Теория мотивации персонала и ее применение на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса

В отеле «Норд Стар» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании. При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики: интересы и потребности; цели; причины и механизмы поведения; имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки; представления о конечном результате; опыт в решении проблемы; предысторию отношений с окружающими; ожидания.

Рекомендации: При прогнозировании поведения работников определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:

Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?

Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, горничная, в целом имеющая 10-летний опыт работы)?

Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, юристконсульт — активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образования и карьерные амбиции)?

Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника отеля «Норд Стар», поэтому для эффективного мотивирования работников необходимо учитывать соответствие ситуации и ожиданий работников отеля.

Таблица 5

Соответствие ситуации и ожиданий работника отеля Особенности ситуации Ожидания работника в отношении руководителя Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат Работник не имеет стимулов по выполнению задания Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т. д.) Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь. Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.

Поэтому руководители всех служб отеля «Норд Стар» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности, а также для отбора лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.

Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к отелю и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.

2.

4. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Эг = (S2 — S1) — Ен * Кд, где: (S2 — S1) — разница в годовой прибыли до и после проведения мероприятий, руб;

Ен — нормативный коэффициент экономической эффективности, который у наших мероприятий составляет 0,72;

Кд — затраты на реализацию мероприятий, руб.

Расчетный коэффициент экономической эффективности определяется по формуле:

К э.э.= Эг / ∆ К, где: Эг — среднегодовой народнохозяйственный экономический эффект;

∆ К — общие дополнительные капитальные вложения на внедрение новых мероприятий.

Проект является эффективным, если К э.э.> 0,17.

Спрогнозируем, что после внедрения разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников отеля «Норд Стар» выручка увеличится в среднем на 7−12%. В связи с этим рассчитаем выручку и прибыль после внедрения мероприятий.

Таблица 6

Сумма выручки до и после внедрения мероприятий (руб) Месяц До внедрения мероприятий, руб. Увеличение выручки (%) Сумма увеличения выручки После внедрения мероприятий Январь 858 480 7 60 093,6 918 573,60 Февраль 975 480 8 78 038,4 1 053 518,40 Март 1 288 120 8 103 049,6 1 391 169,60 Апрель 1 981 250 9 178 312,5 2 159 562,50 Май 1 483 265 9 133 493,85 1 616 758,85 Июнь 1 439 655 10 143 965,5 1 583 620,50 Июль 1 211 225 9 10 901,25 1 222 126,25 Август 2 332 653 10 233 265,3 2 565 918,30 Сентябрь 2 121 300 10 212 130 2 333 430,00 Октябрь 2 060 395 12 247 247,4 2 307 642, 40 Ноябрь 1 743 020 12 209 162,4 1 952 182,40 Декабрь 1 865 292 12 223 835,04 2 089 127,04 Итого: 19 360 135 — 611 368, 59 19 971 503,59

Таблица 7

Расчет прибыли до и после внедрения мероприятий (руб) Месяц До внедрения мероприятий, руб. Увеличение прибыли (%) Сумма увеличения прибыли После внедрения мероприятий Январь 24 833 7 1 738,31 26 571,31 Февраль 87 839 7 6 148,73 93 987,73 Март 251 918 7 17 634,26 269 552,26 Апрель 660 803 8 52 864,24 713 667,24 Май 457 499 8 36 599, 92 494 098,92 Июнь 431 326 9 38 819, 34 470 145,34 Июль 278 355 9 34 861,95 313 216,95 Август 880 830 10 88 083,00 968 913,00 Сентябрь 720 401 10 72 401,00 792 802,00 Октябрь 698 317 12 69 831,70 768 148,70 Ноябрь 542 440 10 54 244,00 596 684,00 Декабрь 539 082 10 53 908,2 592 990,20 Итого: 5 573 643 — 340 206,21 6 100 777,65

Таблица 8

Общие затраты на проведение разработанных мероприятий (руб.)

Вид затрат Сумма, руб. Затраты на создание социального пакета 315 256 Совокупные затраты на подарки в день рождения, оформление информационного стенда, доски почета 77 595 Затраты на разработку документации по проведению оценки работников и планированию карьеры 13 629 Итого: 406 480

Совокупные затраты на внедрение мероприятий составляют 406 480 руб.

Годовая прибыль отеля «Норд Стар» до проведения мероприятий составляла 5 574 643 руб. (S1). Годовая прибыль после проведения мероприятий составила 6 100 777,65 руб. (S2).

Таким образом, годовой экономический эффект предлагаемых мероприятий:

Эг = (6 100 777,65 — 5 574 643) — 0,72 * 406 480 = 526 134,65 — 292 665,6 = 233 469,05 руб.

Кэ.э. = 233 469,05 / 406 480 = 0,57

В результате расчетов получаем Кэ.э. = 0,57 (Кэ.э. должен быть больше 0,17), следовательно, мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников отеля «Норд Стар» является эффективным.

Выводы

В условиях экономического кризиса и в тоже время высокой конкуренции для отеля «Норд Стар» очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели организации и сотрудников совпадали, поэтому актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала. Методологической основой построения системы мотивации и стимулирования труда работников отеля должен стать системный подход к эффективному использованию финансовых и человеческих ресурсов.

В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в отеле «Норд Стар», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников отеля «Норд Стар» заключаются в следующем:

Система оплаты труда в изменениях не нуждается.

Необходима реализация социального пакета.

Необходимо осуществлять мероприятия по планированию и управлению карьерой работников отеля.

Особое внимание нужно уделять методам морального стимулирования.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы. Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.

Упрощенно мотивационный процесс может быть разбит на следующие этапы: определение потребностей людей, формирование и развитие мотивов с целью соответствующего изменения поведения людей, необходимого для реализации поставленных задач, а также последующая корректировка процесса мотивации в зависимости от степени достигнутых результатов.

Основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями. Основоположниками наиболее распространенных содержательных теорий мотивации являются Маслоу, Мак

Клелланд и Герцберг. Теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоуера являются основными процессуальными теориями мотивации. В настоящее время предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования. Все рассмотренные в ходе исследования теории необходимо реализовывать на предприятиях, только предварительно проанализировав особенности конкретных людей или группы и, исходя из этого, осуществлять наиболее оптимальный метод мотивации.

Проведенное эмпирическое исследование среди работников отеля «Норд Стар» показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет заработная плата. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста.

Основная задача развития персонала отеля «Норд Стар» заключается в том, чтобы все люди занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, их потребности в развитии всегда должны соответствовать потребностям отеля «Норд Стар», его гостей и общества в целом.

Можно выделить два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, руководители отеля должны «растить талант» и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации, что предполагает соответствующую помощь и сохранение перспективного персонала. Во-вторых, человеку самому необходим карьерный рост в отеле «Норд Стар». Карьерный успех — это то, к чему стремятся люди, и достижение результатов способствует высокой мотивации к труду.

Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в отеле «Норд Стар» должна указывать на то, что в стратегических целях отеля присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и развитие личности и творческих способностей работников.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива отеля «Норд Стар» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50−52.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14−19.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. 2007. № 2. С.46−50

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: «ТК Велби», 2007. — 688 с.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2007. № 4 С.75−79.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: «Финансы и статистика», 2007. — 213 с.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169−174.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: «ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. — 3-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. — 288 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб: «Питер», 2005. — 508 с.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 38−41.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12−15.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. — 760 с.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М: «Вершина», 2008. — 429 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: «Эксмо», 2007. — 624 с.

Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: «КНОРУС», 2005. — 412 с.

Приложения Приложение 1

Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации Приложение 2

Модель Портера — Лоулера

Приложение 3

Эволюция теорий мотивации Название теории Содержание теории Недостатки Предпосылки к развитию Содержатель ные теории мотивации Исследователи выделили основные потребности, которые как доминанта определяют поведение человека Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т. д.

Не обязательно жесткое следование одной потребности за другой.

Удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию. Авторы определили потребности как факторы мотивации личности.

Сделана попытка классификации потребностей, показана их взаимосвязь.

Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор не существует. Процессуаль ные теории мотивации Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. В целом исследователей интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации В реальной практике все направления данной теории необходимо использовать в определенной комбинации, т.к. они очень тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга Синтетичес кая модель Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено Сложность практической реализации, поскольку необходимо учесть комплексность процессуальной теории мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости Внесла основной вклад в понимание мотивации, в частности, что она не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники человеческих отношений Приложение 4

Режимы подкрепления Режим подкрепления Характер подкрепления Воздействие подкрепления на поведение Воздействие на поведение прекращения подкрепления Пример Непрерывный Вознаграждение каждого удачного действия Быстрое усвоение новых форм поведения Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Похвала С фиксированным интервалом Вознаграждение через определенные промежутки времени Средние и нестабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Еженедельные выплаты С фиксированным коэффициентом Вознаграждение за выполнение фиксированного количества работ Быстрое обучение, высокие и стабильные результаты работы Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения Система сдельной оплаты труда С переменным интервалом Вознаграждение через неопределенные промежутки времени Умеренно высокие и стабильные результаты Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Ежемесячные оценки результатов и премии через случайные промежутки времени С переменным коэффициентом Вознаграждения за различное количество достигнутых результатов Очень высокие результаты работы Медленное исчезновение усвоенных форм поведения Бонусы с продаж, связанные с их количеством, выплачиваемые через случайные промежутки времени Приложение 5

Организационная структура отеля «Норд Стар»

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби. 2007. С.

268.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер. 2004. С.

24.

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом. — М.: КНОРУС, 2005. С. 79−80.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. С.

238.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.

317.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: «Финансы и статистика», 2007. С.

140.

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 170.

Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. // Персонал-МИКС. 2007. № 2. С.46−47.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12−15.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. С. 204−205.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 39.

Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. — М.: «Вершина», 2005. С. 210.

Управление персоналом организации. / под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. -

М.: ИНФРА-М, 2006. С. 486.

Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М: «Вершина», 2008. С. 97−98.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 16−17.

Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2007. № 4 С.

77.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006. С.136−137.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. — 3-е изд. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. С.

113.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 51.

Результат (цель)

Поведение (действие)

Побужде;

ние или мотивы

Потребности или недостаток

Полное удовлетворение Частичное удовлетворение Отсутствие удовлетворения Результаты других

Собственные результаты

Вложения других

Собственные вложения

Генеральный директор

юристконсульт

служба приема и размещения

служба маркетинга и продаж

отдел кадров

Заместитель генерального директора по персоналу

группа информационных технологий

канцелярия и бизнес-центр

бухгалтерия

Главный бухгалтер

группа материально-технического снабжения и склад МТС

техническая служба

фитнес-центр и салон красоты

служба внутреннего режима и порядка

прачечная и химчистка

служба номерного фонда

Заместитель генерального директора

Зам. генерального директора по организации питания

производство гостиницы

ресторан

бар

рум-сервис

отдел организации питания

служебная столовая

группа продовольственного снабжения и прод. склад