Например, маркетинг, закупки, производство, продажи, складирование, учет. Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу, моделированию и декомпозиции на отдельные процессы. Следующим этапом (при необходимости), бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы. В случае продолжения, детализации каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правил принятия решения и др. В результате получается структурная иерархия моделей процессов организации [1]. Альтернативная последовательность описания бизнес-процессов включает [2]: 1 Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм; Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм; Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм; Построение организационной структуры процесса (отделы, участники, ответственные).Для реинжиниринга в работе был выбран процесс «ремонт подвижного состава». Вначале изобразим схематически весь бизнес-процесс (рис. 3.1).Рис. 3.
1. Схема бизнес-процесса «Ремонт подвижного состава"Как видим по рис. 3.
1. процесс является линейным, то есть все действия проходит определенный прямой алгоритм действия, последовательно друг за другом, и если нужно внести какие0либо корректировки, то придется несколько раз повторять алгоритм по всей цепи. Ранжирование процессов на основе субъективной оценки проводится с помощью табл. 3.
1.Таблица 3.1Ранжирование под-процессов бизнес-процесса «ремонт подвижного состава"[11]SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.2 приводится пример SWOT-анализа процесса «ремонт подвижного состава».Таблица 3.2SWOT-анализ процесса «ремонт подвижного состава"Также по результатам SWOT-анализа предлагаются мероприятия по его усовершенствованию (табл. 3.3).Мероприятия по совершенствованию бизнес-процесса «ремонт подвижного состава»:Провести мониторинг самых эффективных поставщиков запасных частей для ремонтного бюро, наладить договорные отношения на бесперебойную поставку. Оптимизировать поставщиков по соотношению цена-качество и выбрать оптимальный вариант. Создать группу для оценки поставщиков среди работников ремонтного бюро, маркетологов и финансистов компании. Применять новые технологии для обеспечения ремонтных работ высокого качества. Сформировать план оценки под-процессов и проводить оценку эффективности деятельности в динамике. Таблица 3.3Мероприятия по усовершенствованию бизнес-процесса «ремонт подвижного состава"Сильные стороны.
Слабые стороны1. Есть руководитель — лидер2. Высокое качество запасных частей3. Наличие квалифицированных кадров4. Высокая степень автоматизации1. Бывают перебои с поставкой запасных частей2. Нет системы измерения показателей эффективности процесса.
Возможности1. Снижение накладных расходов путем заключения договоров с постоянными поставщиками запасных частей122. Сокращение сроков выполнения заказов за счет бригадной работы.
Угрозы1. Простой в работе в связи с ожиданием поставок.
342. Снижение качества запасных частей.
3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса.
Проводить повышение квалификации всех сотрудников компании не реже 1 раза в 3 года. Обеспечить быстрое движение системы документации снизу-вверх для быстрого реагирования на проблемы. Обеспечить регулярный пересмотр нормативных показателей бизнес-процесса.Теперь составим матрицу участников и собственников процессов в бизнес-процессе «ремонт подвижного состава» (табл. 3.4).Таблица 3.4Определение собственников процессов.
Под-процессы.
Ж-д депо.
Ремонтное бюро.
Материально-технический отдел.
Сметно-финансовый отдел1. Получение задания на ремонт.
В2. Оценка состояния состава.
В3. Оценка стоимостной сметы затрат.
В4. Подача заявки на комплектующие в отдел МТОВ5. Получение необходимых комплектующих.
В6. Передача задания на ремонт исполнителям.
В7. Осуществление ремонтных работ.
В8. Проверка и сдача объекта.
ВСхематически бизнес-процесс можно представить в виде алгоритма действий (рис. 3.2).Рис. 3.
2. Бизнес-процесс «Ремонт подвижного состава"Теперь произведем реинжиниринг бизнес-процесса (рис. 3.3).Рис. 3.
3. Реинжиниринг бизнес-процесса «Ремонт подвижного состава"Каждый подпроцесс должен оканчиваться документом — как итого работы. Поэтому кроме нового бизнес-процесса мы получаем и новый поток документов, сопровождающий процесс. Реинжиниринг — это не всегда сокращение этапов или участников процесса. Иногда для полной автоматизации требуется наоборот дополнить и детализировать до простейших действий, чтобы лучше упорядочить процесс и повысить его эффективность. Здесь важна цель реинжиниринга: это может быть сокращение затрат, сокращение этапов (сокращение времени процесса), сокращение участников процесса, переориентация владельцев процессов, переформирование потока документов, сокращение или увеличение контрольных точек процесса (для повышения качесвта конечного продукта процесса).Каждый бизнес-процесс должен иметь критерии оценки и показатели эффективности. Приведем систему показателей эффективности в табл. 3.
5.Таблица 3.5Система показателей эффективности.
Показатели БПБП существующий.
БП после реинжиниринга.
ЗатратыЗатраты на ремонт были увеличены, так как установить причины без предварительной диагностики не было возможным.
Теперь на этапе «установлена ли причина» стоит процесс «Диагностика», что снижает уровень ошибочности необходимого ремонта и увеличения покупки лишних комплектующих.
КачествоПосле ремонта состав сразу же направляется в эксплуатацию, что влечет за собой риск повторной неисправности.
Теперь добавился блок «повторная диагностика», где состав проверяют на устранение проблем.
ОперативностьРиск повторной неисправности увеличивает время на повторение процесса ремонта (все стадии начинаются сначала) Данный этап просто теперь не требуется, но немного увеличивается время БПКонтроль.
Процесс не имел ни одного этапа контроля.
Диагностика на двух этапах является дополнительным контролем всего процесса.
Таким образом, используя данную методику можно разрабатывать и совершенствовать любые бизнес-процессы компании ОAО «РЖД», что приведет к повышению эффективности как основной, так и управленческой деятельности.
Заключение
.
В курсовой работе были решены следующие задачи: рассмотрена сущность и этапы развития бизнес-процессов, проанализировано состояние процесса моделирования бизнес-процессов на РЖД, выявлены проблемные аспекты реинжиниринга бизнес-процессов на РЖД, рассмотрены основные направления по совершенствованию моделирования бизнес-процессов на РЖД, разработан бизнес-процесс на РЖД. По результатам исследования можно сделать следующие выводы. Процессный подход в управлении предприятием находит все большую популярность. Любое предприятие может рассматриваться как совокупность организационных, технологических, контролирующих и других процессов. Такие процессы всегда были и есть на любом предприятии, однако, объектами управления они стали относительно недавно. Главное задание управления при этом заключается в четком разграничении каждого процесса и функций, которые должны осуществляться при его выполнении, то есть, в выделении бизнес-процессов, которые происходят на предприятии. Понятие бизнес-процесса является достаточно многогранным и не имеет устойчивого определения. Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессного похода». Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процессами нуждается определенной ломки стереотипов, к какой бы сфере управления предприятием это не относилось. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период учебы топ-менеджеров тем методам работы, какие западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Также важно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы ведения хозяйства — в подсознании еще есть остатки административно-командной системы. Необходимым условием качественного проведения анализа бизнес-процессов является его информационное обеспечение. Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России.
Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан. Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли. Организационная структура является стержнем, а структура бизнес-процессов — основой функционирования бизнеса. При этом организационная структура и структура бизнес-процессов — взаимосвязанные и взаимоопределяющие элементы жизнедеятельности компании (бизнеса).Для реинжиниринга в работе был выбран процесс «ремонт подвижного состава». SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. Список использованной литературы.
Абутидзе З. С. Управление качеством и реинжиниринг организаций / З. С. Абутидзе, Л. Н. Александровская, В. Н. Бас. — М.: ЛОГОС, 2003. — 327 с. Мишурова И. В. Технология реинжиниринга бизнеса: [учеб.
практ. пособие для рук. и специалистов различ. отраслей экономики, студентов и преподавателей вузов] / И. В. Мишурова, В. П. Кутелев, П. В. Кутелев. — М.: Мар
Т, 2003. — 236 с. Официальный сайт компании ОАО «РЖД». — Режим доступа: httр://dос.rzd.ru.Форма 1. Баланас компании ОАО «РЖД» за 2013 г. — Режим доступа: httр://ir.rzd.ru/dbmm/dоwnlоаd?vр=58&lоаd=y&соl_id=121&id=299.Финансовая отчетность компании ОАО «РЖД». — Режим доступа: httр://аr2012.rzd.ru/finаnсiаl-аnd-есоnоmiс/finаnсiаl-rеsults.Корпоративный менеджмент.
И.И. Мазур и др., справочник для профессионалов, М., «Высшая школа», 2003, — 1077 с. Прокопчук Л. О. Стратегический менеджмент, С-Петербург, «Издательство Михайлова В.А.», 2004. — 510 с. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г.
№ 384 (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 20 декабря 2004 г. № 811), — 43 с. Лапидус Б. М. «Российские железные дороги»: подходы к стратегии развития. &# 171;Экономика железных дорог" № 1, 2004, с .11−28.Русецкая О. В. Технологии административного менеджмента: Учебное пособие. -.
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 126 с. Репин В., Елиферов В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов. — Манн, Иванов и Фербер, 2010.
— Режим доступа: httр://www.сfin.ru/mаnаgеmеnt/соntrоlling/fsа/bр.shtml.
