Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии

Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников. 4. Мотивация труда Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег. Таким образом, система управления персоналом в ООО «NCS» не оптимальна и требует совершенствования.

Действующая в ООО «NCS» система материального стимулирования включает в себя следующие элементы:

Формы, системы оплаты труда. Для всех категорий работников администрация предприятия применяет повременно — премиальную систему оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда руководителей структурных подразделений, и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией. Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов. Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с трудовым законодательством РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ООО «NCS» и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. В частности, системой стимулирования на предприятии предусматривается выплата бонусов в конце года.

Система бонусов является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объёма услуг или работ всего отдела в течение года Несмотря на отсутствие специализированного подразделения внутри организации, система управления персоналом в данной организации существует. Она проявляется в деятельности работников в различных областях управления персоналом: подборе, оценке, обучении, стимулировании.

Глава 3. Пути совершенствования политики управления персоналом в условиях кризиса и её экономическое обоснование

3.

1. Расчет потенциала персонала OOO «NCS»

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень эффективности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Анализ труда и заработной платы состоит из трех крупных подразделов:

1) Анализ обеспеченности кадрами

2) Анализ показателей эффективности труда

3) Анализ расходов на оплату труда Анализ обеспеченности кадрами Анализ обеспеченности начинается с расчета показателей абсолютного и относительного изменения численности работников на предприятии за рассматриваемый период, а также изменение структуры персонала по категориям работающих. Динамика и структура персонала по категориям работающих приведена в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Динамика и структура персонала ООО «NCS» по категориям работающих Категория работников 2008 г. 2009 г. Отклонение чел. Уд. Вес, % чел. Уд.

Вес, % чел. Уд. Вес, % Всего работников 142 100,00 208 100,00 66 0,00 в т. ч. ППП, из него 120 84,51 194 93,27 74 8,76 Рабочих 94 66,20 153 73,56 59 7,36 Служащих 14 9,86 22 10,58 8 0,72 ИТР 12 8,45 19 9,13 7 0,68 Анализ динамики и структуры персонала показал, что за исследуемый период численность персонала выросла на 66 человек и составила в 2009 г. 208 человек. При этом изменилась структура персонала: удельный вес промышленно-производственного персонала возрос на 8,76%, в том числе рабочих на 7,36% (59 человек).

Стабильность кадров повышает их профессиональное мастерство, позволяет полностью овладеть спецификой производства, добиться высокой производительности труда. Поэтому большое значение имеет анализ движения кадров (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Анализ показателей движения кадров ООО «NCS»

Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонения Абсолютное Относительное, % Среднесписочная численность работников, чел. 142 208 66 146,48 Число принятых работников, чел. 27 83 56 307,41 Число уволенных работников, чел. В т.ч. 15 17 2 113,33 По собственному желанию 14 15 1 107,14 За виновные действия 1 2 1 200,00 Коэффициент оборота по приёму 0,19 0,4 0,21 210,53 Коэффициент оборота по выбытию 0,11 0,08 -0,03 72,73 Коэффициент текучести кадров 0,1 0,07 -0,03 70,00

По данным анализа движения работников ООО «NCS» можно судить о невысокой текучести кадров на предприятии, что является положительной тенденции в деятельности организации. Текучесть кадров в 2009 году составляла 7% от общей численности персонала, что ниже данных предыдущего года на 6%. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде вырос до 40% от общей численности персонала, в связи с увеличением численности принятых в отчетном периоде.

В результате в компании наблюдается критический уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7−12% их годовой заработной платы, специалистов 18−30%, управляющих 20−100%.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем выработки чистой или товарной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Показатели производительности труда ООО «NCS»

Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонения 1. Объём товарной продукции, т.р. 6761 12 219,2 5458,2 2.

Среднесписочная численность работников, чел. 142 208 66 3. Численность ППП, чел. 120 194 74 4. Численность рабочих, чел. 94 153 59 5.

Удельный вес рабочих, % 78,33 77,87 -0,46 6. Среднее число отработанных рабочим 0 6.

1. дней в году 114 115 1 6.

2. часов в день 8 7,9 -0,1 7. Среднегодовая выработка на одного рабочего (-/4), тыс. руб./чел. 71,92 79,86 7,94 8. Среднегодовая выработка на 1 работающего (1/3), тыс. руб./чел. 56,34 62,98 6,64 9. Среднедневная выработка на 1 рабочего (7/6.

1.), руб. чел. 494,21 694,44 200,23 10. Среднечасовая выработка на 1 рабочего (9/6,2), руб./чел. 61,77 87,9 26,13

Анализ производительности труда работников ООО «NCS» свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов. Среднегодовая выработка на одного рабочего возросла за исследуемый период на 7,94 рубля товарной продукции на 1 рабочего и составила в 2008 г. 62,98 тыс. руб. на 1 рабочего. При этом среднедневная и среднечасовая выработки также выросли на 200,23 и 26,13 рубля на человека соответственно. Таким образом, использование трудовых ресурсов можно охарактеризовать как экстенсивное, т.к. темп роста численности (146,48%) превышает темп роста годовой выработки (111,78%).

В таблице 3.4 приведено соотношение основных показателей деятельности ООО «NCS» с численностью персонала.

Таблица 3.4

Соотношение основных показателей деятельности ООО «NCS» с численностью персонала Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонение Абсолютное Относительное Среднесписочная численность работников, чел. 142 208 66 146,48 Выручка от реализации, тыс. руб. 6761 12 219 5458 180,73 Прибыль от реализации, тыс. руб. 231 346 115 149,78 Выручка на одного работающего 47,61 58,75 11,14 123,40 Прибыль на одного работающего 1,63 1,66 0,03 101,84

Анализ соотношения основных показателей деятельности ООО «NCS» с численностью персонала свидетельствует о росте эффективности деятельности. Так выручка от реализации на одного работающего выросла за исследуемый период на 11,14 тыс. руб. на человека (23,4%) и составила в 2008 году 58,75 тыс. руб. на человека, а чистая прибыль на одного работающего составила 1,66 тыс. руб. (темп прироста — 1,84%).

Анализ использования фонда заработной платы Основной задачей анализа использования фонда заработной платы (ФЗП) является повышение эффективности использования фонда с целью достижения оптимальных соотношений между показателями роста прибыли и заработной платы, а также выработки и заработной платы (таблица 3.5).

Таблица 3.5

Анализ использования ФЗП в ООО «NCS»

Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонение Абсолютное Относительное Объём товарной продукции, тыс. руб. 6761 12 219 5458 180,73 ФЗП, тыс. руб. 897,9 1733,5 835,6 193,06 Численность ППП, чел.

120 194 74 161,67 Среднегодовая ЗП на 1 работающего, тыс. руб. 7,48 8,94 1,46 119,52 Анализ использования ФЗП свидетельствует о снижении эффективности его использования. Рост среднегодовой заработной платы одного работающего составил 1,46 тыс. руб.

Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда приведен в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонение абсолютное Темп роста Средняя выработка, тыс. руб./чел. 56,34 62,98 6,64 111,7856

Среднегодовая зарплата, тыс. руб. 7,48 8,94 1,46 119,5187

Коэффициент опережения — - - 0,935

Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда свидетельствует о перерасходе фонда заработной платы, т.к. коэффициент опережения меньше 1, т. е. темп роста среднегодовой заработной платы превышает темп роста производительности труда.

3.

2. Совершенствование политики управления персоналом OOO «NCS»

Анализ трудового потенциала сотрудников предприятия показал, что предприятие может позволить себе обойтись без сокращений персонала и «урезания» заработной платы работникам. В целях совершенствования политики управления персоналом OOO «NCS» предлагаем провести следующие мероприятия:

1. Создать отдел по управлению персоналом за счёт реструктуризации отдела по продвижению товара.

2. Разработать регламенты, регулирующие найм и работу персонала.

3. В целях ротации обеспечить переобучение инженерного и управляющего персонала путём заключения договоров с ВУЗами города Санкт-Петербурга за счёт мобилизации собственных возможностей предприятия (в частности, за счёт оптимизации расхода фонда заработной платы и оптимизации налогообложения).

4. Расширение производства с целью увеличения прибыли и выхода на международный рынок (в частности, на рынок Финляндии и стран СНГ) за счёт лизинга технологического оборудования длительного срока службы.

Одним из основных направлений усовершенствования системы управления персоналом является создание в ООО «NCS» отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.

В рассматриваемой организации насчитывается более 100 человек. В такой крупной организации наличие отдела по управлению персоналом — производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра — отдела по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:

анализ состояния деятельности компании, перспектив развития, укомплектованности кадрами;

определение потребности в работниках различных специальностей;

составление банка данных по всем должностям и профессиям;

осуществление контроля за рациональным использованием персонала;

составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников;

оформление работникам организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на награждение и поощрение;

подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;

составление установленной статистической отчетности;

ведение кадровой документации;

формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);

изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки;

организация мероприятий по обучению персонала;

охрана безопасности труда;

проведение аттестаций персонала.

Вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала — это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Целями управления карьерой в ООО «NCS» следующие:

рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение такой важной функции управления персоналом в ООО «NCS», как найм специалистов. Ниже будут приведены необходимые мероприятия и пути их реализации (таблица 3.7)

Таблица 3.7

Мероприятия по совершенствованию системы найма специалистов в ООО «NCS»

№ п/п Мероприятия Пути реализации Сроки реализации 1.

2.

Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм специалистов Заключение договоров с ВУЗами на целевую переподготовку специалистов — Разработка положения о найме молодых специалистов

— Разработка анкеты при приеме молодых специалистов

— Разработка тестов

— Заключение соглашений с образовательными учреждениями; До 10.

01.10.

До 10.

01.10.

До 10.

01.10.

До 10.

01.10.

Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм специалистов будет производиться в рамках проекта Положения о персонале ООО «NCS» и Положения о найме персонала ООО «NCS».

Данные нормативные положения помогут регламентировать и систематизировать процесс найма и приема на работу в ООО «NCS», определить общие принципы и требования к новым специалистам.

Кроме того, в качестве инструментария к проекту нормативных документов, регламентирующих найм персонала необходимо разработать анкету и тест (Приложение 2, 3).

Рассмотрим детально необходимые мероприятия по совершенствованию системы найма молодых специалистов.

1. Положение о найме специалистов Данное Положение регламентируют правила, порядок приема специалистов, в ООО «NCS». Положение определяет необходимые документы при приеме на работу; обязанности администрации и сотрудника; регламентирует испытательный срок; порядок прекращения трудового договора и др. вопросы. Положение разрабатывается отделом по персоналу совместно с руководством ООО «NCS»

Кроме того, необходимо разработать Положение о персонале ООО «NCS» для регулирования наиболее общих вопросов работы с персоналом. Данное Положение разрабатывается на основании Устава ООО «NCS» и в соответствии с действующим в организации порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.

Данное Положение будет определять основные требования к формированию персонала ООО «NCS», порядок приема на работу в Общество, основные обязанности и права персонала и администрации Общества, организацию труда, режим рабочего времени, повышение квалификации и гарантии занятости персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.

В соответствии с разработанным в рамках системного подхода представлениями о составе психики этот состав определяется тремя подсистемами, находящимися в сложном взаимодействии. Эти подсистемы: когнитивная, регулятивная и коммуникативная. Существует достаточно оснований считать, что при попытках получить полное описание характеристик специалиста, принимаемого на работу необходимо привлечение характеристик состава и описания особенностей функционирования подсистем. При этом в качестве системообразующего фактора предлагается рассматривать выполняемую сотрудником задачу.

Такой подход к исследованию психического состояния сотрудника при приеме на работу, сформулированный в общем виде, целесообразно использовать в случаях с высокоинтеллектуальной деятельностью. Именно такой деятельностью занимается ООО «NCS». Это относится и к определению и оценке профессионально важных качеств персонала. Естественно предположить, что для разных профессий представленность, важность функционирования какой-либо из подсистем будет разной. Но трудно представить такую профессию, в которой роль эффективности функционирования какой-либо из указанных выше подсистем была бы пренебрежимо мала.

Следующим направлением совершенствования системы найма специалистов является заключение соглашений с образовательными учреждениями на целевую переподготовку инженерных кадров для ООО «NCS».

По данным анализа рынка пластиковых карт, касательно тех средств, которые реализует ООО «NCS», емкость рынка для каждого вида пластиковых карт представлена в следующей таблице 3.

8. Эффективность труда (ЭТ) рассчитывается путём деления доходов предприятия на среднесписочное количество работников. Требуемое количество обслуживающего персонала рассчитывается как отношение эффективности труда к ёмкости рынка.

ЭТ2009 = 109 604,98 / 208 = 526,9 (тыс. руб./чел.)

Таблица 3.8

Значение ёмкости рынка для некоторых видов пластиковых карт на 2009 г.

Наименование Тыс. руб. Количество обслуживающего персонала (базисное) В пересчете на долю рынка ООО «NCS» Кол-во обслуживающего персонала (требуемое) 1 2 3 4 5 Лакированные/ламинированные 453 135 860,0019 55 898,54 106,0895

Интернет — карты 213 240 404,7068 26 305,2 49,92 446

Пл. серебряные с магнитной полосой 71 080 134,9023 8768,398 16,64 148

Пл. золото с магнитной полосой 66 637,5 126,4709 8220,374 15,60 139

Пл. тиснение фольгой (зол/сереб) 35 540 67,45 113 4384,199 8,320 742

Эмбоссированные с окрашиванием 26 655 50,58 835 3288,149 6,240 556

Каплеструйной маркировки 22 212,5 42,15 696 2740,125 5,200 465

Итого 888 500 1686,278 109 605 208,0186

— 6,7

Полученное значение коэффициента соответствия структуры ассортимента продукции структуре потребности в ней не означает, что структура ассортимента ООО «NCS» не соответствует спросу со стороны потребителей. Оно показывает, что доля ООО «NCS» на рынке производства пластиковых карт низка и поэтому данный показатель не отражает степень соответствия структуры.

Данный показатель необходимо корректировать с учетом доли ООО «NCS» на рынке производителей пластиковых карт. Для этого емкость рынка каждого вида товара необходимо пересчитать на долю рынка, занимающую ООО «NCS» (табл. 15, столбец 3).

Таким образом, структура ассортимента ООО «NCS» совсем немного отклоняется от структуры спроса. Чем ближе значение этого показателя к единице, тем больше структура ассортимента товаров фирмы соответствует структуре потребностей в них со стороны покупателей.

Приступим непосредственно к планированию объема продаж.

1. Рассчитаем плановый объем продаж на 2010 год самым простым способом — на основе среднегодового темпа прироста.

Среднегодовой темп прироста составил 119,5%.

Значит,

где Ор2008, Ор2009 — объем реализации товаров за 2008 и 2009 гг.

.

Таким образом, плановый объем продаж на 2009 год, рассчитанный на основе среднегодового темпа прироста, составляет 130 978 тыс. рублей.

2. Рассчитаем плановый объем продаж на основе предполагаемой емкости рынка и доли организации на этом рынке.

Орпл = Ерпл ۰ (Д%пл / 100).

Плановую емкость рынка пластиковых возьмем из следующей таблицы, которая составлена на основе информации, полученной также от сотрудников коммерческого отдела ООО «NCS».

Таблица 3.9

Прогнозируемая емкость рынка пластиковых карт на 2010 г.

Наименование Тыс. руб. Лакированные/ламинированные 508 985,5 Интернет-карты 211 277,0 Пл. серебряные с магн. полосой 86 431,5 Пл. золото с магн. полосой 81 629,8 Пл. тиснение фольгой (зол/сереб) 19 207,0 Эмбоссированные с окрашиванием 19 207,0 Капле-струйной маркировки 33 612,3 Итого 960 350 Планируется увеличение доли ООО «NCS» на рынке на 1,5%.

В 2009 году доля ООО «NCS» составила 12,33%. Значит, на 2010 год планируется занятие доли в размере 13,83%.

Орпл = 960 350*13,83/100 = 132 816,405

Таким образом, плановый объем продаж на 2010 год, рассчитанный на основе прогнозируемой доли рынка и доли ООО «NCS» на этом рынке, составляет 132 816,4 тыс. рублей.

Как видно из таблицы 3.8, требуемое количество работников соответствует среднесписочному составу персонала ООО «NCS». Таким образом, можно сделать вывод, что при увеличении объёмов производства необходимо либо принимать дополнительное количество работающих, либо увеличивать эффективность труда.

3.

3. Влияние предложенных мероприятий на экономическую деятельность предприятия

3.

3.1. Расчёт эффективности внедрения отдела по управлению персоналом

Подход к оценке эффективности различных вариантов кадровой политики определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

— по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

— по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

На основе выявленных в процессе анализа проблем, автором были предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия:

— расформирование отдела по продвижению товара;

— организация отдела по управлению персоналом.

Как было сказано выше, критерий эффективности мероприятий по совершенствованию структуры — возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить.

Расформирование хозяйственного отдела.

Затраты, связанные с работой хозяйственного отдела рассмотрим в таблице 3.

10.

Таблица 3.10

Затраты, связанные с деятельностью отдела по продвижению товара за 2008 год Наименование затрат Сумма, т.р. в год Заработная плата в том числе:

— начальник отдела

— агент по закупкам

— менеджеры по продаже (3 чел) 120,00

30,00

24,00

66,00 Отчисления на социальные нужды 31,2 Прочие затраты 15,26 Итого 181,46

Следовательно, ежегодная экономия от внедрения этого предложения составляет 181,46 т.р., причем предприятие, по мнению автора, будет функционировать при всех равных условиях на таком же уровне.

Первым шагом на пути создания структуры отдела по управлению персоналом, должно быть привлечение компетентных, грамотных сотрудников в области управления персоналом. Предлагаемая группа будет состоять из двенадцати человек, причем восемь из них предлагается привлечь извне на период до одного года на условиях аутсорсинга.

Аутсорсинг как понятие более 20 лет является действенным инструментом, который используется при реформировании и реструктуризации бизнеса, позволяющий повышать эффективность деятельности. Его суть заключается в передаче отдельных функций (как правило, непрофильных для бизнеса) для исполнения сторонней организации. В первую очередь рассматривается аутсорсинг бухгалтерского учета, ведение кадрового делопроизводства, юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации. Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически независимо от объемов производства или реализации, без которых не может нормально функционировать в современных условиях.

Для функционирования отдела по управлению персоналом необходимо приобретение семи компьютеров. Амортизационные отчисления составят 25% от первоначальной стоимости ПЭВМ.

Внедрение данного предложения влечет за собой следующие затраты (таблицы 3.11, 3.12).

Таблица 3.11

Единовременные затраты, связанные с реорганизацией отдела по управлению персоналом Наименование затрат Сумма, тыс. р. Покупка компьютерной техники 456 Расходы, связанные с подбором персонала 60 Итого 516

Таблица 3.12

Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью организованного отдела по управлению персоналом Наименование затрат Сумма, тыс. р. в год Заработная плата (12 человек) 300,0 Отчисления на социальные нужды 78 Амортизация 104,0 Затраты на маркетинговую деятельность 347,0 Итого затрат 866,5

Соответственно текущие затраты производимые отделом маркетинга в месяц теперь будут составлять 102,2 тыс.

р.

Прогнозируемый годовой эффект от организации отдела по управлению персоналом составляет 798 тыс. руб.

Годовой экономический эффект рассчитаем в таблице 3.

13.

Таблица 3.13

Расчет экономического эффекта от организации отдела по управлению персоналом

Показатель Прогноз, тыс.

р. 1 Единовременные затраты, связанные с организацией отдела по управлению персоналом 516,0 2 Текущие затраты, связанные с функционированием отдела по управлению персоналом 1466,5 3 Прирост прибыли, связанный с организацией отдела по управлению персоналом за год 2780 4 Экономический эффект за год 798,0 5 Экономическая эффективность управленческого труда (4/(1+2)) 0,4

Эффективность данного предложения автор оценивает путем опроса высших руководителей — экспертов, которым предлагалось оценить существующую и проектируемую автором организационные структуры управления филиалом по предложенным критериям по пятибалльной системе.

Таким образом, на основании полученных данных можно сделать вывод о том, что проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям:

— соответствия организационной структуры целям организации;

— скорости принятия решений;

— адаптивности организационной структуры.

3.

3.2. Подбор квалифицированных сотрудников и стимулирование персонала ООО «NCS»

Для работы на новом оборудовании, которая включает в себя программирование оборудования, ремонт и техническое обслуживание необходимо переобучение инженерного состава ООО «NCS».

Рассчитаем стоимость целевой контрактной подготовки на одного человека (таблица 3.14).

Таблица 3.14

Стоимость целевой контрактной подготовки на одного человека

Стоимость обучения (в год/ человек), рублей 25 000

Срок обучения, год 3 Количество необходимых специалистов, чел 7 Итого затрат на обучение, рублей 525 000

Таким образом, общая сумма затрат на обучение одного человека составляет 75 000 рублей за 3 года. Эти средства выделяются за счёт повышения эффективности работы персонала, повышения квалификации и качества труда.

Прибыль, которую должен принести специалист за три года оценивается в 700 000 рублей. Эта цифра берется из реальных планов работы сотрудника в настоящее время, таким образом, целевая подготовка оправдывает себя.

Экономический эффект рассчитаем следующим образом: прибыль в год — затраты на обучение в год. Получим 230 000 — 25 000 = 208 000 рублей. В год с одного сотрудника, принятого по целевой контрактной подготовке.

Также планируется обучение и переподготовка персонала на различных краткосрочных курсах. В среднем стоимость трёхмесячных курсов по обучению соискателей компьютерной грамотности, программы 1С и др. составляет 15 000 руб. С целью повышения квалификации планируется отправлять на подобные курсы по 20 человек в год, что в сумме составит 300 тыс. руб. Эти средства необходимо взять в кредит в банке.

Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад сотрудника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение. Материальное вознаграждение образуется за счёт оптимизации выплат заработной платы.

Размер доплат в связи с перевыполнением плана указан в таблице 3.

15.

Таблица 3.15

Размер доплат в связи с перевыполнением плана Категории сотрудников Размер доплаты за перевыполнение плана, % Управленческий персонал 30 Специалисты 15−20 Служащие 5−10 Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «NCS» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов отделения, а так же эффективностью труда самого сотрудника.

Таблица 3.16

Затраты на проведение проектных мероприятий Функции Мероприятия Пути реализации Затраты Экономический эффект 1. Совершенствование системы найма Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм молодых специалистов Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ООО «NCS» молодых специалистов

Поиск молодых специалистов через рекрутинговые агентства Поиск молодых специалистов альтернативными способами

— Разработка положения о найме молодых специалистов

— Разработка анкеты при приеме молодых специалистов

— Разработка тестов

— Заключение соглашений с образовательными учреждениями;

— Заключение договора по подбору персонала

— Размещение информации о существующих вакансиях на сайте компании, на специализированных сайтах по поиску работы

1 месячный оклад

2 месячных оклада — 10 000 руб.

ООО экономит на текучести приблизительно 5 месячных окладов, ООО экономит на обучении — 10 000 руб. и т. д.

2. Стимулирование персонала Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

Создание положения о предоставлении выходных дней и отпусков

Нормативная регламентация %-х отчислений (Положение о персонале; Устав Общества) 3000 руб. 20 000 руб. 3. Развитие

Выделение и закрепление наставника

Обучение и повышение квалификации Доплата наставникам Организация курсов повышения квалификации 5000 руб. 10 000 руб. Итого: 100 000 руб. 150 000 руб.

Экономический эффект от проектных мероприятий рассчитывается тогда таким образом: Э = Р/З = 150 000/100000 = 1,5.

Все работы по совершенствованию деятельности кадровой службы должны быть закончены к 01 апреля 2010 года.

Составим план реализации проекта, в котором будут учтены характеристики мероприятий, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение.

Кроме того, укажем средства обеспечения мероприятий:

Научно-методическое (НМ);

Организационно-административное (ОА);

Финансовое: бюджет (Ф);

Материально-техническое (МТ) Юридическое (Ю);

Информационное (И).

Составим таблицу по реализации проекта с мероприятиями (таблица 3.17).

Таблица 3.17

Мероприятия по реализации проекта Функции Мероприятия Планы

мероприятий Средства обеспечения мероприятий 1. Совершенствование системы найма Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм молодых специалистов Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ООО «NCS» молодых специалистов Поиск молодых специалистов через рекрутинговые агентства Поиск молодых специалистов альтернативными способами

— Разработка положения о найме молодых специалистов

— Утверждение Положения О найме

— Разработка анкеты при приеме молодых специалистов

— Разработка тестов

— Полная реализация и юридическое оформление мероприятия

— Заключение соглашений ВУЗами;

— Создание списка кандидатов на целевое обучение;

— Заключение контракта между Обществом, выпускником, Администрацией и Вузом на подготовку 3-х специалистов.

— Начало реализации Договора

— поиск кадровых агентств для побора кадров;

— Заключение договоров по подбору персонала с агентствами, в т. ч. с агентством ООО «Антропос-Консалтинг»

— Подача объявлений о существующих вакансиях на сайте компании, на специализированных сайтах по поиску работы НМ: Нормативы и рекомендации по найму персонала.

ОА: управленческая компетентность, Ф: 15 тыс. руб.

МТ: 2 компьютера с выходом в Internet; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т. п.

Ю: Законодательство РФ; нормативные акты ООО «NCS» (Устав, Положения приказы и т. п.);

И: Средства Internet; пресса, рекламно-информационные источники и др.

2. Стимулирование персонала Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

— Разработка Положения о предоставлении выходных дней и отпусков

— Утверждение Положения о предоставлении выходных дней и отпусков

— Внесение соответствующих изменений в Устав и положение о персонале

— Утверждение приказа о внедрении системы доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением прибыли предприятия

НМ: Нормативы и рекомендации по найму персонала.

ОА: управленческая компетентность, Ф: 23 тыс. руб.

МТ: 2 компьютера с выходом в Internet; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т. п.

Ю: Законодательство РФ; нормативные акты ООО «NCS» (Устав, Положения приказы и т. п.);

И: Средства Internet; пресса, рекламно-информационные источники и др.

3. Развитие Выделение и закрепление наставника Обучение и повышение квалификацииРасчет прибавок к зарплате сотрудника за наставничество;

— Внесение изменений в систему оплаты труда наставников;

— Юридическое закрепление введенных мероприятий в соответствующих приказах.

— Поиск Вузов и преподавателей для мероприятий по организации повышения квалификации персонала;

— Заключение договоров на повышение квалификации;

— Утверждение списка сотрудников направляемых на повышение квалификации

— Организация и направление на повышение квалификации выбранных сотрудников с отрывом от производства. НМ: Нормативы и рекомендации по найму персонала.

ОА: управленческая компетентность, Ф: 15 тыс. руб.

МТ: 2 компьютера с выходом в Internet; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т. п.

Ю: Законодательство РФ; нормативные акты ООО «NCS» (Устав, Положения приказы и т. п.);

И: Средства Internet; пресса, рекламно-информационные источники и др.

К основным проектным предложениям относятся:

Совершенствование системы найма молодых специалистов;

Стимулирование молодых специалистов;

Развитие молодых специалистов, Реализуя основные проектные предложениям, которые были выдвинуты в процессе анализа системы управления персоналом можно повысить эффективность деятельности кадровой службы филиала ООО «NCS». Совокупная стоимость всех проектных мероприятий составит 100 000 руб., а экономический эффект 1 500 000.

3.

3.3. Расширение производства ООО «NCS»

Наиболее распространенным видом лизинга, используемым на практике, является финансовый лизинг, когда имущество, переданное по данному договору, полностью амортизируется за время действия данного договора, либо по окончании срока договора лизингополучатель выкупает предмет лизинга по остаточной стоимости. Эта схема лизинга и применяется ООО «NCS».

Достаточно часто возникает ситуация, когда компания имеет всю сумму или часть средств для покупки предмета лизинга, но в целях оптимизации налогов, предпочитает работать по лизинговой схеме. Именно эта ситуация и характерна на данной стадии развития для ООО «NCS». Рассмотрим эффективность лизинговой схемы в ситуации, когда ООО «NCS» приобретает производственное оборудование (таблица 3.18).

Таблица 3.18

Эффективность лизинговой схемы при аренде производственного оборудования

№ п/п Показатель Лизинг Кредит Собственные средства 1 Стоимость оборудования 1 000 000 1 000 000 1 000 000 2 Аванс — 30% 300 000 300 000 0 3 Сумма кредита 700 000 700 000 0 4 Процентная ставка — 16,50% 0,00% 5 Период, мес. 12 12 12 6 Аннуитет (ежемесячный взнос (% и основной долг)) / Ежемесячная выплата процентов по кредиту 77 132 9 625 0 7 Итого сумма лизинговых платежей, после уплаты аванса / Итого сумма процентов и погашение основной суммы займа 925 592 815 500 0 8 НДС к возмещению — -152 542 -152 542 9 Налог на прибыль при покупке «за свои» — - 240 000 10 НДС к возмещению с ежемесячных лизинговых платежей -15 579 — - 11 ежемесячные лизинговые платежи без НДС 65 366 — - 12 ежемесячная амортизация — 22 904 22 904 13 себестоимость за весь срок лизинга 1 038 637 374 951 274 851 14 НДС к возмещению за весь срок лизинга -186 954 -152 542 -152 542 15 налог на имущество 0 12 584 12 584 16 экономия налога на прибыль -228 500 -93 008 -68 984 17 Денежные выплаты (17)=(2)+(7)+(9)+(14)+(15)+(16) 810 137 882 533 1 031 057

Итак, из таблицы 3.18 также видно, что лизинговая схема финансирования наиболее эффективна. Таким образом, предприятию выгоднее всего приобретать оборудование и недвижимость, используя лизинговые операции. Именно поэтому ООО «NCS» предпочитает именно этот вариант.

В таблице 3.19 приведён расчёт инвестиционных затрат по проекту. Инвестиции планируется привлекать извне.

Таблица 3.19

Расчет инвестиционных вложений ООО «NCS»

№ п/п Наименование показателей Годы 2009 2010 2011 2012 1. Расходы по созданию и эксплуатации опытного образца усовершенствованной модели пластиковых карт

— в тыс. руб. 8,0 2. Капитальные затраты на частичную реконструкцию оборудования (удельные капитальные затраты Х количество единиц оборудования).

— в тыс. руб. 1,5×105

157,5 3. Расходы по перепланировке старого корпуса и проведению ремонтно-строительных работ.

— в тыс. руб. 20,0 4. Затраты на оборудование (балансовая стоимость оборудования с учетом монтажа Х количество устанавливаемого оборудования).

— в тыс. руб. 2,25×25

56,25 2,25×39

87,75 2,25×41

92,25 ИТОГО: 185,5 56,25 87,75 92,25

Из таблицы 3.19 видно, что большинство инвестиционных вложений требуется на начальном этапе, то есть с момента начала наладки линии и установки оборудования (с 2009 года). Инвестиции должны будут поступать до 2012 года, но меньшими объемами.

Вместе с прогнозируемой величиной оптового товарооборота динамика объема продаж будет выглядеть следующим образом.

С графиком изменения объема продаж ООО «NCS» на рисунке 3.1 показана линия тренда, описываемая логарифмической функцией. Она показывает общую тенденцию изменения оптового оборота данного предприятия за десять лет, а также прогнозируемое значение объема оборота на 2009 год с достоверностью аппроксимации 0,2495

Хотя достоверность такого прогноза невысока, соответственно, большая погрешность в определении плановой величины, все же данная линия указывает на устойчивый, постепенный рост объемов продаж.

Рис. 3.

1. Прогноз объемов продаж ООО «NCS» на 2010 г.

Таким образом, согласно технологии планирования общей величины объема продаж, мы определили его прогнозную величину.

На основании данных рисунка 3.

1. рассчитаем базисную (ЭТ2009) и будущую эффективность труда (ЭТ2010).

Таким образом:

ЭТ2009 = 109 604,98 / 208 = 526,9 (тыс. руб./чел.)

ЭТ2010 = 132 816,40 / 208 = 638,5 (тыс. руб./чел.)

Эффективность труда повысится на 111,6 тыс. руб./чел., что составит 21%. Поэтому количество работающих можно оставить прежней:

132 816,4 / 638,5 = 208 чел.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что без внедрения предложенной системы мероприятий в 2010 г. в количестве 44 человек (132 816,40 / 526,9 = 252 человека) Обоснование объема продаж в ООО «NCS» хотя и проводится, все же оно осуществляется по очень упрощенной схеме. Упрощенность данной технологической схемы планирования является причиной недостаточной обоснованности плановой величины оптового оборота предприятия, следствием этого является значительная погрешность плановой величины. Поэтому процесс обоснования объема продаж, который осуществляется в ООО «NCS» требует совершенствования.

Цель проведения анализа чувствительности — установить границы изменения основных параметров, при которых проект сохраняет приемлемый уровень эффективности и финансовой состоятельности.

Параметрами наиболее подверженными возможному изменению при реализации данного проекта являются уровень цен на конечную продукцию, объём продаж и уровень инвестиций в постоянные активы.

В таблицах 3.20, 3.21 и 3.22 представлен анализ чувствительности проекта к изменениям указанных показателей. В качестве результирующих показателей рассмотрены варианты простого срока окупаемости и чистой текущей стоимости проекта для различного уровня цен на реализуемую продукцию, объёмов производства и продаж и инвестиционных затрат.

Таблица 3.20

Анализ чувствительности проекта при различном уровне цен на услуги Уровень цен на услуги, % от базового варианта (80%) (90%) (100%) (110%) (120%) Чистая текущая стоимость (NPV), тыс. руб. 55 281 82 995 110 123 136 866 163 609 Простой срок окупаемости, лет 6,0 5,3 4,8 4,4 4,1

Таблица 3.21

Анализ чувствительности проекта при различных объемах реализации услуг Уровень реализации услуг, % от базового варианта (80%) (90%) (100%) (110%) (120%) Чистая текущая стоимость (NPV), тыс. руб. 61 956 86 375 110 123 133 431 156 391 Простой срок окупаемости, лет 5,8 5,2 4,8 4,5 4,2

Таблица 3.22

Анализ чувствительности проекта при различных объемах первоначальных инвестиций в постоянные активы Уровень инвестиций в постоянные активы, % от базового варианта (80%) (90%) (100%) (110%) (120%) Чистая текущая стоимость (NPV), тыс. руб. 133 906 122 014 110 123 98 147 86 071 Простой срок окупаемости, лет 4,1 4,4 4,8 5,2 5,5 Из приведенных таблиц видно, что проект является достаточно устойчивым к изменению указанных внешних факторов.

Колебания любого из рассмотренных параметров как в сторону уменьшения, так и в сторону его увеличения, существенным образом не влияют на конечные показатели эффективности проекта.

Заключение

В результате проделанной работы была разработана стратегия управления персоналом в Северо-Западном филиале ООО «NCS».

При выполнении работы были решены следующие задачи:

раскрыты теоретические основы управления персоналом на предприятии;

проанализирована система и структура управления персоналом организации;

предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом предприятия и методы оценки её деятельности.

Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях — это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы — это неудовлетворённость оплатой труда, увольнение квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Было доказано, что одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, которое вбирает в себя все остальные аспекты управленческой деятельности, т.к. все работы в организации выполняются, прежде всего, людьми и от слаженности этой работы зависит эффективность деятельности организации. Персонал — наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

Поэтому на службу управления персоналом и на кадровую политику организации ложится большая ответственность.

Во второй главе: проведена оценка финансового состояния предприятия и проанализирована система управления персоналом в ООО «NCS» и выдвинуты направления совершенствования кадровой службы.

были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

— в целом несовершенна система управления персоналом;

— недостаточно эффективна система подбора персонала;

— система обучения персонала характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения работников;

— недостаточно эффективна система оценки персонала и его мотивации.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом могут быть предложены следующие мероприятия:

Создать самостоятельное структурное подразделение по управлению персоналом. Необходимо ввести в штат сотрудников — специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору.

Совершенствовать процесс подбора кадров.

В частности, разработать важный нормативный документ — карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально — психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

В третьей главе:

Разработаны проектные мероприятия по совершенствованию деятельности кадровой службы в ООО «NCS»;

Дано экономическое обоснование проектным мероприятиям;

Предложен план мероприятий по реализации проекта.

Трудовой кодекс Российской Федерации [Электр. ресурс]: федер. закон [принят Гос. Думой 30 декабря 2001 г.] N 197-ФЗ // Доступ из справ. — правовой системы «Консультант

Плюс"

О несостоятельности (банкротстве) [Электр. ресурс]: федер. закон [принят Гос. Думой 26 октября 2002 г.] N 127-ФЗ // Доступ из справ. — правовой системы «Консультант

Плюс"

Постановление Правительства РФ «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» от 25 июня 2003 г. № 367 // Доступ из справ. — правовой системы «Консультант

Плюс"

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. К. В. Балдина. — М.: Гардарики, 2005. — 271 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Homo faber, 2008. — 296 с.

Вишневская О. В. Антикризисное управление предприятием. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 313 с.

Галенко В.П., Самарина Г. П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. — М.: Academia, 2008. — 288 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 1998. — 848 с.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство // www.ecsocman.ru

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. — 208 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — 720 с.

Журавлев П.В., Одегов Ю. Г., Волгин А. Н. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Экзамен, 2004. — 447 с.

Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Гардарики, 1999. — 134 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Кно

Рус, 2008. — 208 с.

Клочкова О. Создание службы персонала «с нуля» // Кадры предприятия. — 2002. — № 1. — С. 51−60.

Коул Дж. Управление пе5рсоналом в современных организациях. — М.: ООО «Вершина», 2004. — 352 с.

Курошева Г. М. Теория антикризисного управления предприятием. — М.: Речь, 2002. — 382 с.

Курошева Г. М., Вальковский М. А. Конфликтология. — СПб: СПГУВК, 2002. — 297 с.

Льюис Дж. Управление командой. — СПб: Питер, 2004. — 160 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия // www.ecsocman.ru

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2007. — 672 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: Современная российская практика. — СПб: Питер, 2007. — 304 с.

Персонал как конкурентное преимущество компании: Материалы III Российской научно-практической конференции. — М.: Наука, 2007. — 136 с.

Попов Р. А. Антикризисное управление. — М.: Высшая школа, 2005. — 429 с.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. — М.: Издательская группа «Прогресс», 2003. — 453 с.

Симоненко С. С. Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6. — С. 12 — 21.

Суровикин Н. В. Система управления персоналом как инновация // Служба управления персоналом. — 2004. — № 3. — С. 26−35.

Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. — М.: Автор, 1993. — 160 с.

Управленческое консультирование.

Введение

в профессию / Под ред. Куба М. — М.: Планум, 2004. — 976 с.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. — М.: ИТК «Дашков и К», 2007. — 284 с.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Н. П. Беляцкого. — Минск: Экоперспектива, 2002. — 352 с.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2004. — 368 с.

Шкатулла В. И Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2003. — 992 с.

Официальный сайт ООО «NCS»

http://www.neftocard.ru/

Приложение 1. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Подсистема условий труда Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды Подсистема трудовых отношений Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом Подсистема оформления и учета кадров Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров Подсистема развития кадров Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией Подсистема юридических услуг Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности Подсистема развития социальной инфраструктуры Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами Подсистема разработки оргструктур управления Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления

Приложение 2. Анкета о сроках адаптации новых сотрудников

1. Укажите срок работы в данной организации.

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев

2. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев

3. Как часто вам нужна в работе помощь коллег?

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев

4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев

5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

1 месяц 3 месяца 6 месяцев 9 месяцев

Приложение 3. Анкета о степени адаптации новых сотрудников

1. Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

Варианты ответов:

— не вернулся бы ни при каких обстоятельствах;

— вернулся бы в самом крайнем случае;

— вернулся бы не очень охотно;

— вернулся бы с удовольствием;

— затрудняюсь ответить;

2. Бывают ли у Вас конфликты:

время от времени редко не бывает с руководителем подразделения

с заместителем руководителя

с коллективом по работе

3. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

4. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. К. В. Балдина. — М.: Гардарики, 2005. — С.

6.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия // www.ecsocman.ru

Курошева Г. М. Теория антикризисного управления предприятием. — М.: Речь, 2002. — С. 184.

Кибанов А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2008. — С. 32.

Суровикин Н. В. Система управления персоналом как инновация // Служба управления персоналом. — 2004. — № 3. — С. 28.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. — М.: ИТК «Дашков и К», 2007. — С. 64.

Галенко В.П., Самарина Г. П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. — М.: Academia, 2008. — С. 88.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия // www.ecsocman.ru

Попов Р. А. Антикризисное управление. — М.: Высшая школа, 2005. — С. 333.

Трудовой кодекс Российской Федерации [Электр. ресурс]: федер. закон [принят Гос. Думой 30 декабря 2001 г.] N 197-ФЗ // Доступ из справ. — правовой системы «Консультант

Плюс"

Курошева Г. М. Теория антикризисного управления предприятием. — М.: Речь, 2002. — С. 185.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. — М.: ИТК «Дашков и К», 2007. — С. 14.

Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. — М.: ООО «Вершина», 2004. — С. 115.

Вишневская О. В. Антикризисное управление предприятием. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — С. 54.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. — С. 16.

Управленческое консультирование.

Введение

в профессию / Под ред. Куба М. — М.: Планум, 2004. — С. 30 — 31.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2004. — С. 22.

Вишневская О. В. Антикризисное управление предприятием. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — С. 30.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство // www.ecsocman.ru

Коул Дж. Управление пе5рсоналом в современных организациях. — М.: ООО «Вершина», 2004. — С. 153.

Шкатулла В. И Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2003. — С. 168.

Трудовой кодекс Российской Федерации [Электр. ресурс]: федер. закон [принят Гос. Думой 30 декабря 2001 г.] N 197-ФЗ // Доступ из справ. — правовой системы «Консультант

Плюс"

Курошева Г. М., Вальковский М. А. Конфликтология. — СПб: СПГУВК, 2002. — С. 24.

Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 2.

Трудовой кодекс Российской Федерации [Электр. ресурс]: федер. закон [принят Гос. Думой 30 декабря 2001 г.] N 197-ФЗ // Доступ из справ. — правовой системы «Консультант

Плюс"

Реформирование предприятий, Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы — М.: Издательский центр «Акционер», 2000.

Официальный сайт ООО «NCS»

http://www.neftocard.ru/

Курошева Г. М. Теория антикризисного управления предприятием. — СПб.: Речь, 2002. — 372 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: Современная российская практика. — СПб: Питер, 2007. — С. 104.

Трудовой кодекс Российской Федерации [Электр. ресурс]: федер. закон [принят Гос. Думой 30 декабря 2001 г.] N 197-ФЗ // Доступ из справ. — правовой системы «Консультант

Плюс"

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С.429−430