Инновационный подход к совершенствованию системы управления предприятия

Внедрение системы диагностики и коррекции СПК Разработка и внедрение процедуры диагностики и коррекции корпоративной культуры Регламентации процедуры Развитие системы внутреннего PR.

Развитие корпоративной газеты (корректировка тематики, и процедур сбора информации) Развитие внутреннего радиовещания Внедрение «Горячей линии» (связь с Генеральным директором для сотрудников) Оснащение компании информационными стендами по тематике СУП (выделение отдельных мест на уже имеющихся стендах).

3.

3. Мероприятия по совершенствованию документального обеспечения ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

На основании проведенного анализа можно выделить следующие основные направления инновационного развития систему документального обеспечения системы управления:

Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»;

Совершенствование структуры и содержательной части данных документов в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

В рамках выделенных направлений инновационного развития целесообразно реализовать следующие инновационные мероприятия по совершенствованию системы регламентации СУП ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» (см. Таблицу 3.7).

Таблица 3.

7.

Инновации по совершенствованию регламентации СУП ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

Зона развития Инновационные мероприятия Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом Выделение бизнес-процессов управления персоналом, требующих описания Проектирование оптимальных моделей бизнеспроцессов Разработка Плана-графика описания бизнес процессов по управлению персоналом Реализация Плана-графика описания бизнес процессов по управлению персоналом Совершенствование структуры и содержательной части данных документов Разработка стандарта рабочего регламента Пересмотр Положений о подразделениях и должностных инструкций на предмет соответствия стратегическим целям и задачам компании, требованиям оптимальности бизнес-процессов, ключевым показателям эффективности деятельности.

Теперь оценим экономический эффект от реализации предложенного комплекса мероприятий:

Экономический эффект от оптимизации численности персонала при организации ОЦО составит:

Численность управленческого персонала до внедрения мероприятия: 198 чел.

Фонд оплаты труда до внедрения мероприятия: 11 385 тыс. руб. (месяц) Численность управленческого персонала после внедрения мероприятия: 107 чел.

Фонд оплаты пруда после внедрения мероприятия: 6 152,5 тыс. руб. (месяц) Экономический эффект: 5 232,5 тыс. руб. (месяц) или 62 790 тыс. руб. в год.

Плановые затраты на внедрение инновационного мероприятия: 29 850 тыс. руб.

Следовательно, данное мероприятие окупится через: 6 месяцев после внедрения.

Экономический эффект от изменения кадровой политики составит:

Затраты на выплату вознаграждения сотрудникам, достигшим предпенсионного возраста до внедрения мероприятия: 7 800 тыс. руб. в год.

Затраты на выплату вознаграждения сотрудникам, достигшим предпенсионного возраста после внедрения мероприятия: 3 700 тыс. руб. в год Экономический эффект: 4 100 тыс. руб. в год Плановые затраты на внедрение инновационного мероприятия: 850 тыс. руб.

Следовательно, данное мероприятие окупится в первый год после внедрения.

Переход к регламентам, описывающим выполнение отдельных бизнес-процессов повысит самостоятельность подразделений, а так же увеличит быстродействие системы управления.

Приведем сводный экономический эффект от внедрения данного комплекса инновационных мероприятий в таблице 3.

8.

Таблица 3.

8.

Экономический эффект от инновационного совершенствования ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

Мероприятия Состояние до мероприятий Улучшение после мероприятий Эффект от мероприятий изменения организационной структуры: сокращение аппарата управления и перераспределение функций Численность управленческого персонала до внедрения мероприятия: 198 чел.

Фонд оплаты пруда до внедрения мероприятия: 11 385 тыс. руб. (месяц).

Численность управленческого персонала после внедрения мероприятия: 107 чел.

Фонд оплаты пруда после внедрения мероприятия: 6 152,5 тыс. руб. (месяц).

Экономический эффект: 5 232,5 тыс. руб. (месяц) или 62 790 тыс. руб. в год.

Плановые затраты на внедрение инновационного мероприятия: 29 850 тыс. руб.

Данное мероприятие окупится через: 6 месяцев после внедрения Продолжение таблицы 3.8.

Мероприятия Состояние до мероприятий Улучшение после мероприятий Эффект от мероприятий изменения кадровой политики составит Затраты на выплату вознаграждения сотрудникам, достигшим предпенсионного возраста до внедрения мероприятия: 7 800 тыс. руб. в год.

Затраты на выплату вознаграждения сотрудникам, достигшим предпенсионного возраста после внедрения мероприятия: 3 700 тыс. руб. в год.

Экономический эффект: 4 100 тыс. руб. в год Плановые затраты на внедрение инновационного мероприятия: 850 тыс. руб.

Данное мероприятие окупится в первый год после внедрения изменение документального обеспечения системы управления Переход к регламентам, описывающим выполнение отдельных бизнес-процессов повысит самостоятельность подразделений, а так же увеличит быстродействие.

Выводы по главе:

Поскольку мы рассматриваем все предприятия ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как единый технологический комплекс, имеются резервы для повышения эффективности деятельности данных подразделений в случае их выведения из состава существующих Предприятий в Общий центр обслуживания, который будет выполнять данные функции для всех предприятий ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». В этом случае, можно получить экономию издержек на масштабе деятельности Общего центра обслуживания.

В целом по системе управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» можно отметить следующие направления инновационного развития:

Оптимизация системы управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» за счет пересмотра распределения функций между Управляющей компаний и Предприятиями, а так же оптимизации и регламентации регулярных процессов управления деятельностью Предприятий;

Передача обеспечивающих (сервисных) функций выполняемых каждым Предприятием в специализированное подразделение — Общий центр обслуживания.

совершенствование политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в сфере привлечения молодых специалистов;

совершенствование политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в области повышения образовательного уровня сотрудников.

Совершенствование системы ротации персонала.

Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб;

Внедрение системы диагностики и коррекции корпоративной культуры;

Развитие системы внутреннего PR.

Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»;

Совершенствование структуры и содержательной части данных документов в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

Таким образом, инновационное совершенствование системы управления:

Изменилась структура приведет к сокращению управляющего персонала, а так же объединение дублирующих процессы управления в одном отделе ОЦО (мы объединили те процессы которые характерны для дивизиональнольной структуры, и по сколку предприятие не диверсифицированным, то предлагаем перейти к линейно-функциональной структуре, которая характерной для узко специализированных предприятий.

Следовательно в результате реализации предложенных инновационных мероприятий:

уменьшится ФОТ, уменьшится себестоимость, увеличится рентабельность, увеличится производительность, из-за сокращения количества ступеней согласования при документообороте увеличится оперативность принятия управленческих решений.

Реализация данных инновационных мероприятий обеспечит экономический эффект в размере: 66 890 тыс. руб. в год.

Заключение

.

Таким образом, в ходе данного исследования получены следующие результаты:

Управление — это непрерывный информационный процесс воздействия на предприятие, обеспечивающий целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путем принятия и реализации управленческих решений.

Для формирования и реализации управляющего воздействия необходимо наличие субъекта управления (управляющей системы, подсистемы), объекта управления (управляемой системы, подсистемы) и определенным образом организованных прямых и обратных связей между ними. В совокупности субъект управления, объект управления и взаимосвязи между ними образуют систему управления предприятием.

Система управления предприятия состоит из следующих компонентов: механизма управления, структуры управления, процесса управления и механизма совершенствования системы управления.

Для более глубокого понимания сущности системы управления государственными предприятиями необходимо знать особенности, которые присущи этому управлению. К ним можно отнести: ярко выраженную нацеленность управления на конечный результат; сочетание управленческой деятельности внутри системы с работой с участниками деятельности; осуществление полномочий государственного управления; допустимость разумного риска в процессе управления; относительная неопределенность условий, в которых осуществляется управление.

Особо необходимо подчеркнуть значение принципа единоначалия в системе управления госпредприятием. Он предполагает, с одной стороны, коллегиальность управления, а с другой — установление персональной ответственности за исполнительские функции.

Новые явления в российском госсекторе экономике, связанные с крупномасштабными и глубинными процессами менеджеризации государственного управления, остро ставят вопросы об эффективности системы управления на госпредприятиях. В условиях постоянного проявления кризисных ситуаций, на фоне спада во многих отраслях экономики России под влиянием мирового кризиса становится очевидным, что совершенствование системы управления госпредприятиями является объективной необходимостью и выдвигается на уровень актуальнейших проблем современности. Более того, оно становится ключевым фактором, определяющим дальнейшее развитие госпредприятий, по этому в дипломном проекте инновационные мероприятия направлены именной на повышение эффективности систему управления предприятием.

Для успешного осуществления данной деятельности необходимо: — определить направления изменений, разработать концепцию будущей системы; - определить характеристики системы управления;- сформировать организационно — экономическую модель; - создать механизм реализации новых решений.

Для решения этих проблем необходимо формирование четкой системы и организационной структуры управления, ясных и понятных формулировок должностных инструкций, оптимальное распределение ответственности и полномочий. Можно выделить характерные черты, присущие такой прогрессивной системе управления. К ним относятся: — направленность на достижение целей; - способность к развитию; - перспективность; - научная обоснованность; - прогрессивность; - согласование интересов; - экономичность и эффективность.

Все вышеперечисленные параметры оказывают существенное влияние на характер системы управления на госпредприятиях, поэтому должны быть учтены при ее реорганизации и оптимизации.

Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» Адрес: 191 015, Россия, Санкт-Петербург, Кавалергардская ул., д. 42 Телефон 8 (812) 274-16-79, факс 8 (812) 274-13-61.

Свою производственную деятельность Водоканал осуществляет в соответствии с: — Генеральным планом Санкт-Петербурга; Генеральной схемой водоснабжения и Генеральной схемой водоотведения (канализации) Санкт-Петербурга на период до 2015 года с учетом перспективы до 2025 года (утверждена постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 11.

12.2007 № 1587); Программой комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры Санкт-Петербурга по разделам электро-, тепло-, водоснабжения, водоотведения и очистки сточных вод до 2015 года (утверждена постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 21.

10.2008 № 1270); Планом корпоративного развития.

В состав ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» входят 9 филиалов. На предприятии реализована дивизионная организационная структура управления.

В ГУП Водоканал создан координационный совет, который возглавляет генеральный директор Феликс Владимирович Кармазинов, и в который входят его заместители, директора департаментов и начальники управлений. В рамках совета обсуждаются направления развития КИУС и решаются конкретные проблемы. Далее работа организована по проектам. Наряду с внедрением двух крупных проектов: управленческо-бухгалтерской системы фирмы БИТ Эверест и информационной системы Центра по работе с абонентами (ее разрабатывает питерская же фирма ЛИВС), ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» ведет работы по созданию различных автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП) и геоинформационной системы. Основная задача интегрировать все ИС на уровне данных, то есть той информации, которая нужна руководству для принятия решений.

Существующую систему управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» можно охарактеризовать как систему переходного типа от антикризисного управления к регулярному менеджменту. Экономические показатели компании свидетельствуют, что менеджмент ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» успешно решил проблему вывода ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» из кризиса. В то же время система управления продолжает сохранять отдельные черты антикризисного управления, например, такие как чрезвычайно высокая централизация принятия управленческих решений, излишняя детализация и объем отчетности, большое количество согласовывающих инстанций, фрагментарность (функциональная неполнота) процессов управления.

На предприятиях ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» проводится большая работа по описанию и совершенствованию основных деловых процессов и внедрению системы показателей эффективности производственных процессов. Вместе с тем, из зоны внимания Компании выпали вопросы эффективности управленческих процессов, на что необходимо обратить самое пристальное внимание.

Другой характерной чертой системы управления является отсутствие на предприятии долгосрочной стратегии развития с четко определенными целями, методами и средствами. Это является допустимым в период антикризисного управления, поскольку цель в данный период ясна всем — выживание предприятия, а долгосрочное планирование затруднено, из-за невозможности предсказать будущее на сколько-нибудь продолжительный период времени. Однако, в настоящее время, когда данная цель достигнута, отсутствие стратегии является фактором, сдерживающим дальнейшее развитие ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

В настоящее время планирование деятельности предприятия осуществляется по «накатанной» и предусматривает ежегодное улучшение достигнутых в прошлом показателей, однако у такого рода поступательного движения имеются пределы и ограничения, основным из которых является отсутствие гарантий долгосрочной устойчивости бизнеса ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». Основными угрозами для предприятия при рассмотрении долгосрочных перспектив деятельности (на срок более 10 лет) является:

Старение и снижающийся квалификационный уровень большей части персонала;

Изношенность основных фондов предприятий;

Без четкой и определенной стратегии на долгосрочную перспективу, адекватное реагирование на данные вызовы не возможно.

Еще одной зоной является наличие в составе ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» большого количества обеспечивающих и сервисных служб (таких как, бухгалтерия, службы материально-технического снабжения, автотранспортного обслуживания, ремонтно-строительные подразделения, подразделения информационных технологий и т. п.) которые дублируются на каждом предприятии.

Предложения по инновационному совершенствованию заключаются в ледующем:

Проведенный анализ выявил резервы, которые можно использовать при реализации предложенных инновационных мероприятий: поскольку мы рассматриваем все предприятия ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как единый технологический комплекс, имеются резервы для повышения эффективности деятельности данных подразделений в случае их выведения из состава существующих Предприятий в Общий центр обслуживания, который будет выполнять данные функции для всех предприятий ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». В этом случае, можно получить экономию издержек на масштабе деятельности Общего центра обслуживания.

В целом по системе управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» можно отметить следующие направления инновационного развития:

Оптимизация системы управления ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» за счет пересмотра распределения функций между Управляющей компаний и Предприятиями, а так же оптимизации и регламентации регулярных процессов управления деятельностью Предприятий;

Передача обеспечивающих (сервисных) функций выполняемых каждым Предприятием в специализированное подразделение — Общий центр обслуживания.

совершенствование политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в сфере привлечения молодых специалистов;

совершенствование политики ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в области повышения образовательного уровня сотрудников.

Совершенствование системы ротации персонала.

Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб;

Внедрение системы диагностики и коррекции СПК;

Развитие системы внутреннего PR.

Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»;

Совершенствование структуры и содержательной части данных документов в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

Реализация данных инновационных мероприятий обеспечит экономический эффект в размере: 66 890 тыс. руб. в год.

Таким образом, поставленные задачи данной работы решены, а цель достигнута.

Список литературы

В.И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления»; Норма, 2007 г.

Атаманчук Г. В. Теория государственного управления: Курс лекций. — М., 1997. С. 34.

Балдин К.В. — Инвестиции. Системный анализ и управление — М.: Финансы и статистика, 2006. — 402 с.

Бережная Е.В., Бережной В. И. Методы моделирования экономических систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 368 с.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.

1. — К.: НикаЦентр, 2003.-592 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 106 с.

Рубцов С.В. К вопросу о построении общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 16 (19).

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2004. — 492 с.

Вересов В. А. Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2006. № 4.

Глазунова Н. И. Система государственного управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА.: 2003. .

Глазков М. М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2006, — 448 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие /Под ред. Кабушкина.:ТОО «Остожье»; МН.: ООО"Новое знание", 2005. С. 336.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / Под ред. В. И. Кнорринг. — М.; Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2006. — 528 с.

Ефимова М.Р., Петрова Е. В., Румянцев В. Н. Общая теория анализа. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 416 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2008. 502 с.

Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.

36.

Иванова Т.Ю., Приходько В. И., Теория организации. — М.: КНОРУС, 2007. — 384 с.

Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, стр. 102.

Кедров А. П. Кадровые службы в России // Служба кадров. 2007. № 3.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. 254 с.

Комаров В. Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. — 2008, № 4, стр.

24.

Лякин А. Н. Собственность в экономической системе: история и современность // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета. — СПб.: СПбГУ, 2006. ;

Сер. 5, Вып. 2. — С. 177−181.

Лякин А. Н. Российская приватизация и формирование национальной модели корпоративного управления — СПб.- Поиск, 2003.

Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008.

Малин А.С., Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2005. — 399 с.

Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров //Управление персоналом.-2008. -№ 11.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 312 с.

Митин А. Н. Кадровая политика и ее новые ценности // Менеджмент в России и зарубежном № 3 2007.

Митин А.Н., Федорова А. Э., Токарева Ю. А., Овчинников А. В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.: ил. — (серия «Учебное пособие»).

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 479с.

Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. — М.: ПБОЮЛ, 2009. — 264 с.

Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2007. — 224с.

Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 720 с.

Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2006. — 352 с.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс.

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Ноздрачёв А. Ф. Персонал организации. — М.: Статут, 2004. — 591с.

Новосельцев В.И. — Теоретические основы системного анализа — М.: Издат. Дом «Филин», 2007. — 400с.

Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 288 с.

Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2003. — 379 с.

Радыгин А.Д., Энтов Р. М. Структура собственности и проблемы корпоративного контроля в российской экономике — М.: ИЭПП, 1999 — 126 с.

Радыгин А.Д., Энтов Р. М. Институциональные проблемы развития корпоративного сектора — ИЭПП, Научные труды № 12. М.: 1999 -275с.

Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 637 с.

Рейнгольд Л. — Структурирование информации: системный подход — Ростов на Дону: Феникс, 2009. — 448с.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 539 с.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 271 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. — 368 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 784 с.

Становление российской модели корпоративного управления. //В сб.: Формирование российской модели рыночной экономики: противоречия и перспективы. Часть 2. С.344−360. Статья — М.: ТЕИС, 2003.

Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / под. ред. Ю. П. Анискина. — 3-е изд. стер. — М.: Омега-Л, 2006. — 523 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 342 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 669 с.

Хлебников Д. Как быть готовым к кризису // Генеральный Директор № 5−2008.

Хомяков П.М. — Системный анализ — СПб.: Лань, 2008, — 321 с.

Хершген Х. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 334 с.

Приложение Приложение А.

Руководство ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»:

Генеральный директор — Феликс Владимирович Кармазинов Первый заместитель генерального директора — Евгений Иванович Целиков Заместитель генерального директора — Анатолий Кириллович Кинебас Заместитель генерального директора по экономике и финансам — Галина Викторовна Задорожная Заместитель генерального директора по капитальному строительству и инвестициям — Петр Павлович Махнёв Главный бухгалтер — Галина Алексеевна Хачатурова Директор по производству — Борис Александрович Федотов Директор по финансам — Ольга Николаевна Жаркова Директор по проектам развития — Дмитрий Александрович Карлик Директор по правовому обеспечению — Марина Викторовна Гассий

Директор по безопасности — Владимир Владимирович Кабанов Директор по информационным технологиям — Феликс Юрьевич Касаткин Директор по экономике — Василий Вячеславович Мурашов Директор по заключению договоров с абонентами — Юлия Валерьевна Артемьева Директор филиала «Водоснабжение Санкт-Петербурга» — Михаил Никодимович Ипатко Директор филиала «Водоотведение Санкт-Петербурга» — Михаил Давидович Пробирский Директор филиала «Юго-Западный Водоканал» — Тамара Александровна Ермилова Директор филиала «Транспорт и логистика» — Алекcандр Васильевич Максимов

Директор филиала «Центр по работе с абонентами» — Андрей Валентинович Кузьмин Директор филиала «Центр реализации инвестиционных программ» — Сергей Владимирович Абрамчик Директор филиала «Информационно-образовательный центр» — Виктор Дмитриевич Козлов Директор филиала «Медицинский центр» — Александр Анатольевич Сидоров Директор филиала «Центр реализации социально-экономических программ» — Татьяна Ивановна Третьякова.

Приложение Б Описание информационной системы Эверест ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».

Модуль Справочники:

•Ведение произвольной структуры корпорации.

•Ведение множественных планов счетов.

•Ведение иных справочников и аналитик Модуль Складской учет:

•Работа с материалами, сырьем, особыми запасами, изделиями, комплектами (управленческий и бухгалтерский аспект).

•Приход со стороны (накладные, ордера).

•Расход на сторону (накладные, ордера).

•Внутренняя переброска, перемещение, пересортица, перемещение в торговые точки.

•Требования•Списание (в том числе по лимитам списания).

•Резервирование на складе.

•Различная отчетность Модуль Сбыт:

•Прайс-листы.

•Исходящие счета.

•Исходящие счета-фактуры.

•Исходящие договора и их составляющие.

•Исходящие финансовые акты.

•Входящие письма.

•Книга продаж.

•Дебиторская задолженность в разрезе документов и клиентов (управленческий и бухгалтерский аспект) Модуль Закупки:

•Номенклатура-ценник.

•Заявки на закупку.

•Планы поставок.

•Входящие счета.

•Входящие счета-фактуры.

•Входящие договора и их составляющие.

•Входящие финансовые акты.

•Исходящие письма.

•Книга покупок.

•Кредиторская задолженность в разрезе документов и клиентов (управленческий и бухгалтерский аспект) Модуль Финансовые документы:

•Банковские документы.

•Кассовые документы.

•Валютные документы.

•Ценные бумаги.

•Курсовая разница Модуль Подотчетные лица:

•Кассовые документы.

•Отчеты подотчетных лиц.

•Командировочные удостоверения.

•Входящие и исходящие доверенности.

•Специализированные отчетные формы Модуль Основные средства:

•Карточка ОС (НМА) (включая составы ОС и историю ОС).

•Приход, расход, списание и иные действия над ОС.

•Расчет износа.

•Специализированные отчетные формы.

•Ведение составов инженерного оборудования Модуль Управление персоналом:

•Кадры.

•Табель.

•Зарплата.

•Штатное расписание Модуль Аналитический учет:

•Расчеты себестоимости.

•Расчеты прибыли.

•Расчеты иных показателей деятельности предприятия.

•Мультивалютный учет.

•Сбор, хранение и агрегатирование данных с расширенной аналитикой.

•Автоматические пересчеты сальдо в различных разрезах.

•Карточки счетов.

•Универсальная форма.

•Главная книга.

•Формы финансовой и сводной отчетности Модуль Финансовый контроллинг и бюджетирование:

•Условия расчетов и лимиты кредитования.

•Исчисление пени и штрафов.

•Настройка и ведение неограниченного числа бюджетов.

•Ведение структуры статей бюджетов.

•Ведение плановых и прогнозных значений по статьям бюджетов.

•Консолидация бюджетов.

•Расчет исполнения по статьям.

Приложение В ПОЛИТИКА ГУП «ВОДОКАНАЛ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА"в области охраны труда и промышленной безопасности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» осознаёт свою ответственность перед собственным персоналом, персоналом подрядных организаций, посетителями, обществом и другими заинтересованными сторонами за обеспечение охраны труда и промышленной безопасности.

Созданная в соответствии с требованиями международного стандарта OHSAS 18 001 и действующим российским законодательством «Система управления охраной труда и промышленной безопасностью» ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» гарантирует, что идентифицированные опасности находятся под управлением Предприятия.

Мы берем на себя обязательство соблюдать требования законодательства в области охраны труда и промышленной безопасности РФ в объёме, доступном на современном уровне развития техники и технологии в коммунальном хозяйстве нашей страны. Сотрудники ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» и все заинтересованные стороны обеспечены информацией о Политике Предприятия. На основании Политики мы разрабатываем цели и программу реализации целей в области охраны труда и промышленной безопасности.

Мы намерены добиться успеха в решении поставленных задач за счёт инициативы всего коллектива, лидерства руководителей всех уровней, включая высшее руководство. Мы уверены, что с помощью Системы управления охраной труда и промышленной безопасностью будут реализованы следующие цели:

улучшение условий труда на производственных объектах Предприятия за счёт внедрения передовых, безопасных методов труда и современных технологий, обеспечивающих надёжную и безаварийную работу, снижающих уровень производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

недопущение количества несчастных случаев на тысячу работающих выше отраслевого уровня коэффициента травматизма;

обеспечение непрерывности процесса, направленного на совершенствование работы по улучшению условий и охраны труда;

организация систематического обучения и повышения квалификации персонала;

совершенствование системы производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности и охраны труда на объектах Предприятия;

своевременное и в полном объеме финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда, промышленной безопасности.

Политика в области охраны труда и промышленной безопасности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» предполагает последовательное совершенствование процесса управления, который рассматривается как часть интегрированной системы управления Предприятием, соответствующего требованиям российских и международных стандартов.

По мере выполнения задач и приближения к поставленным целям мы будем актуализировать Политику и Цели в области охраны труда и промышленной безопасности.

Генеральный директор Ф. В. Кармазинов.

04.

08.2008.

Приложение Г.

Политика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в области качества оказываемых услуг.

Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга» оказывает услуги в водоснабжении и водоотведении населению и организациям Санкт-Петербурга.

Являясь поставщиком услуг в водоснабжении и водоотведении в Санкт-Петербурге, мы осознаём свою ответственность перед обществом и намерены в своей работе ориентироваться на настоящие и будущие потребности потребителя.

Наши услуги должны соответствовать обоснованным требованиям, ожиданиям потребителей и установленным обязательным стандартам и нормам.

Мы намерены добиться успеха в решении поставленных задач за счёт инициативы всего коллектива, лидерства руководителей всех уровней, включая высшее руководство. Мы уверены, что с помощью Системы менеджмента качества будет оптимально обеспечиваться: — разработка стратегических целей и задач, соответствующих масштабу ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» — поиск и внедрение современных технологий при оказании услуг в водоснабжении и водоотведении — вовлечение всего персонала в процесс постоянного улучшения качества оказываемых услуг — обучение и мотивация персонала для постоянного улучшения качества ключевых процессов Мы будем внедрять системный и процессный подходы в рамках разрабатываемой СМК по идеологии МС ISO-9001.

Использование таких подходов, наряду со статистическими методами анализа ключевых процессов, будет обеспечивать нам эффективное и результативное управление производством, а, следовательно, и повышение качества услуг.

Для обеспечения принятия высшим руководством оптимальных управленческих решений мы будем использовать информационные технологии, базирующиеся на достоверных данных. Сбалансированная система показателей, сопоставление с лучшими предприятиями в данной области, диалог с потребителем позволят нам обеспечивать постоянный контроль нашей деятельности в области качества, удовлетворённости потребителей, производственных и управленческих процессов, роста квалификации персонала.

Взаимодействуя с поставщиками и подрядчиками, мы будем поддерживать долгосрочные партнёрские отношения, которые позволят нам качественно решать поставленные задачи.

На нашем Предприятии действует СЭМ — Система экологического менеджмента на основе МС ISO — 14 001. В СЭМ сформулированы наши цели в области охраны окружающей среды, включая качество этого вида нашей деятельности.

Создание общей системы управления, включающей в себя Систему экологического менеджмента по стандарту ISO — 14 001, Систему менеджмента качества по стандарту ISO-9001, Систему менеджмента здоровья и безопасности по спецификации OHSAS — 18 001, а в дальнейшем и систему менеджмента в области Социальной ответственности по стандарту SA 8000 позволит нам достигать поставленных целей с оптимальными затратами и высокой результативностью.

По мере выполнения задач и приближения к поставленным целям мы будем актуализировать Политику и Цели в области качества.

Генеральный директор Ф. В. Кармазинов.

30 сентября 2004 г.

Приложение Д Бухгалтерский баланс.

Коды Форма № 1 по ОКУД 710 001 на 31 декабря 2009 года Дата (год, месяц, число) Организация ГУН «Водоканал Санкт-Петербурга» по ОКПО 3 323 809.

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7 830 000 426.

Вид деятельности по ОКВЭД 90.

00.1,41.

00.1,.

41.

00.2, 80.42,.

85.

11.2,85.12,.

85.13,85.

14.3,.

85.

14.4 Организационно-правовая форма / форма собственности Государственное унитарное предприятие 1 собственности субъектов РФ по ОКОПФ/ ОКФС 42 13 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 84 Местонахождение.

191 015, Санкт-Петербург, Кавалергардская ул., д. 42 (адрес) АКТИВ Код показателя На начало отчетного периода На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы в том числе: ПО 30 408 30 217 НИОКР 111 … … Основные средства, в том числе: 120 58 325 885 64 744 680 здания 121 8 382 556 8 309 954 сооружения 122 46 645 576 32 876 878 машины и оборудование 123 2 993 388 3 276 147 Незавершенное строительство 130 17 708 944 17 908 394 Доходные вложения в материальные ценности 135 — — Долгосрочные финансовые вложения 140 162 487 188 524 Отложенные налоговые активы 145 264 904 301 816.

Прочие внеоборотные активы 150 … … ИТОГО по разделу I 190 76 492 628 83 173 831 II. ОЬОРОТИЫК АКТИВЫ Запасы, в том числе: 210 785 514 1 176 588 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 506 429 580 879 животные на выращивании и откорме 212 — 44 затраты в незавершенном производстве 213 — — готовая продукция и товары для перепродажи 214 — — товары отгруженные 215 … … расходы будущих периодов 216 279 085 595 665 прочие запасы и затраты 217 — — Налог на добавлен ную стоимость по приобретенным ценностям 220 261 769 250 533 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), в том числе: 230 2(4 787 209 654 покупатели и заказчики 231 255 560 205 524 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), в том числе: 240 3 497 407 3 985 856 покупатели и заказчики 241 2 385 199 2 531 337 Краткосрочные финансовые вложения 250 15 226 15 226 Денежные средства 260 761 547 447 774.

Прочие оборотные активы 27И — — ИТОГО по разделу II 290 5 583 250 6 085 631 БАЛАНС (сумма строк 190 + 290) 300 82 075 878 89 259 462 ПАССИВ Код показателя На начало отчетного периода На конец отчетного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 1 167 627 1 167 627 Добавочный капитал 421 61 745 674 67 890 406 Резервный капитал, в том числе: 430 36 399 37 594 резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 36 399 37 594 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 — — Целевые финансирование и поступления 450 3 289 032 3 264 770 Нераспределенная прибыль (убыток) 47(1 1 075 492 916 435 ИТОГО по разделу III 490 67 314 224 73 276 832 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЙ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 10 390 741 10 788 131 Отложенные налоговые обязательства 515 75 566 84 396 Прочие долгосрочные обязательства 520 — — ИТОГО по разделу IV 590 10 466 307 10 872 527 V. КРАТКОСРОЧНЫЙ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 — — Кредиторская задолженность, в том числе: 620 2 287 816 3 050 516 поставщики и подрядчики 621 1 547 057 2 008 906 задолженность перед персоналом организации 622 98 120 116 717 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 25 942 24 814 задолженность по налогам и сборам 624 267 398 4Кб 320 прочие кредиторы 625 349 299 413 759 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 — — Доходы будущих периодов 640 2007 531 2 059 587 Резервы предстоящих расходов и платежей 650 — — Прочие краткосрочные обязательства 660 — — ИТОГО по разделу V 690 4 295 347 5 110 103 БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690) 700 82 075 878 89 259 462.

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Наименование показателя Код показателя На начало отчетного периода На конец отчетного периода 1 2 3 4 Арендованные основные средства 'Но 4 018 031 4 117 549 втом числе по лизингу 911 4 10 277 4 109 380 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение 920 75 — Товары, принятые на комиссию 930 — — Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 940 291 581 204 772 Обеспечения обязательств и платежей полученные 950 25 531 14 633.

Обеспечение обязательств и платежей выданные 960 149 — Износ жилищного фонда 970 49 543 35 251 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов 980 86 240 126 995 Нематериальные объекты, полученные в пользование 990 — —.

Отчет о прибылях и убытках.

Коды < Форма 2 по ОКУД 071СНЮЛ 2009 год Дата (год, месяц, число) Организация ГУН «Водоканал Санкт-Петербурга» по ОКПО 3 323 809.

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7 830 000 426.

Вид деятельности по ОКВЭД 90.00Л, 41.

00.1, 41.

00.2, 80.42, 85.

11.2,85.12,.

85.13,85.143, 85.

14.4 Организационно-правовая форма/ форма собственности Государственное унитарное предприятие /собственность субъектов РФ по ОКОПФ/ ОКФС 42 13 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384 Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года Наименование Код.

1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 16 720 485 14 850 187 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (14 123 781) (12 649 880) Валовая прибыль 029 2 596 704 2 200 307 Коммерческие расходы 030 … … Управленческие расходы 040 … … Прибыль (убыток) от продаж 050 2 596 704 2 200 307 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 2866 14 147 Проценты к уплате 070 (434 355) (475 712) Доходы от участия в других организациях 080 1605 713 Прочие доходы 090 987 297 654 722 Прочие расходы 100 (2 439 043) (1 568 552) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 715 074 825 625 Отложенные налоговые активы 141 37 098 36 459.

Отложенные налоговые обязательства 142 (8830) (10 273) Текущий налог на прибыль 150 (719 307) (794 460) Отвлеченные средства 160 (138) (1019) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 23 897 56 332 Справочно:

Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 518 664 570 613.

Расшифровка отдельных прибылей и убытков Показатель За отчетный период За аналогичный период наименование код предыдущего года.

прибыль убыток прибыль убыток 1 2 3 4 5 6 Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (Арбитражного суда) об их взыскании 210 8889 2296 6486 625 Прибыль (убыток) прошлых лет 220 1613 80 831 21 365 22 001.

Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств 230 — — — — Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте 240 397 290 1 190 297 137 005 359 937 Отчисления в оценочные резервы 2 ВО X — X — Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности 260 2595 44 841 2711 48 278.

В.И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления»; Норма, 2007 г.

Хомяков П.М. — Системный анализ — СПб.: Лань, 2008, — 21 с.

Рейнгольд Л. — Структурирование информации: системный подход — Ростов на Дону: Феникс, 2009. — 108с.

Новосельцев В.И. — Теоретические основы системного анализа — М.: Издат. Дом «Филин», 2007. — 89с.

Глазунова Н. И. Система государственного управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА.: 2003. .

Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 107 с.

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 328с.

Рубцов С.В. К вопросу о построении общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 15 (19).

Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. — Ростов-наДону: Феникс, 2008. — 209с.

Малин А.С., Мухин В. И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ, 2005. — 209 с.

Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008 с. 43.

Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — № 2, 2008 с. 43.

Мыльник В.В., Титаренко Б. П., Волочиенко В. А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, Трикста — 2006. — 122 с.

ФОТ или Фонд Оплаты труда состоит из расчетного фонда оплаты труда + премиального фонда оплаты труда + фонда индивидуальных надбавок.

Средняя заработная плата равна отношению ФОТ к численности персонала.

Разница между доходом (выручкой от реализацией) и затратами (себестоимостью).

Показатель производительности равен отношению выручки к численности персонала.

Рентабельность производства — отношение прибыли от реализации к себестоимости, коэффициент показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

сновные фонды — это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации и должны иметь срок использования более года. По мере износа, стоимость основных средств уменьшается и переносится на себестоимость продукции с помощью амортизации. Основные фонды подразделяются на производственные и непроизводственные фонды.

Информация взята с официального сайта ГУП Водоканал Санкт-Петербург.

Лин-ые подр-ния.

Отдел сбыта.

Отдел связи.

Директор Транспорта и логистики Мастер;

ская.

Зам директор по план-нию.

Фин-экон-кая служба.

Координация.

• Служба технического обеспечения и сервиса.

a. Отдел главного энергетика.

b. Отдел главного механика.

c. Мастерские.

d. Отдел связи.

• Производственная служба.

a. Лаборатория.

b. Производственно-технический отдел.

c. Строительный отдел.

• Финансово — экономическая служба.

a. Финансовый отдел.

b. Планово — экономический отдел.

c. Отдел труда и заработной платы.

d. Бухгалтерия.

• Служба стратегического планирования.

a. Отдел стратегии и развития.

b. Отдел по связям с общественностью.

c. Отдел информационных систем.

d. Управление персоналом Отдел гл. механика.

Служба тех.

обеспечения и сервиса.

автотранспорт.

Строит-ый отдел.

Служба логистики и план-ия.

Зам директор по тех. Обесп-ию Зам директор по произв-ву Произв-техн-ий отдел.

лаборатория.

Произв-ая служба.

Бухгалтерия.

Контроль и оценка.

Мотивация.

организация.

Планирование.

Зам директор по произв-ву Отдел труда и з/п.

Планово-экон-ий отдел.

Зам директор по обесп-ию Директор Центра по работе с абонентами Зам директор по финансам Финанс. отдел.

Общий центр обслуживания Центр реализации социально-экономических программ.

Медицинский центр

Информационно-образовательный центр

Центр реализации инвестиционных программ.

Центр по работе с абонентами.

Транспорт и логистика.

Юго-Западный Водоканал.

Водоотведение Санкт-Петербурга.

Водоснабжение Санкт-Петербурга.

Целеполагание (миссия-цель).

Совет директоров Генеральный директор

Центр реали-ии соц-экон-их программ.

Медицинский центр

Информационно-образовательный центр

Центр реал-ии инвест-ых программ.

Центр по работе с абонентами.

Транспорт и логистика.

Юго-Западный Водоканал.

Водоотведение.

СПб.

Водоснабжение.

СПб Заместители генерального директора и совет директоров Генеральный директор

Возрастная структура персонала.

50−60 лет.

22%.

40−50 лет.

33%.

30−40 лет.

22%.

до 30 лет.

21%.

св.60 лет.

2%.

Возрастная структура по категориям персонала.

Служба тех.

обеспечения и сервиса.

Служба анализа и план-ия.

Лин-ые подр-ния.

Служба тех.

обеспечения и сервиса.

Численность.

до 30 лет.

30−40 лет.

40−50 лет.

50−60 лет.

св.60 лет.

Директор Медицинского центр Зам директор по тех. Обесп-ию Зам директор по план-нию.

Директор Центра реал-ии инвест-ых программ Фин-экон-кая служба.

Произв-ая служба.

Зам директор по медицинскому обслуживанию Зам директор по финансам Директор Ю-З Водоканал Зам директор по план-нию.

Зам директор по финансам Зам директор по произв-ву Зам директор по тех. Обесп-ию Служба страт-ого план-ия.

Отдел стратегии и развития.

Отдел по связям с общест-ю.

Отдел инф-ых сис-м.

Упр-ие персон-м.

Фин-экон-кая служба.

Финанс. отдел.

Планово-экон-ий отдел.

Отдел труда и з/п.

Бухгалтерия.

Произв-ая служба.

лаборатория.

Произв-техн-ий отдел.

Строит-ый отдел.

автотранспорт.

Служба тех.

обеспечения и сервиса.

Отдел гл. механика.

Мастер;

ская.

Отдел связи.

Отдел сбыта.

Фин-экон-кая служба.

Упр-ие персон-м.

Отдел инф-ых сис-м.

Отдел по связям с общест-ю.

Отдел стратегии и развития.

Служба страт-ого план-ия.

Зам директор по тех. Обесп-ию Зам директор по произв-ву Зам директор по финансам Зам директор по план-нию.

Директор Водоотведение СПб Лин-ые подр-ния.

Отдел сбыта.

Отдел связи.

Мастер;

ская.

Отдел гл. механика.

Служба тех.

обеспечения и сервиса.

автотранспорт.

Строит-ый отдел.

Произв-техн-ий отдел.

лаборатория.

Произв-ая служба.

Бухгалтерия.

Отдел труда и з/п.

Планово-экон-ий отдел.

Финанс. отдел.

Фин-экон-кая служба.

Упр-ие персон-м.

Отдел инф-ых сис-м.

Отдел по связям с общест-ю.

Отдел стратегии и развития.

Служба страт-ого план-ия.

Зам директор по тех. Обесп-ию Зам директор по произв-ву Зам директор по финансам Зам директор по план-нию.

Директор Водоснабжение СПб Зам директор по тех. Обесп-ию Зам директор по финансам Произв-ая служба.

Служба тех.

обеспечения и сервиса.

Директор Информационно-образовательного центра Зам директор по план-нию.

Зам директор по финансам Зам директор по обучению и развитию персонала Зам директор по информационному. обесп-ию Служба план-ия.

Фин-экон-кая служба.

Служба развития персонала.

Служба информационного обеспечения и сервиса.

Фин-экон-кая служба.

Медицинские службы.

Служба обеспечения и сервиса.

Директор Центра реали-ии соц-экон-их программ Зам директор по план-нию.

Зам директор по финансам Зам директор по связям с общественностью Зам директор по маркетингу Служба план-ия.

Фин-экон-кая служба.

Служба по связям с общественностью.

Служба маркетинга.