Особенности позиционирования и конкурентной борьбы организаций и их продукции на рынке туристических услуг

Кроме того, руководитель Учебного центра возьмет на себя функции по организации обучения персонала: составление расписания обучения сотрудников ООО «Виа Марис» и сотрудников турагентств, с которыми работает ООО «Виа Марис»; подготовка учебных материалов (запись дисков, оформление и печать методических материалов); взаимодействие с руководителями департаментов ООО «Виа Марис» по вопросам организации обучения сотрудников и бесплатного обучения турагентов, а также взаимодействие с турагентами по вопросам платного обучения персонала.

Руководитель Учебного центра будет подчиняться непосредственно генеральному директору ООО «Виа Марис».

Менеджер учебных программ: подбор преподавателей; согласование учебных программ согласно стратегии развития ООО «Виа Марис» в сфере обучения персонала; подбор учебных программ для конкретных турагентов или под конкретные потребности отделов ООО «Виа Марис»; расчет оплаты труда для преподавателей; поиск новых программ для обучения на основе анализа рынка краткосрочного обучения; подготовка методических материалов совместно с авторами (помощь в наборе текстов и оформлении); анализ рынка обучения для турфирм (структура рынка, конкуренты, тренинговые компании).

Требования к сотрудникам:

руководитель Учебного центра: возраст — от 28 лет; опыт работы — от 5 лет в сфере организации обучения персонала; образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; знание рынка краткосрочного обучения; опыт ведения переговоров;

менеджер учебных программ: возраст — от 23 лет; опыт работы — от 2 лет в сфере организации обучения персонала; образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; аккуратность; ответственность; знание особенностей подготовки учебных курсов; высокая скорость печати для подготовки учебных материалов.

Все преподаватели будут приглашенными, далее возможно введение в штат преподавателей (тренеров). Создание Учебного центра позволит сконцентрировать функцию обучения персонала ООО «Виа Марис» «в одних руках». Важно отметить, что на сегодняшний день функция обучения персонала сконцентрирована в руках генерального директора в связи и относительно небольшой численностью персонала, обучение же проводится бессистемно — сотрудники ООО «Виа Марис» крайне редко посещают открытые семинары и тренинги (сами находят семинары или тренинги или выражают желание посетить семинары и тренинги, предложения посетить которые приходят в офисы ООО «Виа Марис»), корпоративное обучение вообще не проводилось.

Проведенный анализ сайтов, посвященного поиску работы www.job.ru, штатные бизнес-тренеры сегодня весьма востребованы для обучения персонала, несмотря на кризис, однако, требуются не специалисты широкого профиля, как было ранее, а узконаправленные специалисты, например в сфере туризма, как требуется ООО «Виа Марис». Основными требованиями, предъявляемыми к бизнес-тренерам, будет являться наличие большого теоретического и практического опыта в сфере туризма, наличие собственных методик и методических наработок, будет приветствоваться наличие ученой степени или образования МВА. С учетом того, что описанные специалисты востребованы рынком в формате открытых семинаров, потребуется дополнительное исследование для определения уровня оплаты труда. При почасовой системе оплаты труда размер часовой ставки составит 500−1200 руб. в зависимости от специалиста и его опыта, а также учебной программы.

Сотрудники Учебного центра ООО «Виа Марис» разместятся в офисе турфирмы, была выявлена возможность разместить еще два рабочих места. Для проведения обучения потребуется аренда площадей, например, конференц-залов в гостиницах или бизнес-центрах. Размер арендуемых площадей будет зависеть от количества участников, аренда будет осуществляться на почасовой основе. Анализ предложений, существующих на рынке, показал, что стоимость часа аренды составит 800 рублей, кроме того, кофе брейк стоит 230 рублей на человека. Удобнее всего воспользоваться услугами гостиниц, где есть рестораны и участники обучения могут пообедать (за свой счет или может быть помимо кофе-брейка организован бизнес-ланч).

Если говорить об обучении турагентов, то бесплатное обучение (обучение новым услугам или новым направлениям, т. е. обучение, направленное на стимулирование сбыта предложений ООО «Виа Марис» через турагентов) может проводиться в лекционном формате (40−60 человек), что потребует лекционного зала площадью 80−100 кв. м, аренда таких залов составляет около 1200 рублей в час. Стоимость кофе-брейков при увеличении количества участников уменьшается — около 210 рублей с человека.

По мнению автора, целесообразно обратиться к услугам гостиничного предприятия, например, гостиниц «Измайлово» или «Салют».

Для внедрения в структуру ООО «Виа Марис» отдела обучения развития потребуются следующие затраты (таблица 2.18).

Таблица 2.18

Затраты на введение в структуру ООО «Виа Марис» отдела обучения и развития персонала

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела 68 2 Покупка оборудования для проведения обучения (флипчарты, проекторы и т. п.) — это позволит сэкономить средства (не нужно каждый раз арендовать оборудование в конференц-залах) 113 Итого затрат 181 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя отдела обучения и развития персонала 36 2 Заработная плата менеджера учебных программ 24 3 Затраты на расходные материалы (диски и бумага) 2,6 4 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет 2,2 5 Аренда конференц-залов 48 6 Оплата кофе-брейков 28,44 7 Оплата труда бизнес-тренеров 38,4 Итого затрат 179,64

Итого за год: 181 + 179,64×12 = 2236,7 тыс. руб.

Дадим пояснения к затратам, касающимся аренды конференц-залов, оплаты кофе-брейков и оплаты труда бизнес-тренеров.

1. Ожидается, что будет проводиться не менее одного семинара или тренинга для персонала ООО «Виа Марис» в месяц по разной тематике. Предполагается, что обучение будет проводиться по 16 академических часов, что потребует проведения двух дней обучения. Аренда составит 800×16 = 12 800 руб.

Кофе-брейки будут проводиться в среднем для 12 человек (не весь персонал будет занят одновременно в обучении), а также учесть нужно и бизнес-тренера, таким образом:

Стоимость кофе-брейков = 13×2×230 = 5980 руб.

Оплата труда бизнес-тренеров будет рассчитана в среднем в размере 800 рублей в час, итого 800×16 = 12 800 руб.

Итого обучение персонала ООО «Виа Марис» в месяц обойдется в 31 580 руб. Это примерно на 50% дешевле, чем привлекать к обучению тренинговую компанию, т.к. стоимость одного дня обучения, проводимого тренинговой компанией (8 академических часов), составляет 30−40 тыс. руб.

2. Бесплатное обучение турагентов в рамках стимулирования продаж услуг и направлений ООО «Виа Марис».

Предполагается однодневное обучение 50 человек. Аренда зала составит 1200×8 = 9600 руб.

Кофе-брейки обойдутся в сумму 210×50 = 10 500 руб.

Обучение будут проводить руководители отделов ООО «Виа Марис», что не потребует привлечения бизнес-тренеров.

Затраты на рекламные материалы, которые будут раздаваться во время обучения относятся к рекламным затратам, поэтому здесь учитываться не будут.

Итого, затраты составят 20 100 руб. Предполагается проводить одно обучение в месяц.

3. Обучение сотрудников турагентов предлагается проводить 2 раза в месяц по разным темам, например, «Эффективная турфирма (семинар-тренинг для руководителей турфирм)», «Туристский маркетинг», «Как понять своих клиентов» и др. Ожидается, что обучаться одновременно будут 12−15 человек.

Если принять, что в среднем будут обучаться по 12 человек по 16 академических часов, то затраты будут аналогичны затратам в пункте 1 (внутреннее обучение).

Стоимость участия одного сотрудника турагентов в обучении составит 10 200 руб. за 16 академических часов. При участии двух и более сотрудников одного турагента в обучении будет предоставляться скидка 10%. Такая же скидка будет для тех, кто посетит более трех семинаров или тренингов, проводимых ООО «Виа Марис». Кроме того, целесообразно далее проводить платное обучение не только сотрудников турагентов, с которым работает ООО «Виа Марис», но и других турфирм.

Таким образом, представим суммарные затраты:

аренда: 12 800 + 9600 + 12 800×2 = 48 000 руб.;

кофе-брейки: 5980 + 10 500 + 5980×2 = 28 440 руб.;

оплата бизнес-тренеров: 12 800 + 12 800×2 = 38 400 руб.

Ожидается, что выручка от платного обучения составит 12 месяцев х 2 семинара или тренинга х 12 участников х 10 200 = 2937,6 руб., что покроет затраты на содержание отдела обучения и развития.

Кроме того, ожидается рост выручки ООО «Виа Марис» на 7% за счет стимулирования продаж туров путем бесплатного обучения турагентов (косвенные продажи). Ожидаемый рост выручки от повышения качества работы менеджеров — 15% (только собственные продажи). Также нужно учесть, что совместное обучение будет способствовать формированию командного духа и улучшения морального климата в коллективе, кроме того, обучение можно рассматривать как мотивирующий фактор (ООО «Виа Марис» ценит своих сотрудников и готово вкладывать средства в свое развитие).

2. Создание департамента управления качеством.

Дадим рекомендации по созданию отдела управления качеством в ООО «Виа Марис». Такая необходимость определяется результатами исследования, проведенного ранее — требуется повышение качества обслуживания клиентов и их удовлетворенности.

Организационная структура отдела управления качеством представлена на рис. 2.

21.

Рис. 2.

21. Организационная структура отдела управления качеством ООО «Виа Марис»

Определим задачи, которые будут стоять перед отделом управления качеством:

оценка существующего качества обслуживания ООО «Виа Марис»;

определение направлений повышения качества обслуживания ООО «Виа Марис»;

разработка стандартов работы для сотрудников ООО «Виа Марис»;

проведение опросов с целью оценки удовлетворенности клиентов и турагентов;

исследование конкурентов и их системы работы с клиентами;

оценка связи удовлетворенности клиентов и туарагентов и показателей деятельности ООО «Виа Марис»;

разработка системы управления жалобами клиентов и турагентов;

оценка качества работы турагентов, являющихся партнерами ООО «Виа Марис»;

установление контрольных показателей для сотрудников ООО «Виа Марис» (см. п. 3).

Функции сотрудников отдела управления качеством ООО «Виа Марис» представлено ниже:

руководитель отдела: определение стратегии ООО «Виа Марис» в сфере управления качеством; определение контрольных показателей; взаимодействие с компаниями, которые будут проводить диагностику качества обслуживания в случае необходимости (аутсорсинг); разработка методик оценки работы сотрудников ООО «Виа Марис»; разработка методики оценки удовлетворенности клиентов; разработка методики конкурентного анализа; разработка методики оценки качества работы турагентов; взаимодействие с руководителями отделов ООО «Виа Марис»; контроль работы менеджера по качеству; составление отчетов работы отдела за отчетный период.

менеджер по качеству: проведение оценок качества работы персонала и удовлетворенности клиентов (на основе разработанных методик); анализ жалоб, поступающих от клиентов и турагентов; проведение конкурентного анализа; анализ качества обслуживания ООО «Виа Марис» по качественным и количественным показателям в динамике; разработка мероприятий по повышению качества обслуживания ООО «Виа Марис».

Подчиняться руководитель отдела управления качеством будет непосредственно генеральному директору ООО «Виа Марис».

Требования к сотрудникам:

руководитель отдела: возраст — от 28 лет; опыт работы — от 5 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; знание умение проводить анализ и разрабатывать методики; знания в сфере маркетинга, управления персоналом, конкурентного анализа;

менеджер по качеству: возраст — от 23 лет; опыт работы — от 2 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т. п.); пол — женский или мужской; коммуникабельность; умение анализировать и делать выводы; знание особенностей поведения потребителей на рынке туруслуг.

Важно понимать, что основной упор на первоначальном этапе отделу управления качеством нужно сделать на разработке методологии и определении контрольных показателей, которые затем лягут в основу проведения оценок и разработки рекомендаций. Это позволит поставить работу по управлению качеством на постоянную основу, т. е. проведение оценок и совершенствование станет регулярным, что имеет большое значение — бессистемное управление качеством не имеет смысла.

Определим основные направления работы отдела и целесообразные к использованию методики:

оценка удовлетворенности клиентов и турагентов от сотрудничества с турфирмой «Виа Марис»: определение критериев оценки удовлетворенности (например, квалификация персонала, скорость обслуживания, широта ассортимента туристских направлений, комфортность пребывания в офисах и др.); определение способа расчета интегрального критерия оценки удовлетворенности (например, метод идеальной точки, модель Розенберга, расчет нормы потребительской стоимости и др.); определение методов проведения оценки (опросы клиентов, метод таинственного покупателя и др.) и др.;

оценка качества работы сотрудников: составление фотографии рабочего времени, на основе которой разрабатывается стандарт работы для каждой должности (для контактного персонала — стандарт обслуживания); определение критериев оценки (количество обслуженных клиентов, скорость обслуживания клиентов, количество поступивших на сотрудника жалоб и др.) и др.; определение методов оценки качества работы сотрудников (метод таинственного покупателя, наблюдение, аттестация и др.;

управление жалобами: определение каналов поступления жалоб; анализ поступающих жалоб и разработка мероприятий по снижению их количества;

конкурентный анализ: определение направлений проведения оценки (качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, мотивация персонала, система управления качеством и др.); определение методов проведения оценки (метод таинственного покупателя, анализ вторичных источников, экспертные оценки и др.).

Говоря о проведении исследований методом таинственного покупателя, целесообразно обратиться к услугам компаний-специалистов в данной сфере, т.к. для проведения качественной оценки требуются квалифицированные сотрудники, кроме того, персонал ООО «Виа Марис» не должен знать тех, кто будет «изображать» клиентов, что позволить всесторонне оценить работу сотрудников. В качестве компании, которая может оказать такие услуги, можно рассматривать компании «Ваши люди», «Институт гостеприимства» и др. Одновременно с этим нужно проводить и оценку конкурентов, чтобы знать, как обстоит дело с качеством обслуживания у них. Стоимость проведения одной оценки составляет в среднем 10−12 тыс. руб. Кроме того, целесообразно привлекать экспертов к разработке стандартов обслуживания.

Также могут привлекаться исследовательские компании для проведения опросов потребителей, например, компании «ГФК Русь» или «Комкон».

Говоря о конкурентной оценке, ее целями будут являться:

определение истинной стратегии конкурентов в сфере управления качеством для формирования собственной стратегии;

определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) в сфере управления качеством для корректировки собственной стратегии в сфере управления качеством;

определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ в сфере управления качеством для целей возможного копирования или нейтрализации для переманивания клиентов.

Для внедрения в структуру ООО «Виа Марис» отдела управления качеством потребуются следующие затраты (таблица 2.19). При этом нужно учесть, что рабочие места могут быть расположены на существующих площадях.

Таблица 2.19

Затраты на введение в структуру ООО «Виа Марис» отдела управления качеством

№п/п Статья затрат Сумма, тыс.

руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела 68 Итого затрат 68 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя отдела управления качеством 36 2 Заработная плата менеджера по качеству 24 3 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет (методология и оценка деятельности конкурентов) 3,6 4 Затраты на проведение оценки методом таинственного покупателя (указано в среднем в месяц, оценка же проводится один раз в квартал — по две оценки ООО «Виа Марис» и одной оценке конкурентов ООО «Виа Марис» из таблицы 2.21, итого 5 оценок по 12 тыс. руб.) 20 5 Проведение опросов клиентов (раз в полгода, стоимость анкетирования 100 клиентов и обработки данных — 90 тыс. руб.) 15 6 Приобретение готовых исследований конкурентов (раз в полгода, средняя стоимость исследования — 24 тыс. руб.) 4 Итого затрат 102,6

Итого за год: 68 + 102,6×12 = 1299,2 тыс. руб.

Ожидается, что за счет внедрения отдела управления качеством будет получен рост удовлетворенности клиентов, что приведет к росту количества из повторных обращений, а также рекомендация обратиться в ООО «Виа Марис». Ожидается рост выручки ООО «Виа Марис» на 10% (только собственные продажи).

3. Внедрение новой системы мотивации.

Новая система мотивации должна быть направлена на повышение качества работы и формирование лояльности персонала ООО «Виа Марис», что будет способствовать росту удовлетворенности как клиентов, так и сотрудников турфирмы. Предлагается в связи с этим определить набор повышающих и понижающих коэффициентов, которые будут влиять на уровень оплаты труда персонала, а также увязывать качество его работы и его уровень денежного вознаграждения.

Также рекомендуется ввести коэффициент оценки вознаграждения (Кв) рпо итогам работы за полугодие в зависимости от квалификации и стажа работников, предлагаемый Польской Г. А. По уровню образования сотрудники могут быть разделены на три группы: имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование или незаконченное высшее (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и уровня образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 2.20).

Таблица 2.20

Коэффициенты оценки вознаграждения труда работников торговой организации по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50

Несмотря на то, что в ООО «Виа Марис» нет сотрудников с полным средним образованием, они могут появиться, если турфирма будет принимать на работу студентов младших курсов (формирование кадрового резерва). Кроме того, нужно учитывать, что данная система оценки будет способствовать тому, что сотрудники, имеющие среднее специальное образование, могут начать стремиться к получению высшего заочного или вечернего образования. Также, как видно, сотрудники будут понимать, что чем дольше они работают в ООО «Виа Марис» тем выше будет у них уровень оплаты труда.

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда сотрудников ООО «Виа Марис», представлена в таблице 2.

21. При этом такая система будет внедрена только для контактного персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Таблица 2.21

Система показателей для оценки работы контактного персонала

ООО «Виа Марис»

Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты (Кпов) Положительные отзывы клиентов о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о клиентах и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта работы (обслуживания) Кп3 5% Совершенствование работы с клиентами (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп4 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле (метод таинственного покупателя) Кп5 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле (оценка непосредственным руководителем) Кп6 5% Качество обслуживания гостей (презентация туров, умение работать с клиентами, готовность помочь, умение работать с несколькими клиентами одновременно и др.) Кп7 10% 2. Понижающие коэффициенты (Кпон) Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие перерывы работе — курение, личные разговоры по телефону) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб клиентов Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности оборудования (оргтехника) Кс3 3% Несоблюдение стандарта работы (обслуживания) Кс4 7%

Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):

Оплата труда = Базовый оклад х Кв х (100% + Кпов — Кпон). (2.1)

Базовый оклад будет установлен в размере 15 тыс. руб.

Рассчитаем, как скажется введение новой оплаты труда на заработной плате сотрудников (выборочно взяты 11 менеджеров по направлениям) (таблица 2.22).

Таблица 2.22

Сравнение оплаты труда до и после внедрения системы мотивации Сотрудник Кв Кпов Кпон Базовый оклад Оплата новая Оплата старая Разница между новой и старой оплатой труда Менеджер 1 1,2 32 7 12 000 29 400 25 000 4400

Менеджер 2 1,2 19 0 12 000 28 680 25 000 3680

Менеджер 3 1,3 26 12 12 000 29 280 25 000 4280

Менеджер 4 1,5 46 0 12 000 35 520 25 000 10 520

Менеджер 5 1,5 27 0 12 000 33 240 25 000 8240

Менеджер 6 1,3 36 7 12 000 31 080 25 000 6080

Менеджер 7 1 24 0 12 000 26 880 25 000 1880

Менеджер 8 1,5 32 0 12 000 33 840 25 000 8840

Менеджер 9 1,5 32 7 12 000 33 000 25 000 8000

Менеджер 10 1,3 41 0 12 000 32 520 25 000 7520

Менеджер 11 1,3 36 0 12 000 31 920 25 000 6920

Итого 345 360 275 000 70 360

Таким образом, можно увидеть, что рост заработной платы для 11 менеджеров составит 25,59%. Примем рост оплаты труда на 10% в целом по турфирме за счет роста оплаты труда для контактного персонала — 4185 тыс. руб.

Ожидается, что за счет роста мотивации персонала может быть получен рост выручки ООО «Виа Марис» на 7% (рост собственных продаж).

Оценку коэффициентов из таблицы 2.21 будет проводить отдел управления персоналом раз в квартал, т. е. в течение года у сотрудников могут 2 раза поменяться Кв и четыре раза Кпов и К пон.

Проведем расчет показателей эффективности мероприятий в таблице 2.

23. Рост выручки составит 62,48% за счет мероприятий (прирост указан при описании каждого мероприятия).

Таблица 2.23

Расчет эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Виа Марис»

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 198 078 321 843 123 765 162,48 2 Себестоимость Тыс. руб. 157 186 218 840 61 654 139,22 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс.

руб. 6748,5 6997,5 249 103,69 4 Численность работающих Чел. 110 114 4 103,64 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 41 846,4 47 471,4 5625 113,44 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 40 892 103 003 62 111 251,89 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 26,02 47,07 21,05×8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 20,64 32,00 11,36×9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел.

1800,7 2823,2 1022,5 156,78 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 29,35 45,99 16,64 156,70 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./

чел. 380,42 416,42 35,99 109,46

Расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.

Изменение постоянных затрат в результате реализации мероприятий в ООО «Виа Марис» рассчитывается в соответствии с расчетами затрат, проведенными при описании мероприятий. Нужно учесть, что на долю переменных затрат приходилось в 2009 году 55% себестоимости, на постоянные — 45%.

Планируемые переменные затраты = Выручка 2010 х Переменные затраты 2009 / Выручка 2009 = 321 843×86 555 / 198 078 = 140 637 тыс. руб.

Постоянные затраты возрастают на сумму постоянных затрат = 70 631 + 7572 = 78 203 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 140 637 + 78 203 = 218 840 тыс. руб.

Далее расчет проводится по формулам, указанным в строках.

Как видно, мероприятия приведут к росту всех показателей деятельности ООО «Виа Марис» после их внедрения ООО «Виа Марис», что позволяет их рекомендовать их к реализации.

Заключение

Конкурентный анализ и оценка конкурентоспособности предприятия представляют собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев и разработанную методологию.

Для анализа конкуренции и конкурентной позиции предприятия на рынке необходима точная информация, которая позволяет дать необходимую качественную и количественную оценку рынка, на котором работает предприятие, и конкурентов. В настоящее время очевидна четкая причинно-следственная связь — чем более полную и достоверную информацию о состоянии внешней среды и поведении конкурентов имеет предприятия, тем выше вероятность того, что стратегические планы, коммуникационная программы и другие мероприятия окажутся эффективными.

Таким образом, именно степень полноты и качества информации влияет на эффективность других инструментов (функций) менеджмента и принимаемых с их помощью решений. Появление новых информационных технологий (сетевых структур типа Интернет, коммерческих баз данных, систем поиска информации и т. д.) и относительная дешевизна доступа к информационным ресурсам облегчают предприятиям сбор и обработку качественных материалов, пригодных для принятия решений.

Ключевой проблемой современной экономической теории и практики является формирование конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. В свою очередь конкурентоспособность хозяйствующих субъектов подразумевает собой обладание конкурентными преимуществами (экономических, организационных, маркетинговых) перед конкурентами, которые дают ему возможность снижать издержки, повышать качество продукции, услуг, боле часто обновлять ее ассортимент, расширять производство, устойчиво занимать определенную долю рынка (рыночную нишу) и получать высокие доходы.

Для победы в борьбе с конкурентами занятия определенной позиции на рынке необходимо обладать конкурентными преимуществами, которые предприятия может получить только на основе анализа своих конкурентов и рынка и использования полученных данных в разработке конкурентоспособной стратегии предприятия.

Оценка конкурентоспособности предприятия и его конкурентной позиции представляет собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев, среди которых основными оценочными параметрами выступают: конкурентоспособность рыночного субъекта и конкурентоспособность товаров и услуг, выпускаемых и оказываемых организациями.

Центральное место в повышении конкурентоспособности российских компаний занимает процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно конкурентные преимущества обеспечивают организации передовые позиции в отрасли и рычаги воздействия на соотношение конкурентных сил. Целесообразно применять к оценке преимуществ системный, комплексный и нормативные подходы. Использование конкурентных преимуществ позволит организациям эффективно функционировать и достигать намеченных конечных целей, отсюда и появляется объективная необходимость в разработке эффективных методик и рекомендаций в этой области.

Взаимосвязь конкурентного потенциала, конкурентной позиции и конкурентной стратегии проявляется в учете тенденций развития рыночной ситуации и оптимальном использовании ресурсного и особенно инновационного потенциала для расширения деятельности предприятия.

Фактором конкурентоспособности туристского предприятия является любая переменная, влияющая на ее рост или снижение. Однако, чтобы факторами конкурентоспособности можно было управлять, надо установить их оптимальное количество, взаимосвязь, соподчинённость, определить, какой из них оказывает наибольшее влияние и возложить ответственность за этот участок деятельности на конкретных руководителей. Следовательно, выявление факторов конкурентоспособности, их систематизация и определение методики их оценки является одним из элементов системы управления конкурентоспособностью предприятия.

В связи с тем, что туристские услуги обладают свойствами, присущими всем услугам, именно качество оказания услуг становится ключевым факторов конкурентоспособности предприятий сферы турбизнеса, т.к. именно с данной точки зрения потребители сравнивают турфирмы между собой, кроме того, качество для турбизнеса является интегральной характеристикой, включающей в себя ряд составляющих, о которых будет сказано далее.

Проведенный в работе теоретический анализ конкуренции, конкурентоспособности и позиционирования были использованы в процессе анализа в деятельности турфирмы «Виа Марис».

Турфирма ООО «Виа Марис» работает на рынке туризма России в сегменте морских круизов. Сформирован стабильный кадровый состав, характеризующийся высокой квалификацией. Организационная структура имеет дивизиональную структуру, которая является оптимальной для предприятия в связи с тем, что ООО «Виа Марис» — это туроператор. Проведенный анализ деятельности турфирмы показал, что в целом турфирма «Виа Марис» является эффективной и стабильно развивающейся, однако, есть направления, требующие совершенствования.

Было выявлено, что направлениями совершенствования деятельности в сфере управления качеством ООО «Виа Марис» в условиях кризиса и ужесточения конкуренции могут стать:

создание департамента управления качеством в структуре ООО «Виа Марис», который позволит вести эффективную системную работу по контролю, оценке и повышению качества оказываемых туристских услуг;

создание Учебного центра, который будет работать над повышением квалификации персонала ООО «Виа Марис», а также сможет организовывать платное обучение персонала турагентов, с которыми работает ООО «Виа Марис»;

внедрение новой системы мотивации персонала ООО «Виа Марис», непосредственно контактирующего с клиентами, направленной на повышение удовлетворенности и формирование лояльности как клиентов ООО «Виа Марис», так и ее сотрудников, а также на повышение качества обслуживания клиентов.

Расчеты показали экономическую эффективность предложенных мероприятий и позволяют рекомендовать их к реализации.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2005.

Александрова А. Ю. Международный туризм. — М.: Аспект Пресс, 2004.

Бабошин А. В. Конкурентная позиция как конкурентное преимущество компании / Роль бизнеса в трансформации российского общества. — М.: Маркет ДС, 2007.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Горшенин В. Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России// Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 8. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Дьяконова Л.И. Клиент-ориентированная модель маркетинга профессиональной туристской услуги". // Материалы Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства: от теории к практике» 11−12 апреля 2007 года / РМАТ, Псковский филиал, 2007.

Ильина Е.Л., Штыхно Д. А. Специфические аспекты планирования в индустрии гостеприимства. Экономика и технология // Межвузовский сборник научных трудов. М.: РЭАим. Г. В. Плеханова, 2007. — С.13−17.

Козлова Т. Туризм и бизнес // Новости турбизнеса. — № 11. — 2008. — С. 12−13.

Компанец И. Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: Автореф. дис. кан. эк. наук. — Санкт-Петербург, 2006.

Коровина Е. Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) // Актуальные проблемы современной науки. — 2007. — № 2.

Куканов Д. С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции // Актуальные проблемы управления. — М.: Высшая школа, 2006.

Ляднов Б.Г., Ляховенко В. И., Федотова О. В. Методика формирования критериев и базы сравнения для оценки конкурентоспособности малых предприятий / Тезисы докладов Девятой межвузовской научно-практической конференции «Экономика и управление». Часть II. — М.: МГАПИ, 2005.

Маркова В. Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Матюнин В. М. Управление развитием рынка туристических услуг // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. — 2006. — № 4 (22).

Михайленок О. К. Туризм на современном этапе: проблемы и перспективы. — М.: Экслибрис-Пресс, 2006.

Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006.

О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2007.

Петкун Е. А. Российское конкурентное законодательство: пути совершенствования //Сборник статей «Актуальные проблемы коммерческого права. — 2007. — № 2.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004.

Рожкова И. Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. — Тула: Изд-во Тул

ГУ, 2006. — С.321−325.

Рожкова И. Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.-№ 10 — С. 253−257.

Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм / Под редакцией К. Р. Гончар и Б. В. Кузнецова: Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — М.: Вершина, 2008.

Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. — М: Маркет ДС, 2008.

Соколов И. А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. — 2007. — № 4. — C. 53−58.

Соколов И. А. Факторы, влияющие на управление турфирмами. Восемнадцатые Международные Плехановские чтения: (4−7 апреля 2008 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008.

Фасхиев Х.А., Попова Е. В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 4.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Маркет ДС, 2008.

Фролова Т. А. Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме. Курс лекций. — Таганрог: МРЦПК, 2007.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

Царев В.В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). — М.: ЮНИТИ, 2008.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.

М. Изд-во ГНОМ и Д, 2008.

Конституция Российской Федерации

http://www.constitution.ru/

Федеральный закон «О защите конкуренции» № 135-ФЗ от 26.

07.07

http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=law;n=78 044

Конституция Российской Федерации

http://www.constitution.ru/

Федеральный закон «О защите конкуренции» № 135-ФЗ от 26.

07.07

http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=law;n=78 044

Конституция Российской Федерации

http://www.constitution.ru/

Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. — М: Маркет ДС, 2008.

Рожкова, И. Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.-№ 10 — С. 253−257.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Маркет ДС, 2008.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Федеральный закон «О защите конкуренции» № 135-ФЗ от 26.

07.07

http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=law;n=78 044

Компанец И. Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: Автореф. дис. кан. эк. наук. — Санкт-Петербург, 2006.

Фасхиев Х.А., Попова Е. В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 4.

Петкун Е. А. Российское конкурентное законодательство: пути совершенствования //Сборник статей «Актуальные проблемы коммерческого права. — 2007. — № 2.

О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2007.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2005.

Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм / Под редакцией К. Р. Гончар и Б. В. Кузнецова: Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — М.: Вершина, 2008.

Российская промышленность на этапе роста: факторы конкурентоспособности фирм / Под редакцией К. Р. Гончар и Б. В. Кузнецова: Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — М.: Вершина, 2008.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2005.

Царев В.В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). — М.: ЮНИТИ, 2008.

Рожкова И. Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. — Тула: Изд-во Тул

ГУ, 2006. — С.321−325.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.

М. Изд-во ГНОМ и Д, 2008.

Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2006.

Бабошин А. В. Конкурентная позиция как конкурентное преимущество компании / Роль бизнеса в трансформации российского общества. — М.: Маркет ДС, 2007.

Царев В.В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). — М.: ЮНИТИ, 2008.

Бабошин А. В. Конкурентная позиция как конкурентное преимущество компании / Роль бизнеса в трансформации российского общества. — М.: Маркет ДС, 2007.

Бабошин А. В. Конкурентное позиционирование компании. Часть 1. Эволюция взглядов на конкурентное позиционирование компании // Экономические науки. — 2006. — № 8.

Рожкова И. Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.-№ 10 — С. 253−257.

Ляднов Б.Г., Ляховенко В. И., Федотова О. В. Методика формирования критериев и базы сравнения для оценки конкурентоспособности малых предприятий / Тезисы докладов Девятой межвузовской научно-практической конференции «Экономика и управление». Часть II. — М.: МГАПИ, 2005.

Матюнин, В. М. Управление развитием рынка туристических услуг [Текст] / В. М. Матюнин, Л. А. Сосунова // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. — 2006. — № 4 (22).

Дьяконова Л.И. Клиент-ориентированная модель маркетинга профессиональной туристской услуги". // Материалы Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства: от теории к практике» 11−12 апреля 2007 года / РМАТ, Псковский филиал, 2007.

Рожкова, И. Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. — Тула: Изд-во Тул

ГУ, 2006. — С.321−325.

Маркова В. Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Горшенин В. Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России// Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 8. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Горшенин В. Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий российской туриндустрии: Препринт. — СПб.: СПбГУЭФ, 2007.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Генеральный директор

Зам. генерального директора, куратор департамента круизов класса люкс

Зам. генерального директора, куратор департамента автоматизации и тех.

развития

Департамент круизов класса люкс

Департамент круизов на парусниках

Департамент автоматизации и тех.

развития

Бухгалтерия

Руководитель отдела круизов класса люкс по работе с турагентствами

Руководитель отдела круизов класса люкс по работе с частными лицами

Менеджеры по направлению

Менеджеры по бронированию Менеджеры по направлению

Менеджеры по бронированию

Департамент экспедиционных круизов

Департамент информационных технологий и финансов

Департамент управления персоналом

Департамент маркетинга

Департамент круизов из Санкт-Петербурга (Европа)

Зам. генерального директора, куратор департамента инф. технологий и финансов директора, куратор департамента ав директор и и тех.

раз директора, куратор направления Страны Европы гий и финансов

Департамент уникальных круизов

Департамент VIP-обслуживания и корпоративных клиентов Менеджер учебных программ

Руководитель отдела обучения и развития

Руководитель отдела управления качеством

Менеджер по качеству