Современные формы и методы анализирования продаж

Объяснить это можно малым количеством жалоб, получаемых от клиентов, и оперативным их решением, что не приводит к возникновению конфликтных ситуаций;

по таким параметрам как безопасность сотрудничества с фирмой и простота контакта с фирмой мнения клиентов и сотрудников практически совпадают. Эти показатели следует улучшить или оставить на прежнем уровне.

Кроме того, клиентам были заданы следующие вопросы (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Оценка сотрудничества клиентами с ООО «Скай-Ф»

№ п/п Вопрос Ответ Опт Розница HoReCa Производство 1. Оцените удовлетворенность от сотрудничества с нашей компанией по 5-балльной шкале 4,1 4,1 4,3 4,5 2. Оцените качество нашей продукции по 5-балльной шкале 4,8 4,9 4,9 4,9 3. Оцените наши цены (5 — наиболее выгодные, 1 — наименее выгодные для Вас) 4,1 4,5 4,2 4,2 4. Оцените нашу рекламную активность по привлечению корпоративных клиентов по 5-балльной шкале 3,6 3,1 3,2 3,2 5. Оцените нашу систему сбыта при взаимодействии с Вашей компанией по 5-балльной шкале 4,3 4,6 4,8 4,8 6. Оцените широту нашего ассортимента по 5-балльной шкале 4,5 4,1 4,3 4,1 7. Оцените нашу компанию по сравнению с конкурентами с точки зрения маркетинговой деятельности (положительная оценка от 1 до 5 — степень превосходства, отрицательная от -1 до -5 — отставание) в сегменте 3,6 3,2 2,7 2,7

Таким образом, можно говорить о том, что на сегодняшний день у ООО «Скай-Ф» сложился ряд проблем во взаимодействии и клиентами. Несмотря на то, что они приобретают продукцию (рыбу) ООО «Скай-Ф», нет полной удовлетворенности от взаимодействия. Кроме того, налицо значительное отставание от конкурентов в сфере маркетинга. Требуется корректировка ценовой политики, проведение мероприятий по продвижению, а также совершенствование сбытовой системы, в том числе, обучение сбытового персонала.

Как было выявлено, всего у ООО «Скай-Ф» 40 оптовых клиентов и именно они формируют основной объем продаж компании, поэтому от их удовлетворенности и эффективности работы во многом зависит успех и ООО «Скай-Ф». [5]Опрос всех 40 оптовых клиентов ООО «Скай-Ф», проведенный менеджерами по продажам в ноябре-декабре 2008 года, показал, что налицо в целом неудовлетворенность их работы с ООО «Скай-Ф» (рис. 2.8).

Рис. 2.

8. Оценка удовлетворенности оптовых клиентов ООО «Скай-Ф»

Как показал анализ, большинство оптовых клиентов недовольны сроками выполнения заказов (т.е. заказов конкретных партий рыбы), процедурой работы с клиентами, а также ценовыми условиями работы (рис. 2.9).

Рис. .

2.9. Причины неудовлетворенности оптовых клиентов ООО «Скай-Ф»

Таким образом, необходимо пересмотреть процесс работы с оптовыми клиентами для повышения эффективности работы с ними, т.к. именно на них приходится основной объем продаж.

Для оценки лояльности оптовых клиентов им был задан вопрос, планируют ли они продолжать работу с ООО «Скай-Ф» в ближайшие годы (рис. 2.10).

Рис. 2.

10. Структура лояльности оптовых клиентов ООО «Скай-Ф»

Таким образом, можно говорить о том, что лояльными могут быть признаны всего 58% оптовых клиентов, что является тревожным сигналом.

Таким образом, обобщая результаты проведенного исследования, можно говорить о том, что в целом, политика ООО «Скай-Ф» в сфере работы с оптовых клиентов может быть признана удовлетворительной, но имеющей тревожные сигналы, требующие принятия мер для того, чтобы ООО «Скай-Ф» не потеряло свою позицию на рынке.

Иными словами, основная проблема ООО «Скай-Ф», требующая решения в рамках данной работы — это довольно неэффективная системы работа с оптовых клиентов, следствием которого является снижение темпов проста продаж ООО «Скай-Ф» и невысокий уровень лояльности оптовых клиентов.

Основными конкурентами ООО «Скай-Ф» являются ЗАО «Русская Рыбная компания» и ООО «Гольфстрим». Проведем сравнение конкурентов методом средневзвешенной оценки (таблица 2.11)[3].

Таблица 2.11

Средневзвешенная оценка ООО «Скай-Ф» и конкурентов Критерий Вес (Р) Гольфстрим Русская Рыбная компания Скай-Ф Q Q*P Q Q*P Q Q*P Квалификация персонала 0,13 9 1,17 9 1,17 9 1,17 Процедура работы с клиентами 0,18 8 1,44 9 1,62 8 1,44 Ценовая политика 0,16 8 1,28 9 1,44 9 1,44 Широта ассортимента 0,13 9 1,17 9 1,17 7 0,91 Рекламная и маркетинговая активность 0,22 6 1,32 9 1,98 5 1,1 Развитость сбытовой сети 0,18 7 1,26 9 1,62 6 1,08 Итого: 1 47 7,64 54 9 44 7,14 Q — вес, присвоенный КФУ; Q*P — взвешенная оценка

Из таблицы 2.11 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет «Русская Рыбная компания» (она равна 9). Суммарная взвешенная оценка компании «Гольфстрим» — 7,64, «Скай-Ф» — 7,24, что указывает на значительное отставание от конкурентов, прежде всего, от «Русской Рыбной компании». Следует отметить, что суммарная взвешенная оценка — это и есть сила бизнеса, то есть из таблицы следует, что ООО «Скай-Ф» находится на третьем месте по силе бизнеса. Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, является его слабостью.

3.

3. Совершенствование системы работы и с оптовыми компаниями

Целью ООО «Скай-Ф» в сфере сбыта и взаимоотношений с оптовыми клиентами является повышение их лояльности. Проведем оценку оптовых клиентов, с которым на текущий момент работает ООО «Скай-Ф» с точки зрения перспективности работы с ними и текущих показателей деятельности. Это позволит оценить вклад оптовых клиентов в формирование продаж ООО «Скай-Ф» и оценить, какие группы оптовых клиентов следует оставить и продолжить работу с ними. Результаты оценки представим в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Оценка оптовых клиентов ООО «Скай-Ф» по критериям «вклад в формирование текущих продаж — перспективность работы с оптовым клиентом»

Потенциал, баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Текущий вклад, % 1% 4 8 2 1 2 2% 2 2 2 1 1 1 1 3% 1 1 1 1 4% 1 1 1 5% 1 1 1 6% 1 7% 1 8% 9% 10% 1

В таблице 3.3 текущий вклад отражает долю каждого оптового клиента в формировании косвенных продаж, при этом нужно отметить, что нет оптовых клиентов с долей текущим вкладом) свыше 10%. Именно поэтому 10% ограничивает шкалу «текущий вклад».

Для того, чтобы получить, в какую именно ячейку таблицы попадает тот или иной оптовый клиент, оценка проводилась следующим образом:

1. оценка оптовых клиентов по критерию «вклад в формирование текущих продаж» определялся как процент от общих продаж ООО «Скай-Ф»;

2. перспективность работы определялась по 10-балльной шкале, при этом при проведении оценки использовались такие критерии как местоположение оптового клиента, потенциал продаж (на основе анализа темпов роста продаж за последние 3 года или за период работы с ООО «Скай-Ф», если это новый оптовый клиент, помесячно), имидж оптового клиента на рынке, широта ассортимента продукции ООО «Скай-Ф», приобретаемой оптовым клиентом, количество поставщиков, с которым работает оптовый клиент, инвестирует ли оптовый клиент средства в свое развитие, квалификация персонала оптового клиента.

Таким образом, проводится не только оценка лояльности оптовых клиентов ООО «Скай-Ф», но и своего рода лояльность ООО «Скай-Ф» к своим оптовым клиентам. Иными словами, для того, чтобы выстраивать свою дальнейшую сбытовую политику и формировать лояльность оптовых клиентов, необходимо предварительно выделить те группы оптовых клиентов на которых будут направлены программы формирования лояльности.

По итогам проведения оценки рекомендуется продолжить работу с теми оптовыми клиентами, которые получили оценку по привлекательности не менее 5 баллов, при этом они могут иметь любой объем продаж, т.к. имеют потенциал роста и ООО «Скай-Ф» будет заинтересовано в их дальнейшем развитии. Таким образом, целесообразно оставить 18 оптовых клиентов из 40. Именно на тех оптовых клиентов, которые показали наибольшую перспективность и должны распространяться мероприятия по формированию их лояльности.

Очевидно, что при отказе от работы с 22 наименее перспективными оптовыми клиентами ООО «Скай-Ф» потеряет часть оптовых продаж, в этой связи целесообразно пересмотреть систему работы с этим оптовыми клиентами, а именно перевести их на менеджеров-координаторов, которые будут в данном случае выполнять функции диспетчеров по приему заказов от данных оптовых клиентов, а менеджеры по продажам будут включать их заказы в общий список заказов, но не в ущерб приоритетным оптовым клиентам. При этом нужно также отметить, что если оптовый клиент покажет свое желание работать и перспективность, то он может быть переведен в группу приоритетных оптовых клиентов по итогам полугода.

Было проведено более глубокое исследование удовлетворенности и лояльности оптовых клиентов ООО «Скай-Ф». Были опрошены все 40 оптовых клиентов компании. Анкета для опроса оптовых клиентов представлена в Приложении 2, при этом она оправлялась по электронной почте или раздавалась лично и подписана генеральным директором ООО «Скай-Ф» и обращена к каждому конкретному оптовому клиенту, чтобы подчеркнуть важность анкетирования.

На первоначальном этапе оптовые клиенты оценили важность для себя всех критериев (детерминант) лояльности. Были получены следующие результаты в виде весовых коэффициентов (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Оценка оптовыми клиентами важности критериев лояльности Детерминанта лояльности Вес Ценовая политика ООО «Скай-Ф» 0,10 Качество продукции ООО «Скай-Ф» 0,10 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 Удобная система коммуникаций 0,08 Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Скай-Ф» 0,10 Квалификация персонала 0,10 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «Скай-Ф» (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 Имидж ООО «Скай-Ф» на рынке рыбы 0,08 Итого 1 Вес определялся суммированием оценок и определением важности каждой детерминанты. Представленные показатели лояльности являются едиными для всех компаний-поставщиков на рынке рыбы. Система оценки аналогична проведенной сравнительной оценке конкурентов, в данном случае оценка проводилась оптовыми компаниями и они высказывали путем оценок важность критериев и пожелания относительно того, что они хотели бы видеть в дальнейшем сотрудничестве с ООО «Скай-Ф». Таким образом, можно говорить о том, что наиболее значимыми для оптовых клиентов ООО «Скай-Ф» являются, прежде всего, индивидуальный подход ООО «Скай-Ф» к работе с оптовыми клиентами, удобство механизма работы с ООО «Скай-Ф» и ценовая политика ООО «Скай-Ф». Именно этим критериям, прежде всего, нужно уделять внимание при формировании лояльности оптовых клиентов.

Далее была проведена оценка по 10-балльной системе указанных детерминант лояльности, при этом полученные оценки по все 40 оптовым клиентам суммировались и получалась среднеарифметическая оценка. Ответы всех оптовых клиентов по оценке детерминант представлены в Приложении 4.

Итоги полученной оценки представлены также в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Расчет интегрального показателя лояльности Детерминанты лояльности Вес Оценка Показатель удовлетворенности Ценовая политика ООО «Скай-Ф» 0,10 8,21 0,821 Качество продукции ООО «Скай-Ф» 0,10 9,12 0,912 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 7,07 0,5656

Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 6,62 0,662 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 4,34 0,3038

Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 5,18 0,518 Удобная система коммуникаций 0,08 8,11 0,7299

Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Скай-Ф» 0,10 5,24 0,524 Квалификация персонала 0,10 8,05 0,805 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «Скай-Ф» (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 8,34 0,7506

Имидж ООО «Скай-Ф» на рынке рыбы 0,08 7,42 0,5936

Итого 1 77,7 7,1855

Как видно, интегральный показатель для ООО «Скай-Ф» составляет 7,1855 при 10 возможных баллах, что позволяет говорить о необходимости повышения эффективности работы компании в сфере построения системы продаж и работы с оптовыми клиентами.

На основе проведенного исследования выделим следующие критерии лояльности, которые ООО «Скай-Ф» необходимо использовать для повышения лояльности его оптовых клиентов (направления работы ООО «Скай-Ф», важные для оптовых клиентов, но получившие наименьшие средневзвешенные оценки):[5]

индивидуальный подход ООО «Скай-Ф» к оптовым клиентам (разделение оптовых клиентов по критериям «вклад в формирование текущих продаж — перспективность работы с оптовым клиентом» и формирование на этой основе взаимоотношений с ними и установка скидок по итогам работы каждого оптового клиента);

рекламная поддержка ООО «Скай-Ф» своих оптовых клиентов (повышение эффективности привлечения оптовыми клиентами их клиентов, что ведет за собой рост выручки и оптовых клиентов, и ООО «Скай-Ф»);

удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Скай-Ф» (внедрение изменений в системы работы с оптовыми клиентами);

сроки выполнения заказов (совершенствование системы взаимодействия ООО «Скай-Ф» с оптовыми клиентами в процессе работы над заказами на поставку рыбы);

имидж ООО «Скай-Ф» на рынке рыбы (организация эффективной маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Скай-Ф» на рынке и формирование осведомленности о компании).

Как было, в целом 50% оптовых клиентов удовлетворены работой с ООО «Скай-Ф». Сравнительный анализ ответов оптовых клиентов по удовлетворенности и текущим объемам продаж оптовых клиентов показал, что удовлетворены 4 из 8 оптовых клиентов, имеющих долю продаж 4% и выше. Иными словами, оптовые клиенты, имеющие стабильные продаж более удовлетворены работой с ООО «Скай-Ф». Из 18 оптовых клиентов планируют при неизменных условиях 12 продолжать работу с ООО «Скай-Ф» (было выявлено, что 81% оптовых клиентов будут, скорее всего, продолжать работу с ООО «Скай-Ф» — 58% ответили «да» и 23% ответили «скорее да»). Таким образом, можно говорить о том, что ООО «Скай-Ф» имеет все возможности удержать наиболее крупных оптовых клиентов и наиболее перспективных, однако, для этого требуется разработка мер по их удержанию за счет формирования лояльности. Кроме того, нужно говорить о том, что прибыльность оценить практически невозможно (только косвенно по объемам продаж), т.к. ООО «Скай-Ф» предлагает всем оптовым клиентам одинаковые цены.

Новый механизм работы с оптовыми клиентами будет базироваться на установлении цен для оптовых клиентов с учетом предоставляемых им скидок. Для того, чтобы стимулировать оптовых клиентов на более активную работу реализации продукции ООО «Скай-Ф» предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема продаж, которая приходится на того или иного оптового клиента. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающей» — скидка от цены в текущем месяце зависит от продаж оптового клиента за предыдущий месяц (таблица 3.6). Система скидок представлена ниже.

Таблица 3.6

Система скидок для оптовых клиентов ООО «Скай-Ф»

Объем продаж Размер скидки до 50 тыс. руб. нет скидок 51−100 тыс. руб. 1% 101−200 тыс.

руб. 3% 201−300 тыс. руб. 5% свыше 301 тыс. руб. 7%

Таким образом, максимальный объем скидки будет составлять 7% от цены ООО «Скай-Ф», что будет стимулировать оптовых клиентов к наращиванию объемов продаж.

Важно отметить, что необходимо проводить регулярный контроль лояльности оптовых клиентов. При этом за основу оценки будут взяты следующие критерии оценки:

1. Количественные показатели (ежеквартальный контроль динамики показателей):

динамика выручки оптовых клиентов;

стабильность работы с ООО «Скай-Ф» (равномерность закупок без учета влияния фактора сезонности);

проведение опроса оптовых клиентов с целью оценки ими ООО «Скай-Ф» по выявленным критериям (веса уже нет необходимости определять, но необходимо их пересматривать не реже раза в полтора года).

2. Качественные показатели:

предоставление ООО «Скай-Ф» информации о тенденциях рынка и удовлетворенности / неудовлетворенности клиентов оптовых клиентов;

личные взаимоотношения персонала ООО «Скай-Ф» и оптовых клиентов (трудно измерить, но можно проследить динамику взаимоотношений — готовность к контакту, конфликтность, доброжелательность и др.).

Заключение

Как правило, решения стратегического характера — а именно о таких говорит автор в данной работепринимаются на основании множества факторов, внешних и внутренних, сопоставления результатов различных исследований и анализов, и всегда в условиях неполной информации, то есть с использованием накопленного опыта и интуиции. В этих условиях грамотный руководитель, как правило, сопоставляет и анализирует факты, предположения, но крайне редко — методы получения информации.

На основании вышеприведённых соображений, общий порядок действий компании при системном подходе может выглядеть примерно следующим образом:

1. Определение целей компании, разработка стратегии развития, определение комплекса маркетинга

2. В комплексе же маркетинга определяются, в том числе, методы продвижения, анализа результатов, корректировки хода реализации программ

3. На основании этого определяются требования настраивается система управленческого учета, с тем чтобы она позволяла накапливать необходимые для дальнейшего анализа данные. Естественно, что в современных условиях огромной интенсивности информационных потоков, эта система должна быть автоматизированной

4. В процессе реализации стратегии проводится анализ получаемых результатов, оценка отклонения от целей и на основании этого, корректировка стратегии.

Таким образом, возможность использования результатов аналитических методов анализа продаж подразумевает наличие у организации маркетинговой стратегии

Список литературы

Баркан Д. И. Управление продажами. — СПб.: Высшая школа менеджмента, Издательство СПбГУ, 2008.

Валуйский С. Современные методы управления продажами на рынке полиграфического оборудования // Компью

Арт. — № 1. — 2007.

Винкельманн П. Э. Маркетинг и сбыт. — М.: Гребенников ИД, 2006.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Горчелс Л. Управление каналами дистрибуции. — М.: Гребенников ИД, 2005.

Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // Управление компанией. — 2004. — № 9.

Кондрашов В. М. Управление продажами. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Коротков А. В. Маркетинговые исследования. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Кутас А. Эффективность системы продаж должна быть эффективной // Управление продажами. — № 6. — 2007.

Наумов В. Н. Маркетинг сбыта. — М.: Приога, 2006.

Шарипова А. Россельхознадзор режет рыбу пополам // Коммерчант

Ъ. — № 215. — 2008.

Президент

Генеральный директор

Финансовый директор

Руководитель юридического отдела

Главный бухгалтер

Руководитель отдела персонала

Отдел

персонала

Бухгалтерия

Юридический отдел

Коммерческий директора

Отдел

продаж

Руководитель отдела ВЭД

Отдел ВЭД (менеджеры по закупкам)

Руководитель отдела логистики

Кассиры

Операционисты

Кладовщики