Разработка бизнес плана на новый вид услуг

Исходя из этого, предъявляются требования к высокой производительности оборудования. Из анализа некоторых пылесосов, я выбрал пылесос для влажной и сухой уборки профессиональной серии фирмы Portotecnica (Италия) Mirage 1640 с тремя двигателями. Его техническая характеристика: мощность 3×1050

Вт, сеть 220 В, производительность 510м/ч, объем бака 78л, вес 26 кг.

Для ремонта автомобилей существуют несколько видов подъемников: двухстоечные, четырехстоечные, ассиметричные, симметричные, для «развал-схождения», ножничные, и для специального назначения. Каждая конструкция подъёмников имеет свои достоинства и недостатки и выбирается в зависимости от вида оказываемых услуг. Так, асимметрично расположенные колонны (развёрнутые на 30°) и разной длины передние и задние лапы, позволяют установить автомобиль на подъёмнике таким образом, что не возникает проблем с открыванием дверей автомобиля.

Таблица 2.

1.

Технологическое оборудование Наименование Кол-во Кран-балка 1 Аппарат для мойки высокого давления с нагревом воды HDS 895 S 1 Комплект из 135 инструментов KING TONY 1 Мойка с металлической поршневой группой

Comet-Enturiasst-150. 150 Бар, 480 л/ч, 2 Пылесос для влажной и сухой уборки Mirage 1640, 3×1050

Вт, 220 В, 510 м3/ч, 78 л 2 Подъёмник Bend-Pak MX-7AC 2-х стоечный, ассиметричный, 3,2 т, 2,2 кВт, 380 В, 40 сек, h= 1936 мм 1 Комплект из 250 инструментов KING TONY 2

Миссия проектируемой станции технического обслуживания заключается в удовлетворении потребностей клиентов независимо от их статуса, требований к культуре обслуживания и качеству услуг. Предоставляются услуги ремонта ходовой части грузовых автомобилей, мойки и мелкосрочного ремонта легковых автомобилей, поэтому потенциальными клиентами могут быть не только автовладельцы, живущие в данном микрорайоне, но и, что вероятней всего, автовладельцы, проезжающие мимо.

Для определения количества автомобилей, проезжающих по ул. Гаврилова, необходимо провести статистическое исследование. При его проведении выяснилось, что во время работы предполагаемой станции (с 900 до 1800), мимо нее проезжают около 14 000 автомобилей в день. Можно предположить, что каждый автомобиль проезжает мимо четное количество раз. Получаем 14 000/2=7000

Тем не менее, есть автовладельцы, проезжающие более 2-х раз в день. Это может объясняться спецификой их работы или родом деятельности. Считаем, что данная категория машин нуждается в ремонте чаще, что пропорционально их пробегу.

Также с помощью статистичесческих данных ГИБДД была исследована структура парка легковых автомобилей города Москвы. Получились следующие данные: 10% автомобилей относятся к классу грузовых автомобилей («КАМАЗ» и пр.), 62% - малый класс (ВАЗ 2107, ИЖ и пр.), 28% - средний класс (ГАЗ 3102 «Волга»). 43% являются иномарками, которые разделяются на 50% - малый класс и 50% - средний класс.

Рассчитаем — количество комплекснообслуживаемых автомобилей. Коэффициент, учитывающий уменьшение количества обслуживаемых из-за конкуренции =0,11, так как количество заездов носит случайный характер и напоминает станцию дорожную. Коэффициент, учитывающий уменьшение количества автомобилей из-за самообслуживания, = 0,75. Коэффициент, учитывающий увеличение притока автомобилей из-за привлекательности СТО, =1,1.

а/м.

Количество автомобилей в разных классах:

Класс грузовых автомобилей: 52,5 а/м;

Малый класс:

а/м;

Средний класс:

а/м.

Годовая трудоемкость ТО и ТР по каждому классу:

где

средний годовой пробег автомобиля;

количество комплекснообслуживаемых автомобилей;

среднее время, требуемое для проведения ТО и ТР;

коэффициент, учитывающий увеличение притока автомобилей;

коэффициент, учитывающий изменение трудоемкости в зависимости от погодных условий.

1. чел-час;

2. чел-час;

3. чел-час;

чел-час.

Годовая трудоемкость моечных работ:, где

количество комплекснообслуживаемых автомобилей класса;

количество рабочих на участке;

среднее время, затрачиваемое на мойку автомобиля.

1. а/м;

2. а/м;

3. а/м;

а/м.

2.

3. Разработка организационного плана

В первую очередь хотелось бы отметить, что на качество оказываемых услуг влияет не только количество персонала, но и его квалифицированность, которая определяется знаниями и опытом.

Уровень профессионального образования лица определяет его возможность решать те или иные профессиональные задачи. Уровень развития и культуры определяет качество этих решений. Общая культура и уровень развития персонала определяют общую культуру производства и качества продукции.

В настоящее время структура персонала станции состоит из продуктивных и непродуктивных работников. Структура продуктивных работников зависит от внешних условий. Это экономические условия, коньюктура рынка, структура парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренция, спрос и его структура, демографическая структура населения, уровень и особенности его культуры, законодательная база, технический уровень общественного производства.

Первой задачей персонала является необходимость клиента встретить, внимательно выслушать его жалобы и пожелания, оформить заказ-наряд, произвести приемку автомобиля, а также его сдачу клиенту. Всем этим будет заниматься приемщик. Далее автомобиль передается под управление мастера, который распределяет заказы по постам в зависимости от их загруженности видов выполняемых работ. Он организует своевременное и качественное оказание услуг, руководит работой продуктивных рабочих, обеспечивает максимальное использование производственных мощностей. Бухгалтер организует учет материальных, трудовых и финансовых ресурсов, издержек производства, ведет сметы расходов и доходов по всем видам услуг, начисляет и выдает заработную плату, связанные с движением денежных средств. Директор — осуществляет руководство производственно-финансовой деятельности предприятия (станции); организует и координирует работу служб по формированию портфеля заказов, выработке и реализации стратегии, оценивает экономические результаты, конкурентоспособность, прибыль, долю рынка.

Таблица 2.

2.

Структура персонала автосервиса Должность Число работающих, чел. Директор 1 Бухгалтер 1 Секретарь 1 Приемщик 1 Слесарь 5 Мойщик 5 Мастер 1 Охранник 1 Уборщица 1

Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Рисунок 1.4 — Организационная структура фирмы ООО «Кабриолет»

2.

4. Разработка финансового плана

Станция технического обслуживания, рассматриваемая в данном проекте, располагается на ул. Гаврилова.

Этапы развития производства

I этап (4 месяца).

В данный период производится реконструкция здания с целью улучшения условий труда. Также производится подбор персонала, закупка необходимого технологического оборудования. На данном этапе необходимо произвести тщательное исследование рынка, с целью выявления наиболее перспективных направлений в развитии станции технического обслуживания.

В течение этого времени СТО не оказывает никаких услуг, следовательно средства расходуются из фонда развития, который обеспечивается за счет инвестиций.

II этап (4 месяца).

Второй этап — начало коммерческой деятельности. На этом этапе необходимо уделить особое внимание рекламе, так как именно в этот период времени начинается становление новой станции и выход ее на рынок услуг.

III и IV этапы (по 4 месяца каждый).

В эти периоды происходит дальнейшее становление СТО, постепенный рост узнаваемости нового автосервиса и повышение спроса на оказываемые услуги.

V этап (все последующие годы).

Установившийся режим работы с постоянной загрузкой постов.

Существует ряд методов, по которым можно определить насколько экономически выгодным является вложение инвестиций в тот или иной проект. В данной работе представлен метод оценки инвестиций на основе срока окупаемости. Данный критерий применяется в оценке абсолютной эффективности инвестиций.

Для расчета абсолютной эффективности проекта требуется дисконтированный метод, так как данный проект является долгосрочным, а следовательно становится целесообразным учитывать фактор времени, инфляцию и другие экономические издержки.

Таблица 2.

3.

Исходные данные для выполнения проекта Количество смен в сутки S 1 смена Продолжительность смены T

см 9 часов Годовой фонд рабочего времени F 305 дней Количество постов n 6 Занимаемая площадь F 390 м²

Затраты на реализацию проекта составили:

— затраты на реконструкцию — 1 000 000 рублей;

— затраты на покупку необходимого технологического оборудования 1 779 420 рублей.

Все оборудование представлено в ведомости оборудования в таблице 2.

4.

Таблица 2.

4.

Ведомость оборудования Пост мелкосрочного ремонта легковых автомобилей 1 Верстак 7650 2 Токарный станок 85 950 3 Подъёмник 110 000 4 Бочка для отработавшего масла 1500 5 Тележка инструментальная 9500

Сумма 214 600

Участок мойки 1 Мойка высокого давления 76 000 2 Установка очистки сточных вод автомоек и АЗС 124 000 3 Пылесос для сухой и влажной уборки 66 000 4 Щеточная мойка 80 000

Сумма 346 000

Пост ремонта ходовой части грузовых автомобилей 1 Верстак Х 2 15 300 2 Токарный станок 85 950 3 Кран-балка 976 070 4 Тележка инструментальная Х 2 25 000 5 Стенд установки углов колес 116 500

Сумма 1 218 820

Кроме того, из фонда развития выделено еще 200 000 рублей на закупку специального инструмента, необходимой литературы, рабочей одежды, офисной техники. Таким образом затраты на покупку оборудования составляют 1 979 420 рублей, а общие затраты — 2 979 420 рублей.

Выводы по второй главе

Автосервис — это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей потребителя (автовладельца) посредством оказания индивидуальных услуг. Объектами деятельности являются человек и его потребности в индивидуальных услугах.

Чтобы обеспечить работоспособность автомобиля в течение всего периода эксплуатации, необходимо периодически поддерживать его техническое состояние комплексом технических воздействий, которые в зависимости от назначения и характера можно разделить на две группы:

1) воздействия, направленные на поддержание агрегатов, механизмов и узлов автомобиля в работоспособном состоянии в течение наибольшего периода эксплуатации;

2) воздействия, направленные на восстановление утраченной работоспособности агрегатов, механизмов и узлов автомобиля.

Под тюнингом подразумевается проведение технических воздействий на автотранспортное средство, в результате которых не происходит изменений эксплуатационных и надежностных характеристик автомобиля, в противном случае эта процедура подпадает под понятие «дооборудование (переоборудование) автомобиля».

Выбор места строительства в г. Масква на ул. Гаврилова основан на следующем:

1. В непосредственной близости от автосервиса находится транспортная развязка.

2. Еще одним немаловажным фактором в расположении здания автосервиса является малая конкуренция вследствие того что, данные виды работ не оказываются на близлежащих предприятиях автосервисов.

3. Автосервис располагается на въезде в город, данный факт так же положительно скажется на количестве клиентов.

Миссия проектируемой станции технического обслуживания заключается в удовлетворении потребностей клиентов независимо от их статуса, требований к культуре обслуживания и качеству услуг. Предоставляются услуги ремонта ходовой части грузовых автомобилей, мойки и мелкосрочного ремонта легковых автомобилей, поэтому потенциальными клиентами могут быть не только автовладельцы, живущие в данном микрорайоне, но и, что вероятней всего, автовладельцы, проезжающие мимо.

На качество оказываемых услуг влияет не только количество персонала, но и его квалифицированность, которая определяется знаниями и опытом.

Затраты на реализацию проекта составили:

— затраты на реконструкцию — 1 000 000 рублей;

— затраты на покупку необходимого технологического оборудования 1 779 420 рублей.

Кроме того, из фонда развития выделено еще 200 000 рублей на закупку специального инструмента, необходимой литературы, рабочей одежды, офисной техники. Таким образом затраты на покупку оборудования составляют 1 979 420 рублей, а общие затраты — 2 979 420 рублей.

3. Анализ экономической эффективности бизнес-плана

3.

1. Расчет точки безубыточности

По формуле можно определить годовую выручку, однако в нашем случае выручка определяется за периоды, по времени не соответствующие году. Поэтому вводится поправочный коэффициент r:, где

коэффициент загрузки постов;

рублей — стоимость нормо-часа.

Таблица 3.

1.

Периоды I II III IV V % 0 30 60 90 100 r 1 0,33 0,33 0,33 1

руб;

руб;

руб;

руб;

руб.

Затраты на заработную плату основных рабочих по данным статистики составляют около 25% от объема реализации услуг. Отчисления единого социального налога составляют 26% заработной платы. Таким образом, зарплату основных рабочих можно определить как :

I период руб;

II период руб;

III период руб;

IV период руб;

V период руб.

Зарплата вспомогательных рабочих (уборщики, наладчики, охранник) составляет 3% от реализации услуг и определяется :

I период руб;

II период руб;

III период руб;

IV период руб;

V период руб.

Эти затраты в основном представлены расходами на приобретение запасных частей. По статистике объем реализации запасных частей составляет 30% от объема реализации услуг автосервиса, в то время, как прибыль при продаже запасных частей при проведении ремонта составляет 10%. Таким образом затраты на покупку запасных частей можно определить как :

I период руб;

II период руб;

III период руб;

IV период руб;

V период руб.

Данный вид расходов состоит из затрат на зарплату управленческого персонала (директор, заместитель директора, бухгалтер, мастера приемщики), амортизацию и содержание помещений, оплату коммунальных платежей, услуги связи и другие расходы.

Эту статью расходов можно определить как, где арендная плата. Так, расчет будем производить из условия, что арендная плата производственных помещений составляет 300 руб. в месяц за 1 м.

I период руб;

II период руб;

III период руб;

IV период руб;

V период руб.

К этой статье расходов можно отнести и коммерческие расходы, которые составляют 3% от реализации услуг автосервиса.

I период руб;

II период руб;

III период руб;

IV период руб;

V период руб.

Данная статья расходов состоит из затрат на покупку необходимого оборудования, амортизационные отчисления, а также затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.

Амортизационные отчисления производятся с той целью, чтобы через определенный период времени, который определяется сроком службы оборудования, у организации была возможность приобрести новое технологическое оборудование.

В данном случае срок службы оборудования составляет 6,5 лет, таким образом, годовая сумма амортизационных отчислений равна:

руб/год;

Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования определяются из расчета, что удельный вес амортизации и зарплаты вспомогательных рабочих составляет 60% от общих затрат.

I период руб;

II период руб;

III период руб;

V период руб;

IV период руб.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) — это разность между приведенным (дисконтированным) доходом от реализации проекта и приведенными инвестициями.

Данный метод применяется для определения абсолютной эффективности инвестиций и относится к динамическим методам расчета, учитывающим фактор времени и стоимостную оценку результатов проекта.

где

чистый доход t-го периода (t — один год. Первый год реализации проекта t=0);

инвестиции t-го периода;

норма дисконта, которая может быть найдена расчетным путем:

где минимальная реальная норма прибыли (наименьший уровень рентабельности предприятия);

темп инфляции;

уровень риска.

Показатель чистой текущей стоимости (ЧТС) находится нарастающим итогом. Тот момент времени, когда ЧТС станет равен 0 и будет сроком окупаемости проекта.

Результаты расчета ЧДД и ЧТС приведены в таблице 3.

2.

Таблица 3.

2.

Результаты расчета ЧДД и ЧТС Годы 0 1 2 3 0 1 920 367,3 3 520 827 3 520 827 3 151 020 0 0 0 1,000 1,205 1,452 1,749 ЧДД -3 151 020 1 198 489,44 1 669 923,01 2 013 051,458 ЧТС -3 151 020 -1 952 530,55 -282 607,547 1 730 443,911

Рис. 3.

1. Точка безубыточности

3.

2. Расчет показателей экономической эффективности бизнес-плана

Чистая прибыль определяется по формуле:

где

прибыль от реализации проекта (налогооблагаемая база);

норматив налога на прибыль.

;

I период руб;

II период

руб;

III период

руб;

IV период

руб;

V период руб.

Чистая прибыль от реализации услуг автосервиса:

I период = 0 руб;

II период руб;

III период руб;

IV период руб;

V период руб.

I период руб;

II период руб;

III период руб;

IV период руб;

V период руб.

Таким образом сумма требуемых инвестиций составляет 3 151 020 рублей.

На практике принято представлять чистый доход в виде суммы чистой прибыли и амортизационных отчислений:

I период руб;

II период руб;

III период руб;

IV период руб;

V период руб.

Полученные результаты заносим в таблицу 3.

3.

Таблица 3.

3.

Финансовая эффективность

I

период II

период III

период IV

период V

период Выручка 0 1 467 477 2 934 954 4 402 431 14 823 000

Затраты на запчасти 0 396 218,8 792 437,6 1 188 656 4 002 210

Зарплата основных рабочих 0 440 243,1 880 486,2 1 320 729 4 446 900

Амортизационные отчисления 0 38 554,1 38 554,1 38 554,1 115 662,3 Зарплата вспомогательных рабочих 0 43 844,3 88 048,6 132 072,9 444 690

Расходы на содержание оборудования 0 137 331 211 005 284 378,3 933 920,5 Общепроизводственные и общехозяйственные расходы 514 800 514 800 514 800 514 800 1 544 400

Коммерческие расходы 0 43 844,3 88 048,6 132 072,9 444 690

Покупка оборудования 1 979 420 0 0 0 0 Строительные работы 1 000 000 0 0 0 0 Налогооблагаемая база 0 278 240 791 377 1 304 994,4 4 480 478

Чистая прибыль 0 222 592 633 102 1 043 996 3 584 384

Требуемые инвестиции 3 151 020 0 0 0 0 Чистый доход 0 261 146 671 656 1 082 550 3 595 946

Выводы из третьей главы

Затраты на заработную плату основных рабочих по данным статистики составляют около 25% от объема реализации услуг. Отчисления единого социального налога составляют 26% заработной платы.

По статистике объем реализации запасных частей составляет 30% от объема реализации услуг автосервиса, в то время, как прибыль при продаже запасных частей при проведении ремонта составляет 10%.

Амортизационные отчисления производятся с той целью, чтобы через определенный период времени, который определяется сроком службы оборудования, у организации была возможность приобрести новое технологическое оборудование.

Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования определяются из расчета, что удельный вес амортизации и зарплаты вспомогательных рабочих составляет 60% от общих затрат.

Сумма требуемых инвестиций составляет 3 151 020 рублей.

Сроком окупаемости проекта можно считать 2 с небольшим года, так как на третьем году чистый дисконтированный доход имеет положительный показатель.

Чистый доход равен во втором периоде 261 146,2 руб., в третьем — 671 656,0 руб., в четвертом — 1 082 549,6 руб., и в пятом — 3 595 945,9 руб.

Заключение

В заключение можно сказать следующее.

В условиях быстрых изменений в экономике очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования. Неоценимую помощь здесь оказывает планирование, позволяющее проанализировать весь комплекс будущих операций бизнеса. Именно на основе планирования дальнейшего развития предприятия появляется реальная возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохранить гибкость управления производством. Если работа без плана является вынужденной реакцией на уже произошедшие события, то деятельность на основе плана — управленческая реакция на ожидаемые и запланированные явления.

Существуют четыре основные причины составления бизнес-плана.

1. Возможность обнаружить проблемы «на бумаге» до того, как они возникли. Можно спорить с тем, какую из причин составления бизнес-плана поставить на первое место, а какую — на второе или третье. И трудно возражать, если кто-то сочтет, что вторую и третью причины нужно поменять местами. Но совершенно точно: — бизнес-план в первую очередь нужен тому, кто задумывает изменения в своем бизнесе, и для того, чтобы взглянуть на себя со стороны. Новое дело всегда предполагает некоторый прогноз развития событий. Здесь обязательна попытка для самого себя уяснить основные направления бизнеса, его сильные и слабые стороны, прикинуть примерный объем денег. Все это необходимо для того, чтобы, трезво оценив ситуацию, иметь представление о реальных перспективах развития бизнеса. Приведем в качестве примера случай из истории одной фирмы.

Один из первых заказов на бизнес-план для кредита привел к отрицательному результату. По всем расчетам получалось: чтобы отдать кредит в реальные сроки, каждая торговая точка организации должна иметь оборот в размере 3 млн. рублей, а она имела не более 1 миллиона.

Чудес в бизнесе не бывает: поднять оборот втрое нереально. Кредит брать было нельзя. Но заказчик был доволен результатом: «Если бы я не просчитал все и как-то получил бы кредит, — сказал он, — то не смог бы его отдать. Уж если на бумаге не получается, то в жизни еще сложнее. На мне повисли бы 500 000 долл. невозврата. Вот тогда был бы повод расстроиться».

Именно составление бизнес-плана заставило его отказаться от рискованной идеи, оказавшейся только поверхностно привлекательной.

Таких примеров можно привести очень много. Еще больше примеров, когда деньги привлекаются без всякого плана и расходуются неизвестно на что. Но такие вопросы в данной работе не рассматриваются.

2. Без бизнес-плана практически невозможно привлечение инвестиций.

Термин «бизнес-план» стал модным в 1991;1992 гг. Это было время «отрицательных» банковских ставок: инфляция больше, чем проценты по кредиту, поэтому отдавать нужно «пустые» деньги. В таких условиях получение кредита часто определялось личными взаимоотношениями банкира и заемщика, а не качеством бизнеса. Поэтому в ответ на предложения по разработке бизнес-плана можно было услышать: «Скажите, пожалуйста, а есть ли гарантии, что по нему дадут деньги?» Уже тогда правильный ответ звучал так: «Гарантировать можно только то, что без бизнес-плана денег не дадут». И это было сущей правдой. Чем ближе к цивилизованному рынку, тем жестче становится это правило.

Здесь могут возразить: в объявлениях некоторых банков прямо говорится, что «бизнес-план не нужен». Учтите: это лишь рекламная уловка. На самом деле — либо банки просят заполнить развернутую анкету, которая называется «кредитная заявка «(это по сути — сокращенный вариант бизнес-плана), либо они хотят, чтобы бизнес-планом занялась «близкая» банку структура.

3. Бизнес-план — это стандартный документ ознакомления с предприятием и обязательное требование со стороны цивилизованного рынка.

Как и всякое явление, бизнес-планирование переживает взлеты и падения. Сейчас на Западе уже нет само собой понимается, что у фирмы должен быть бизнес-план. Обратите внимание на такие строки в средствах массовой информации: «В связи с кризисом в России фирма (далее стоит название весьма уважаемой в деловом мире фирмы) должна откорректировать свои бизнес-планы». Это говорит о том, что на Западе принято иметь тщательно продуманный бизнес-план, систематически корректируемый в соответствии с меняющимися условиями. Его отсутствие является в глазах иностранных партнеров существенным недостатком предприятия, отражающим слабость управления компанией.

4. Бизнес-план — это инструмент контроля и управления.

Итак, подводя итог, отметим, что бизнес-план — это стартовая точка и базис плановой и исполнительской деятельности предприятия, единый источник стратегической информации о нем. Бизнес-план прямо воздействует на все результаты работы предприятия.

При разработке бизнес-плана:

— Затраты на реализацию проекта составили:

— затраты на реконструкцию — 1 000 000 рублей;

— затраты на покупку необходимого технологического оборудования 1 779 420 рублей.

Кроме того, из фонда развития выделено еще 200 000 рублей на закупку специального инструмента, необходимой литературы, рабочей одежды, офисной техники. Таким образом затраты на покупку оборудования составляют 1 979 420 рублей, а общие затраты — 2 979 420 рублей.

— Сроком окупаемости проекта можно считать 2 с небольшим года, так как на третьем году чистый дисконтированный доход имеет положительный показатель.

Чистый доход равен во втором периоде 261 146,2 руб., в третьем — 671 656,0 руб., в четвертом — 1 082 549,6 руб., и в пятом — 3 595 945,9 руб.

Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г. П. Иванова.

М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2009.-620с.

Анализ и обоснования хозяйственных решений /Майданчик Б.И., Корпунин М. Г., Любинецкий Я. Г. и др.-М.: Финансы и статистика, 2007.-315с.

Алексанян А.Г., Быстрицкий Я. Е. Охрана труда. Учебное пособие.

М.: Высшая школа, 2009.-143с.

Аксель Зелль, Бизнес план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. — М.: «Ось-89», 2009 г.

Бизнес-план. Практические рекомендации по составлению и оформлению.

М.: — Учебно-консультационный Центр АСМАП, 2008.-80с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа.

М.: Финансы и статистика, 2008.-288с.

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта.

М.: Финансы и статистика, 2009.-80с.

Ветров А.П., Шинкевич А. Н., Семенко А. Б. Этапы развития планирования в мировой практике хозяйствования //Совершенствование механизма хозяйствования в условиях перехода российских предприятий к рыночной экономике/ Куб ГТУ, Краснодар, 2007.-180с.

Грибалев Н.П., Игнатьева И. Г., Бизнес-план. — С-Пб,.: Питер. 2008 г.

Долин П. А. Справочник по технике безопасности,-М.: Агропромиздат, 2005.-232с.

Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебное пособие.

М.: ИНФРА-М, 2007.-280с.

Ефимова О. В. Как анализировать финансовое состояние предприятия.

М.: Финансы и статистика, 2009.-74с.

Ковалев В. С. Управление капиталом: выбор инвестиций, М.: ЮНИТИ, 2006.-496с.

Круинов В.И., Круинова Н. А. Менеджмент в бизнесе,-М.: Новости, 2008.-120с.

Кохно П.А., Микрюков В. А., Комаров С. С. Менеджмент.

М.: Финансы и статистика, 2008.-224с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2008 г.

Коссов В. В. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов // Коссов В. В., Шахназаров А. Г., Лившиц В. Н. — М:.Тезис — 2006 г.

Липсиц И.В. Бизнес-план — основа успеха: Практ.

пособие.

М.: Машиностроение, 2009.-80с.

Леонтьев С. Достигнутое средство от банкротства: ключевые проблемы и направления совершенствования структуры управления.

М.: «Бизнес», 2006.-52с.

Методические положения по оценке финансового состояния предприятия и установлению неудовлетворительной структуры баланса, утвер. распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) № 31-р от 12.

08.2008г.

Маркетинг: Учебник /А.Н.Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.-560с.

Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др.-М.: ИНФРА-М, 2007.-432с.

Портфель приватизации и инвестирования. (Книга собственника. Книга акционера. Книга инвестиционного менеджера) /Отв.ред.Рубин Ю.Б.-М.: «Соминтек», 2008.-752с.

Петрова Е.В., Тлепцеруков М. А. Некоторые методологические подходы в обосновании характера менеджмента в России //Предприятие в условиях рынка. Сборник научных трудов/ Куб ГТУ, Краснодар, 2006.-130с.

Русак Н. А. Экономический анализ деятельности перерабатывающих предприятий АПК: Справочное пособие.

М.: Агропромиздат, 2009.-271с.

Райзберг Б. А. Основы бизнеса.

М.: «Ось-89», 2009.-192с.

Рыночная экономика. Учебник в трех томах. Т1. Теория рыночной экономики. Часть1. Микроэкономика./В.Ф.Максимова.

М.: «Соминтек», 2007.-168с.

Риск-анализ инвестиционного проекта. Учеб. для вузов. М.Грачева. — М.: Экономика и финансы, 2006 г.

Соломатина Н.А., Фель А. В., Шигинина Е. Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие,-М.: 2008.-201с.

Савчук В. П. Учебник «Оценка эффективности инвестиционных проектов» [Электронный документ]

http://www.cfin.ru

Тихомиров Н. Г. Модели и методы прогнозирования рынка.

М.: МИНХ им. Г. В. Плеханова, 2009.-137с.

Финансы: Учебное пособие/Под ред.

проф.А. М. Ковалевой.

М.: Финансы и статистика, 2006.-336с.

Хайман Д. Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х т., Т.П.-М.: Финансы и статистика, 2009.-203с.

Экономика предприятия: Учебник для вузов/ В. Я. Горфинкель, Е. М. Купряков, В. П. Красолова и др.; Под ред.

проф. В. Я. Горфинкеля, проф. Е. М. Купрякова.

М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.-367с.

Экономикс. Теория и практика. Т.1 Ответств. Канарейкин С. И., АО «Дорваль», АО «Лира», Санкт-Петербург, 2008.-202с.

Гаврилова А.Н., Сысоева Е. Ф., Баранов А. И. Финансовый менеджмент: учебное пособие — М.: КНОРУС, 3-е изд., 2006

Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Финансы и статистика, 2008

Кохно П.А., Микрюков В. А., Комаров С. С. Менеджмент.

М.: Финансы и статистика, 2008

Анализ и обоснования хозяйственных решений /Майданчик Б.И., Корпунин М. Г., Любинецкий Я. Г. и др.-М.: Финансы и статистика, 2007

Петрова Е.В., Тлепцеруков М. А. Некоторые методологические подходы в обосновании характера менеджмента в России //Предприятие в условиях рынка. Сборник научных трудов/ Куб ГТУ, Краснодар, 2006

Круинов В.И., Круинова Н. А. Менеджмент в бизнесе,-М.: Новости, 2008

Ефимова О. В. Как анализировать финансовое состояние предприятия.

М.: Финансы и статистика, 2008

Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта.

М.: Финансы и статистика, 2009

Ветров А.П., Шинкевич А. Н., Семенко А. Б. Этапы развития планирования в мировой практике хозяйствования //Совершенствование механизма хозяйствования в условиях перехода российских предприятий к рыночной экономике/ Куб ГТУ, Краснодар, 2007

Тихомиров Н. Г. Модели и методы прогнозирования рынка.

М.: МИНХ им. Г. В. Плеханова, 2009

Маркетинг: Учебник /А.Н.Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008

Соломатина Н.А., Фель А. В., Шигинина Е. Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие,-М.: 2008

Райзберг Б. А. Основы бизнеса.

М.: «Ось-89», 2008

Менеджмент организации: Учебное пособие /Румянцева З.П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др.-М.: ИНФРА-М, 2007

Липсиц И.В. Бизнес-план — основа успеха: Практ.

пособие.

М.: Машиностроение, 2009

Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебное пособие.

М.: ИНФРА-М, 2007

Бизнес-план. Практические рекомендации по составлению и оформлению.

М.: — Учебно-консультационный Центр АСМАП, 2009

Финансы: Учебное пособие/Под ред.

проф.А. М. Ковалевой.

М.: Финансы и статистика, 2006

Бизнес-план. Практические рекомендации по составлению и оформлению.

М.: — Учебно-консультационный Центр АСМАП, 2009

Бизнес-план. Практические рекомендации по составлению и оформлению.

М.: — Учебно-консультационный Центр АСМАП, 2009

Бизнес-план. Практические рекомендации по составлению и оформлению.

М.: — Учебно-консультационный Центр АСМАП, 2009

Райзберг Б. А. Основы бизнеса.

М.: «Ось-89», 2008

Райзберг Б. А. Основы бизнеса.

М.: «Ось-89», 2008

Маркетинговый отдел Экспертный совет

PR-отдел

Продажа автомобилей

Кузовной цех

Механический цех

Технический директор

Коммерческий директор Бухгалтерия

Исполнительный директор

Финансовый директор

Генеральный директор