специфики инвестиционных проектов при оценке их эффективности. Смоляк С. А. Журнал ″Аудит и Финансовый анализ″ № 12, 2002. 12с.
Юннелиус К. Бизнес-Идея — краеугольный камень бизнес-стратегии. М. ИНФРА-М. 2002. 203 с.
Дискин И. Е. Культура. Стратегия социально-экономического развития. — М.: Экономика, 1999. — 107 с.
Социальное проектирование в сфере культуры. Перспективные модели учреждений культуры: Сб. науч. тр./НИИ культуры. — М., 2001, С.22−91.
Социально-ориентированное местное управление: опыт городов Германии для России / Под ред. Б. М. Гринчеля, Н. Е. Костылевой — С-Пб: Наука — 1998.
Марков А.П., Бирженюк Г. М. Основы социо-культурного проектирования. Учебное пособие. Санкт-Петербург. 1997
Учет специфики инвестиционных проектов при оценке их эффективности. Смоляк С. А. Журнал ″Аудит и Финансовый анализ″ № 12, 2002. 12с.
Социальное проектирование в сфере культуры. Перспективные модели учреждений культуры: Сб. науч. тр./НИИ культуры. — М., 2001, С.22−91.
Марков А.П., Бирженюк Г. М. Основы социо-культурного проектирования. Учебное пособие. Санкт-Петербург. 1997
Социология: Учебное пособие./ Под.ред.Тадевояна Э.В.-М.-Знание 1995.-С.
141.
