Методы управления человеческими ресурсами в ресторанно-гостиничном бизнесе

Как видно из диаграммы, представленной на следующем рисунке (см. рис.

3)

Рис. 3 Причины ухода сотрудников отеля «Сити Отель Комфитель» (2008 г.)

Специалисты единодушны в том, что достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворённость зарплатой очень сильно снижает мотивацию.

По мнению обслуживающего персонала отеля, расчёт переменной части заработной платы не осуществляется объективно и всегда ясно для самих работников, что, безусловно, влияет на мотивацию персонала и отношение к труду и сказывается на качестве выполняемой работы.

Несмотря на то, что первоначальная ориентация, или общее введение в работу в сети отелей, осуществляет отдел кадров «SokoHotels», основной этап осуществляется непосредственно на месте работы управляющим гостиницы. Ориентация — интенсивный курс обучения вновь принятых на работу (стажеров) сотрудников их непосредственным служебным обязанностям, философии предприятия, внутрикорпоративной культуре предприятия. Каждый работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

Ориентация персонала в гостинице «Сити Отель Комфитель» идентична программам других отелей сети и состоит из 2-х этапов:

1 этап. Ориентация по гостинице, которая осуществляется в течение одного дня. Проводится экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомления с правилами техники безопасности, санитарным нормам, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. Затем происходит ориентация работника по сервисным программам. Суть ее состоит в том, чтобы каждый новый сотрудник понял своё место в компании и увидел на реальных примерах реализацию основной ценностей компании, которой является клиентоориентированный сервис. Целью этой программы является то, что после ознакомления с ней сотрудник мог сказать себе, что он может сделать все, о чем ему будет в ней рассказано, и одновременно взять на себя эту ответственность. Первый этап не отличается по содержанию для всех вновь прибывших сотрудников.

2 этап. На втором этапе сотрудник направляется непосредственно на то рабочее место, где ему предстоит работать. Первые две недели он работает в тесном сотрудничестве с наставником — ментором, функции которого как правило выполняет «старший» среди каждой конкретной группы работников. Ментор непосредственно подчиняется и рассказывает о новом сотруднике управляющему отеля.

Процесс обучения и ориентации персонала — это непрерывный процесс. Обучение персонала в гостиницах может преследовать различные цели, например: повышение квалификации, с целью получения новой должности; воспитания чувства принадлежности к организации, удовлетворенность своей работой.

Итоговый контроль за работой персонала осуществляет директор отеля. Несмотря на то, что фактически в каждой функциональной группе работников (служба приёма, кафе, хозяйственная служба) имеются свои «старшие», фактически на практике персонал подчиняется директору. Таким образом, с одной стороны нарушается принцип единоначалия, с другой стороны, управляющий отелем физически не может отслеживать все нюансы работы персонала и объективно отслеживать в силу наличия многих обязанностей. Факт необъективной оценки по мнению персонала, как уже было отмечено, вызывает чувство недовольства среди работников и относится к негативным аспектам системы управления отелем «Сити Отель Комфитель» (можно предположить, что данный признак управления присутствует и в других отелях сети, поскольку всё управление осуществляется по идентичной схеме).

3.

3. Совершенствование управления человеческими ресурсами отеля Проведённое исследование позволяет говорить о том, что в сети «SokoHotels» управлению персоналом стараются отводить должное внимание, хотя реализация данного процесса требует внесения корректив, доработки, особенно на местах — то есть в гостиницах, входящих в сеть, и более глубого исследования.

Как показали результаты исследования, основные направления, требующие совершенствования касаются следующих функций:

системы стимулирования и повышения мотивации работников;

системы оценки и контроля работы обслуживающего персонала;

программы развития работников и планирования продвижения.

Поскольку в рамках курсовой работы нет возможности проработать подробно рекомендации по всем направлениям, которые автор определил на основе результатов исследования, то, обозначив основные стратегии работы по всем отмеченным функциям, требующим улучшения, более подробное внимание автор уделяет совершенствованию системы стимулирования и повышению мотивации работников.

Программы обучения и карьерного роста разрабатываются и внедряются кадровым отделом сети, но, анализируя причины ухода сотрудников, видно, что четвёртая часть персонала не видит перспектив развития и роста на данном предприятии. Следовательно, можно сделать вывод либо об отсутствии эффективности разрабатываемых программ, либо об отсутствии информированности о данном направлении у работников гостиницы. Следовательно, для совершенствования реализации данной функции, по мнению автора, на первоначальном этапе необходимо:

Провести анализ эффективности программ обучения работников, реализуемых данной сетью отелей;

Разработать систему информирования персонала об имеющихся возможностях обучения, повышения квалификации и т. п., а также предоставлять посредством наиболее удобных средств коммуникации (их выбор необходимо осуществить, опираясь на мнение работников — вполне возможно, что более эффективным может быть индивидуальный подход при распространении информации небольшому числу работников) информацию о вакансиях.

Результат осуществления контроля и оценки работы персонала имеет непосредственную взаимосвязь с мотивацией работников, потому внесение корректив, упорядочение данной деятельности, по мнению автора, требует пристального внимания на стратегическом уровне управления персоналом данной компании. Отделу кадров необходимо проанализировать процесс осуществления данной функции в отелях, определить основные критерии оценки и полномочия субъектов данного процесса, а также обозначить корреляцию результатов оценки с переменной частью вознаграждения, которое выплачивается работникам. Результаты этой работы должны быть также доведены до сведения директоров гостиниц, старших, которые непосредственно осуществляют контроль и оценку работы обслуживающего персонала и, безусловно, самого персонала.

Говоря о совершенствовании системы стимулирования, следует помнить, что цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности. Второй значимый аспект заключается в том, что в системе стимулирования важное место отводится нематериальным стимулам. Более того, их значимость и актуальность применения возрастает в условиях ограниченности материальных ресурсов, которые на данный момент характерны для большинства компаний.

Таким образом, по мнению автора, для совершенствования системы стимулирования персонала сети «SokoHotels» следует использовать нематериальные стимулы, эффективность которых в повышении мотивации работников неоднократно подчёркивается учёными и практиками в области управления человеческими ресурсами.

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений, специфике коллектива, сфере труда — один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. К тому же, как показали результаты исследования, нематериальным факторам в системе стимулирования «SokoHotels» практически совсем не отводится внимания.

Среди возможных стимулов такого рода — создания благополучного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Как правило, различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические методы.

Для отелей сети «SokoHotels» можно рассмотреть возможность использования следующих организационных методов:

привлечение опытных работников (имеющих больший стаж работы именно в данной сети) к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера;

мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, придаёт им уверенность;

мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, интересной, значимой работы. Помимо ротации, для обслуживающего персонала можно использовать объединение функций В рамках морально-психологических методов стимулирования работников отелей сети «SokoHotels» по мнению автора можно использовать следующие элементы:

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то. Параллельно с разработкой объективной и ясной работникам системы оценки их работы, следует ввести дополнительное единое поощрение (которое может быть в разных формах — от денежной премии, оплаты поездки, билета в театр или почётного диплома: всё зависит от материальных возможностей компании, потребностей работников, на которые в данном случае нужно обязательно опираться и принятых корпоративных традиций), например «почётный работник года».

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. Публичные признания связаны с объявлением благодарности, ценным подарком, почётной грамотой, занесением в книгу почёта и т. п.

Поощрение призвано стимулировать не только данного работника, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом, как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

Предствители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении работников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

И в заключении необходимо упомянуть, что программы продвижения работников и планирование карьеры также представляют один из способов повышения мотивации, который по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Продвижение даёт более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Таким образом, в отеле «Сити Отель Комфитель» осуществляется тактическое управление персоналом. Среди эффективно реализуемых, в первую очередь, следует отметить организацию процесса ориентации вновь прибывших работников на новом месте. Среди слабых мест — осуществление контроля и оценки работы персонала, а также — неуделение должного внимания социально-психологическим методам управления персоналом и неиспользование морального стимулирования.

Заключение

Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности труда на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

Управление людьми имеет особое значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Общепринятая классификация методов управления персоналом выделяет три группы: административные, экономические и социально-психологические. Каждая из этих групп отличается характером воздействия на работников и комплексом применяемых средств. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

В сфере услуг, к которой относится и ресторанно-гостиничный бизнес, сложность управленческих процессов обславливается спецификой предоставляемого продукта — услуга обладает рядом специфических свойств. Качество услуги нередко определяет сервис, то есть — обслуживающий персонал, что подчёркивает необходимость отведения управлению персоналом приоритетного места в системе управления предприятием.

Результаты проведённого исследования на базе отеля «Сити Отель Комфитель», входящего в сеть «SokoHotels» — компании, которая занимается управлением 6-ти малых отелей в Санкт-Петербурге, позволяют утверждать, что в исследуемой компании присутствует понимание значимости персонала в ресторанно-гостиничном бизнесе. Стратегическое управление персоналом осуществляет специальная служба на уровне всей сети — кадровый отдел (разработка политики найма, обучения и адаптации, системы стимулирования, развития и продвижения работников). Тактическое управление персоналом осуществляется линейным руководителем — непосредственно управляющими гостиницами, входящими в сеть.

В качестве позитивных направлений кадровой политики следует отметить чётко организованный и «незатянутый» процесс ориентации вновь прибывшего работника. Основными слабыми сторонами, требующими совершенствования, являются: неэффективное осуществление итоговой оценки обслуживающего персонала, что отражается на мотивации работников, неиспользование социально-психологических методов управления и средств морального стимулирования, а также недостаточную эффективность проводимых программ обучения.

Для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в «Сити Отель Комфитель» по мнению автора необходимо:

проанализировать процесс осуществления контроля и оценки работы обслуживающего персонала с целью систематизации данной работы, обеспечитть информированность работников о имеющихся в компании возможностях обучения и повышения квалификации, а также вакансиях;

использовать для повышения мотивации организационные, социально-психологические методы управления персоналом и усовершенствовать систему стимулирования за счёт применения моральных стимулов.

Совершенствование управления человеческими ресурсами предприятия в ресторанно-гостиничном комплексе призвано обеспечивать экономический рост в условиях неопределенности социально-экономического развития гостиничного хозяйства, значительных инновационных изменений, расширять горизонты предвидения и тем самым создавать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят во внешней среде.

Список использованных источников

Виханский О. С. Стратегическое Управление, Москва: Гардарики, 2002. — 296 с.

Иган Джон. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений. Учебник для студентов вузов. Пер. с англ. Е Э.

Лалаян. — 2-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 375 с.

Карпов А. В. Психология менеджмента. Москва: Гардарики, 2004. — 258 с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами, Учебник, Москва: Инфа-м 2005. — 226 с.

Кукура С. П. Теория корпоративного управления. — Москва: ЗАО «Издательство Экономика», 2004 г. — 478 с.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. Проф. В. А. Алексунина — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство — торговая корпорация «Дашков и К», 2007. — 716 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПБ, Питер, 2007. — 304 с.

Основы теории управления / под. ред. Парахиной В. Н. — Москва: Финансы и статистика, 2004. — 560 с.

Спивак В. А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 1997. — 416 с.

Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. / СПб.: издательский дом «Нева», 2004. — 440 с.

Управление персоналом/ пер.

с англ.

под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. — СПб, издательский дом «Нева», 2004. — 640 с.

Федосеев И.Н., Капустин С. Н., Управление персоналом организации, Москва, 2004. — 368 с.

Чернатони Л. Брендинг. Как создать мощный бренд: учебник для студентов вузов / Лесли де Чернатони, Малькольм Мак

Дональд; пер. с англ. под ред. Б. Л. Ерёмина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 — 559 с.

Чижов Н. А. Управление корпоративными кадрами. — СПб.: Питер, 2005. — 352 с.

Методы управления персоналом, www. persona-nova.ru/article21.html

Текучесть кадров, www.bonsk.ru/articles.php?cat_id=5&id=53

Туватова В. Е. Особенности организации и функционирования службы маркетинга на предприятиях гостиничной индустрии, www.mavriz.ru/articles/2006/1/4015.html

Фролов С. С. Социалогия организации, www.lib.socio.msu.ru

Спивак В. А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 1997, С.10

Федосеев И.Н., Капустин С. Н., Управление персоналом организации, Москва, 2004 — С.39

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами, Учебник, Москва: Инфа-м 2005 — С.8

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПБ, Питер, 2007, С.18

Управление персоналом/ пер.

с англ.

под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. — СПб, издательский дом «Нева», 2004, С.22

Методы управления персоналом,

http://www.persona-nova.ru/article21.html

Федосеев И.Н., Капустин С. Н., Управление персоналом организации, Москва, 2004, С.220

Федосеев И.Н., Капустин С. Н., Управление персоналом организации, Москва, 2004, С.238

Туватова В. Е. Особенности организации и функционирования службы маркетинга на предприятиях гостиничной индустрии, www.mavriz.ru/articles/2006/1/4015.html

Чернатони Л. Брендинг. Как создать мощный бренд: учебник для студентов вузов / Лесли де Чернатони, Малькольм Мак

Дональд; пер. с англ. под ред. Б. Л. Ерёмина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, С.244

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. Проф. В. А. Алексунина — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство — торговая корпорация «Дашков и К», 2007. — С.181

Иган Джон. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений. Учебник для студентов вузов. Пер. с англ. Е Э. Лалаян.

— 2-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — С.184

Виханский О. С. Стратегическое Управление, Москва: Гардарики, 2002 — С.209

Основы теории управления / под. ред. Парахиной В. Н. — Москва: Финансы и статистика, 2004, С. 541

Фролов С. С. Социалогия организации, //

http://www.lib.socio.msu.ru

Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. / СПб.: издательский дом «Нева», 2004, С.36

Карпов А. В. Психология менеджмента. Москва: Гар-дарики, 2004. C.143

Чижов Н. А. Управление корпоративными кадрами. — СПб.: Питер, 2005, С.179

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПБ, Питер, 2007, С.16

Текучесть кадров,

http://www.bonsk.ru/articles.php?cat_id=5&id=53

Данные представлены отделом кадров сети «SokoHotels»

Кукура С. П. Теория корпоративного управления. — Москва: ЗАО «Издательство Экономика», 2004 г., С.166

Генеральный директор

Управляющие отелями

Исполнительный директор

(по управленческо-финансовым вопросам)

Исполнительный директор

(по хозяйственным вопросам)

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Технический отдел

Служба бронирования

Отдел питания

Управляющий отелем

Управляющий отелем

Управляющий отелем

Управляющий отелем

Управляющий отелем

Управляющий отелем

«Сити Отель Комфитель»

Бухгалтерия

Отдел закупок