Организация подбора и приема кадров на примере вневедомственной охраны МВД РФ

Какие преимущества получат ФГКУ и новые его сотрудники от внедрения программ адаптации? Ниже приведен список ответов на этот вопрос (таблица 3.4).Таблица 3.4-Результаты реализации программ адаптации.

Преимущества для ФГКУПреимущества для работника1. Сокращается текучесть кадров1. Я пришел работать в правильное учреждение2. Процесс достижения новым сотрудником заданного стандарта ускоряется2. Описанные на входных собеседованиях гарантии и компенсации, организационные преимущества, доступные только сотрудникам ФГКУ, действительно имеют место3. Уровень охраны труда и техники безопасности повышается3. Мои коммуникации с кадрами ФГКУ улучшаются4. Организационные затраты (переобучение, порча оборудования и т. д.) снижаются5. Коммуникации с сослуживцами улучшаются6. Адаптационные материалы могут использоваться для «старых» сотрудников.

Учитывая тот факт, что процесс адаптации существенно влияет на эффективностьтрудакадрови, какследствие, напоказатели ФГКУ, необходимо, чтобы в его разработку и реализацию были вовлечены начальники подразделений, ответственные лица — кураторы (или наставники), кадровая служба ФГКУ. По мнению автора настоящей работы, задачи, решение которых необходимо поручить рабочей группе, следующие:

определение конечных результатов, достижение которых возможно при внедрении программ адаптации. Фокус внимания — на методах оценки этих результатов;

согласование содержания (программы) процесса адаптации. Подготовку программ адаптации можно поручить кадровой службе ФГКУ;

определение методов представления информации, которые бы наиболее эффективно влияли на нового сотрудника в процессе адаптации;

определение должностных лиц, которые участвуют в процессе адаптации и когда они вводятся в процесс (это могут быть непосредственный начальник, сотрудник кадровой службы, более опытный коллега по работе (куратор, наставник)), а также временные точки, когда новый сотрудник должен проводить самоориентацию;

определение временных рамок предоставления информации новым сотрудникам (первый рабочий день, первая неделя работы, первый рабочий месяц и т. д.);согласование содержания документов, которые предоставляются новым сотрудникам. По окончанию адаптационного периода дается заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется начальником подразделения, начальником кадровой службы на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели. Очень часто новые сотрудники начинают тонуть в море предоставляемой информации. Автор рекомендует проводить блиц-тесты по результатам адаптации, или (что еще лучше) ее фрагментам на усвоение предоставленного материала. Пример подобного вопросника приведен ниже. Когда наше ФГКУ было создано? Каковы основные продукты и услуги, предоставляемые ФГКУ? Наиболее популярный продукт (услуга), предоставляемый ФГКУ? Кому Вы звоните, в случае невозможности выхода на работу? Каков график Вашей работы и др. Можно считать процесс адаптации завершенным, если:

новый сотрудник получил необходимый объем знаний и навыков, способен применить его в работе;

работа стала для него привычной, отсутствуют напряжение, неуверенность, страх;

поведение нового сотрудника соответствует требованиям его должности и начальства;

рабочие показатели нового сотрудника соответствуют установленным для данной должности нормативам;

новый сотрудник испытывает удовлетворение от выполняемой работы, считает справедливой оценку своего трудового вклада. Учитывая отсутствие правовых норм, регулирующих процедуры введения в должность, все вышеизложенное носит исключительно рекомендательный характер. Каждоеучреждение индивидуально решает, нужно ли использовать программу адаптации, в каком объеме, стоит ли вносить какие-либо дополнительные аспекты.

3.3. Предполагаемая эффективность предложенных мероприятий.

В рамках данного раздела рассмотрим как социальную, так и-экономическую эффективность предложенных мероприятий, поскольку они являются обоснованием целесообразности реализации рекомендаций, вложения в них средств ФГКУ. Социальная эффективность предложенных рекомендаций проявляется в виде возможности достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ФГКУ. Например, к позитивным результатам могут быть отнесены:

благоприятный социально-психологический климат;

снижение текучести кадров;

формирование коллектива. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование подбора и приема кадров могут формироваться (а также и оцениваться) и за пределами ФГКУ (например, формирование благоприятного имиджа учреждения и пр.) (см. таблицу 3.5). Таблица 3.5 — Социальные результаты совершенствования кадровых технологий ФГКУСоциальные результаты.

ПоказателиОбеспечивается использованиекадровна основе индивидуальных интересов, способностей и возможностей. Обеспечивается прием кадров, которые способны адаптироваться в учреждении. Повышается обоснованность кадровых решений о перемещениях. Увеличивается удельный вес сотрудников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращается число обращений к начальству со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижается текучесть кадров, которые проработали в учреждении меньше1 года в связи с тем, что их ожидания не реализовались. Очевидно, что для руководства ФГКУ данныерекомендации будут иметь ценность, если результатамиих реализации будет повышение доходов ФГКУ. Так, например, начальство ФГКУ заявило, что будет считать внедрение представленных рекомендаций успешным, если к концу 2015 года текучесть кадров уменьшится не менее, чем на 4%. Руководство ФГКУ при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (учреждению предписывается достижение определенного изменения показателя — «снизить текучесть кадров на 4%). Этот подход еще называют «методом управления по целям».Далее произведем расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий. Для расчета затрат на мероприятия по совершенствованию подбора и прима кадров предположим, что в деятельности выщеупомянутой рабочей группы будет принимать участие внешний консультант, стоимость услуг которого составляет 50 000 руб. Расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в таблице 3.6Таблица 3.6 — Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении.

Члены рабочей группы.

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час.

Затраты, руб. Начальник ФГКУ800 004 552 410 920.

Заместитель начальника ФГКУ60 000 341 248 184.

Начальник финансово-экономической службы50 000 284 246 816.

Начальник юридической службы50 000 284 246 816.

Начальник кадровой службы50 000 284 329 088ИТОГО41 824.

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени начальника кадровой службы больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы. Затраты ФГКУ на совершенствование подбора и приема кадровсведены в таблицу 3.

7.Таблица 3.7 — Затраты ФГКУ на совершенствование подбора и приема кадров№ п/пСтатья затрат.

Сумма, тыс. руб.

1. Единовременные затраты1. Временные затраты сотрудников ФГКУ на деятельность в составе группы в денежном выражении41,82.Оплата внешнего консультанта50,0Итого единовременных затрат91,82. Текущие затраты3. Дополнительные расходы в связи с введением процесса подбораи адаптации кадров40,0Итого текущих затрат40,0Итого затрат131,8 В таблицу 3.8 сведены дополнительные данные для определения экономической эффективности предложенных мероприятий. Таблица 3.8 — Показатели для определения экономической эффективности.

Наименование показателя.

Количество1.Среднегодовой ущерб, причиненный ФГКУ текучестью персонала (тыс. руб.), в том числе:

1229,7потери, связанные с нереализованными задачами ввиду нехватки персонала785,8расходы на обучение новых сотрудников130расходы на набор кадров57,6доплаты256,3Продолжение таблицы 3.8Наименование показателя.

Количество2. Коэффициент текучести кадровдо внедрения мероприятий0,13после внедрения мероприятий0,093.Затраты на внедрение предложенных мероприятий (тыс. руб.).

131,8Используем следующие формулы:

Эт = Усг (1 — Кто / Ктф) (5), где Эт — годовая экономия от сокращения текучести персонала;

Кто — ожидаемый коэффициент текучести персонала;

Ктф — фактический коэффициент текучести персонала.

Эт = 1229,7 (1- 0,09 / 0,13) = 1229,7×0,31= 381,2 тыс. руб. Эг = Эт- КнЗ (6), где Эг — годовой экономический эффект от предложенных мероприятий;

З — затраты на реализацию предложенных мероприятий;

Кн — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (для мероприятий по научной организации труда принят равным 0,15)Эг = 381,2 — 0,15×131,8 = 361,4 тыс. руб. Ток = З / Эг (7), где Ток — срок окупаемости предложенных мероприятий Ток = 131,8 / 361,4 = 0,4 (порядка 5 месяцев) Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Выводы по третьей главе:

В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования подбора и приема кадров в ФГКУ. Особое внимание уделено:

формированию рабочей группы для совершенствования подбора и приема кадров;

процессу оценки при подборе кадров;

необходимым методическим материалам и документам. Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.

Заключение

.

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы выполнена — проведен анализ системы подбора и приема кадров в Федеральном государственном казенном учреждении «Управление вневедомственной охраны Главного Управления Министерства внутренних дел России по Свердловской области» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности. В целом выполнены основные задачи дипломной работы:

рассмотрены теоретические основы подбора и приема кадров в организацию;

дана общая характеристика ФГКУ «УВО ГУ МВД России по Свердловской области»;проведен анализ кадрового состава ФГКУ «УВО ГУ МВД России по Свердловской области»;проанализирована практика подбора и приема кадров в ФГКУ «УВО ГУ МВД России по Свердловской области», определены ее основные проблемные области;

разработаны рекомендации по совершенствованию подбора и приема кадров в ФГКУ «УВО ГУ МВД России по Свердловской области»;дана оценка предполагаемой эффективности предложенных мероприятий. Основные этапы подбора кадров должны быть следующими:

первичный отбор (изучение анкет, резюме, в ряде случаев телефонное мини-интервью);собеседование с сотрудниками службы персонала;

проверка рекомендаций, информации о кандидате;

собеседование с руководителем подразделения;

проведение тестирования, деловых игр (в случае подбора на позиции топ-менеджеров, ключевых специалистов);найм и адаптация. Деловые качества работника — способность физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств личностных качеств работника. Деловая оценка персонала- целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места.

При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности. Работа во вневедомственной охране МВД РФ имеет определенную специфику, что, в свою очередь, предъявляет ряд достаточно высоких требований к персоналу. Необходимы:

психологическая уравновешенность;

хорошая спортивная форма;

отсутствие судимостей. Перед приемом на работу проводится тщательная проверка биографии кандидата. Кандидат также должен пройти медицинское освидетельствование и достаточно серьезное психологическое тестирование. В случае успешного прохождения этих этапов стажер проходит шестимесячную подготовку в учебном центре УВД, после чего приступает к работе. В Свердловской области отдел вневедомственной наружной сторожевой охраны при УВД был создан 2 ноября 1953 года. В современных условиях Управление вневедомственной охраны — высокопрофессиональная, самостоятельная, технически оснащенная служба. В состав Управления входит 31 филиал ФГКУ УВО ГУ МВД России по Свердловской области. На сегодняшний день охрана представляет собой серьезную силу, насчитывает около четырех с половиной тысяч сотрудников полиции. Это вооруженные, экипированные спецсредствами и профессионально подготовленные люди. За анализируемый период (2012;2013 гг.) в структуре кадров ФГКУ произошли следующие основные изменения:

увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 13,2%;уменьшилось количество сотрудников от 30 до 40 лет на 21,8%Также выявлена весьма тревожная тенденция — кадры в ФГКУ «УВО ГУ МВД России по Свердловской области» надолго не задерживаются. Есть группа сотрудников (порядка 66% численности персонала организации), которая работает в учреждении более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Проведенный анализ движения кадров также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом ФГКУ «УВО ГУ МВД России по Свердловской области». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 12,7%, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из ФГКУ «УВО ГУ МВД России по Свердловской области» в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ФГКУ «УВО ГУ МВД России по Свердловской области», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе. Основные проблемные области подбора и приема кадров в ФГКУ:

отсутствие сформированного процесса подбора и приема кадров;

отсутствие системы документации, обеспечивающей подбор и прием персонала;

отсутствие системы оценки деловых качеств кандидатов. Представлены предложения по совершенствованию работы ФГКУ в части подбора кадров, где особое внимание уделено:.

формированию рабочей группы для совершенствования подбора и приема кадров;

процессу оценки при подборе кадров;

необходимым методическим материалам и документам. Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности. Все представленные предложения приняты руководством ФГКУ, в настоящее время происходит определение сроков их внедрения. На любую поставленную задачу должен быть четкий алгоритм ее выполнения. И тогда, даже если, кадры, занятые в процедурах подбора и оценки будет меняться, то сам процесс будет работать. Это проверено на опыте тех организаций, где практически к нулю была сведена текучка кадров. Выстроенная технология подбора и оценки кадров не запрещает видеть и чувствовать, но она дает главное — систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных. А это значит, что подразделения-заказчики все чаще, принимая новых сотрудников на работу, будут говорить: «Наш человек!», а сотрудники кадровой службы ФГКУ «УВО ГУ МВД России по Свердловской области» испытывать положительные эмоции и гордость, когда заказчики будут говорить: «Спасибо за отличного нового сотрудника!"Список использованных источников и литературы.

Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно.

Рус, 2012. — 224 с. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс.

Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г.// Консультант Плюс.

Федеральный закон «О полиции» № 3 — ФЗ от 07 февраля 2011 г.// Консультант Плюс Федеральный закон «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» № 342 — ФЗ от 30 ноября 2011 г.// Консультант Плюс Указ Президента Российской Федерации «О мерах по совершенствованию деятельности органов внутренних дел Российской Федерации» № 1468 от 24 декабря 2009 г. // Консультант Плюс Постановление Правительства Российской Федерации «Вопросы реформирования вневедомственной охраны при органах внутренних дел Российской Федерации» № 66 от 11 февраля 2005 г.// Консультант Плюс Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. // Консультант Плюс.

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент.

— СПб.: Питер, 2010. — 344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами .

— СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2008. -.

288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

— М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент.

— М.:Проспект, 2008. — 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. -.

240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011.

— 576 с. Дафт Р. Менеджмент. -.

СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010.

— 1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. -.

320 с. Жуков А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации. — М.: МИК, 2010. — 256 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом.

— М.: Инфра-М, 2012. — 448с. Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. -.

М.: Вершина, 2007. — 224 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2009.

— 320 с. Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред.

Б. А. Левина. -.

М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. — 670 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: Кно.

Рус, 2007. — 232 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М: Дело, 2007. — 232 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

— М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011.

— 512 с. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с. Морнель П.

Технологии эффективного найма. — М.: Добрая книга, 2002. — 264 с. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом.

— М.: Альфа-Пресс, 2007. — 284 с. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала. — М.: Альфа-Пресс, 2010. -.

672 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2009. — 240 с. Рудавина Е. Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008.

— 368 с. Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. — М.: Вершина, 2007. — 240 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. -.

М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом.. — М.: Дашков и Ко, 2008. — 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров.

— М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера.

— М.: Добрая книга, 2006. — 536 с. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции.

— СПб.: Питер, 2010. — 304 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.

— М.: Кно.

Рус, 2008 — 512 с. Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. — М.: Издательство ГИППО, 2009.

— 359 с. Фрейдина Е. В. Исследование систем управления: учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2008. -.

367 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2008. — 336 с. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета.

— М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 — 336 с.www.aup.ruwww.cfin.ruwww.dist-cons.ruwww.hr-portal.ruwww.kadrovik.ruwww.ohrana-ural.ruПриложения.

Приложение 1Методы оценки «за» и «против"ЗАПРОТИВБиографические опросникинетрудные и недорогие;

присутствуют свидетельства достоверности;

могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедурыкандидаты могут высказывать опасения в части конфиденциальности;

сведения необходимо проверять (могут быть представлены ложные данные) Личностные опросникикак правило положительно воспринимаются;

некоторые вопросники позволяют получить прогноз поведения в конкретных ситуациях;

нетрудные и недорогие;

могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедурывозможность получить социально желательные ответы;

необходимо отличать профессионально ориентированные опросники (например, от клинических) Интервью с работодателемможет иметь высокую достоверность;

позволяет смягчить негативную реакцию, которую вызвали тесты и другие процедурычтобы получить качественные результаты интервьюер должен владеть отличными навыками проведения интервью (может понадобиться дополнительное обучение) Проверка рекомендаций и характеристикспособствует кандидатам в предоставлении наиболее точной информацииотзывы почти всегда положительные, что не позволяет дифференцировать кандидатов.

Тесты квалификациивызывают негативную реакцию реже, чем испытание способностей и письменные тесты на проверку знаний;

имеют весьма высокую валидность;

нетрудные и недорогие в администрированииписьменные тесты на знание работы могут вызвать негативную реакцию;

могут быть дорогими в разработке.

Продолжение Приложения 1Тесты способностейпозволяют прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности;

обычно нетрудные и недорогиеиспользование может вызвать негативную реакцию;

тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании.

Требования к образованию и опытувесьма эффективны в применении к техническим и другим узким специальностям для выявления некомпетентных и неподходящих кандидатовв ряде случаев обоснование необходимости образования и опыта для работы в определенной должности затруднительно.

Центры оценкидают возможность проверки рекомендаций и характеристик;

позволяют выявить лидерские качества и управленческий потенциал;

позволяют определить степень эффективности работы или обучения;

целостный подход к определению уровня персоналадорогие в разработке и администрировании;

для специалистов, которые проводят центр оценки, нужен специальный тренинг.

Приложение 2Заявка на проведение подбора кадров.

Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство.

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы.

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии.

Требования к кандидату:

Возраст: от до.

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:□□ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет.

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Продолжение Приложения 2Причина открытия вакансии______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:

Подпись заказчика: ________________________ Результат процесса отбора______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:

Подпись ответственного: ___________________Приложение 3Характеристика рабочего места.

Название должности ____________________________________________________Название подразделения ________________________________________________1. Квалификационные требования1.

1. Необходимая подготовка и опыт работы: NПеречень требований к подготовке и стажу работы.

Степень желательности (важности) требования1.

2. Образование и профессиональные знания: NПеречень требований к профессиональным знаниям сотрудника.

Степень желательности (важности) требования2. Дополнительные требования2.

1. Практические знания, навыки и способности: NПеречень требований к практическим навыкам и знаниям сотрудника.

Степень желательности (важности) требования2.

2. Личностные качества и особенности: NПеречень требований к личности сотрудника.

Степень желательности (важности) требования2.

3. Степень сложности и ответственности выполняемых задач: NПеречень требований Степень желательности.

Приложение 4Пример объявления о вакансии, размещаемого в Интернете.

Приложение 5Бланк заявки о потребности к кадрах.

В кадровую службу ФГКУ"_____"________________2014 года.

Потребность в кадрах от ___________________________________________ (ФИО, должность, подразделение) Наименование должности.

Постоянная/временная работа (если временная, указать период с __________ по ____________)Уровень заработной платы (постоянная часть + переменная часть) К какой дате требуется сотрудник.

Краткое описание основных обязанностей.

Требуемое образование/квалификация.

Требуемый практический опыт работы Основные навыки, умственные или личностные требования.

Возрастные ограничения (если имеются) Начальниксотрудника (должность, Ф.и.о.)Подчиненные сотрудника (кол-во сотрудников по должностям) Если это замещение увольняющегося сотрудника, заполните следующие графы:

Ф.и.о. заменяемого Продолжение Приложения 5Должность.

Дата увольнения.

Заработная плата (постоянная часть + переменная часть) Причина увольнения.

Если это расширение штатов, заполните следующие графы:

Чем вызвана потребность в расширении? Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных илидругих изменений.

Примечание: При введении новой должности приложить должностную инструкцию. Приложение 6Структура функций и операций процесса «Оценка кадров"Операция, функция.

ВходКлиент процес-са.

Владелец, исполни-тель процесса.

Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход.

Получение заявки.

Заявка на подбор кадров.

Любое подр-е ФГКУКадровая служба ФГКУЗаявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 8 р.ч.Положение о подборе кадров.

Заявка на подбор кадров.

Заявка принята в работу для оценки.

Оценка заявки.

Заявка на подбор кадров.

Внутр — й клиент-Кадровая служба ФГКУОпределение наличия Профиля должности.

Оценка соответствия заявки Профилю2р.

ч.Заявка на подбор кадров.

Профиль должности.

Профиль естьзаявка принята в работу.

Согласование заявки с внутренним клиентом.

Заявка на подбор кадров.

Внутр — й клиент-Кадровая служба ФГКУОпределение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля. Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор кадров.

Профиль должности.

Заявка принята в работу.

Проведение оценки внутренних кандидатов.

Список возможных внутреннихкандидатов.

Кадровая служба ФГКУКадровая служба ФГКУПроведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2−4р.чнак-та.

Заявка на подбор кадров.

Профиль должности.

Соотв-е — выбор лучшего, предл-е о новой должн-ти.

Нет — переход к внешним канд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатах.

Резюме кандидатов.

Кадровая служба ФГКУКадровая служба ФГКУПервичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-та.

Заявка на подбор кадров.

Профиль должности.

РезюмеБаза резюме.

Первичноетелефонноесобеседование База резюме.

Кадровая служба ФГКУКадровая служба ФГКУОценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-та.

Заявка на подбор кадров.

Профиль должности.

РезюмеСписок кандид-в на оцен-е интервью.

Организация оценочного интервью.

Список кандидатов на оценочное интервью.

Кадровая служба ФГКУКадровая служба ФГКУОбзвон кандидатов.

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та.

Список кандидатов.

График проведения интервью.

График провед-я интервью.

Проведение оценочного интервью.

График проведения интервью.

Кадровая служба ФГКУКадровая служба ФГКУОценка соответствия опыта кандидата требованиям ФГКУОценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидата.

Оценка личностного профиля кандидата.

От 2 до 5 р.ч.нак-та.

Заявка на подбор кадров.

Профиль должности.

РезюмеИнтервью по компетенциям.

Специальные методы, предусмотренные Профилем.

Бланки оценки.

Анализ полученных результатов.

Бланки оценки.

Кадровая служба ФГКУКадровая служба ФГКУАнализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидата.

От 1 до 3 р.ч.нак-та.

Результаты оценки.

Заявка на подбор кадров.

Профиль должности.

Соотв-е -в финал. Частично соотв-т — в резерв. Не соотв-т — отказ.

Продолжение Приложения 6Операция, функция.

ВходКлиент процес-са.

Владелец, исполни-тель процесса.

Управляющий поток (действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)Выход.

Передача обратной связи кандидатам.

Предваритель-ный список финальных кандидатов.

Кадровая служба ФГКУКадровая служба ФГКУОтправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервью.

Оповещение должно быть произведено в течение 1−2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-та.

Предварительный список финальных кандидатов.

Список кандидатов, не прошедших первое интервью.

Формир-есписковканд-вФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиенту.

Список итоговых клиентов.

Внутр-йклиент — иниц-р процесса Кадровая служба ФГКУПодготовка информации для передачи2−4р.чСписок кандидатов.

Резюме финальных кандидатов.

Итоговые бланки оценок, в т. ч. сравнительные таблицы.

Заявка на подбор кадров.

Профиль должности.

Итоговыйсписок канд-в, утвержд-йвнутр-м клиентом.

Организация финальных интервью.

Список кандидатов на финальное интервью.

Кадровая служба ФГКУКадровая служба ФГКУОбзвон кандидатов.

Формирование графика интервью0,1 р.ч.нак-та.

Список финальных кандидатов.

График проведения интервью.

График провед-я интервью.

Проведение финальных оценочных интервью.

График проведения интервью.

Кадровая служба ФГКУЗаказчик.

Проведение оценочных интервью внутренним заказчиком.

Заполнение отчетных форм по результатам оценки.

От 1 до 2 р.ч.нак-та.

Список финальных кандидатов.

Резюме кандидатов.

Анкеты кандидатов.

Результаты первого оценочного интервью.

Форма по рез-м оценки.

Анализ полученных результатов.

Отчетная форма по результатам оценки.

ЗаказчикКадровая служба ФГКУАнализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-та.

Резюме кандидатов.

Анкеты кандидатов.

Список канд-в на проверку рекоменд. Проверка рекомендаций.

Список кандидатов на проверку рекомендаций.

ЗаказчикКадровая служба ФГКУПроверка рекомендаций.

От 1 до 2 р.ч.нак-та.

Резюме кандидатов.

Анкеты кандидатов.

Список кандидатов на проверку рекомендаций.

Зафиксироанные рез — ты проверки.

Выбор наилучшего кандидата.

Отчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циям.

ЗаказчикЗаказчик.

Обсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 — 2р. чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациям.

Резюме кандидатов.

Анкеты кандидатов.

Заявка на подбор кадров.

Профиль должности.

Ф.И.О. кандидата.

Информиров — е итогового кандидата.

Предложение о работе.

КандидатКадровая служба ФГКУПолучение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работе.

Согласиекандидата на выход на работу.

Подготовка рабочего места.

Согласиекандидата на выход на работу.

Кадровая служба ФГКУЗаказчик.

Организация рабочего места для нового сотрудника1−3 р.д.Заявка на организацию рабочего места.

Готовое рабочее место.