Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данного СЗХ-рост и увеличение доли рынка. СЗХ № 1относится к «вопросительным знакам», имеет перспективы роста при необходимых объемах инвестирования. Необходимые объемы инвестирования можно взять за счет «дойных коров», тогда стратегией будет-рост и увеличение доли рынка. СЗХ № 3,4 относятся к «дойным коровам», имеют высокую долю рынка, имеют экономию в затратах и приносят фирме большую прибыль. Стратегия-сохранение доли рынка. С помощью портфельного анализа определены стратегии для основных СЗХ фирмы. Сформированы альтернативные направления развития фирмы с помощью традиционных стратегических концепций. Компания действует на первом уровне неопределенности, на основе темпов развития рынка и состояния конкурентной среды можно сделать достоверный прогноз-фирма действует на растущем рынке, услуги имеют стабильный спрос даже при существующем падении доходов. Из имеющегося набора сценариев развития, фирма должна заниматься развитием основной специализации с учетом проведенного анализа возможностей и угроз. Существующая стратегия фирмы-стратегия стабильности. Для фирмы оптимальна адаптивная позиция и принятие решений о реализации мероприятий на основе имеющихся возможностей и угроз. Фирме для достижения поставленной цели-увеличение доли рынка, необходимо изменить существующую стратегию на стратегию роста. Стратегические изменения планируются в форме обычных изменений, которые касаются комплекса маркетинга. Обозначим направления этих изменений.
1.Для совершенствования процесса взаимодействия с существующими клиентами и привлечения новых необходимо разработать программы лояльности и комплекс стимулирования. Программа лояльности подразумевает формирование длительных взаимовыгодных взаимоотношений между компанией и клиентом. Основой для любой программы лояльности является персонификация любого клиента и индивидуализированная (или воспринимаемая как таковая) активность компании, направленная в его адрес. Наиболее распространенными компонентами программ лояльности являются:
поздравления клиентов с общими (Новый год и т. д.) и личными праздниками (дни рождения, свадьбы, юбилеи);
клиентов информацией о новых услугах или ценовых акциях в соответствии с их интересами;
приглашения клиентов на проводимые компанией акции, программы по пост-взаимодействию;
методов стимулирования с вовлечением постоянных клиентов;
системы оплаты услуг. В комплекс стимулирования необходимо включать следующие перспективные акции:-«пробная услуга», при первом заказе можно предложить клиенту бесплатно ознакомиться с другим видом услуг в течение ограниченного времени, чтобы ознакомиться с сервисом и особенностью услуги;
— «комплект услуг», продавать комплекс услуг по сниженной цене, в таком случае компания останется в выигрыше, т.к. не все клиенты пользуются двумя и более видами услуг. Акция позволит включить дополнительные услуги и вовлечь клиента в использование расширенного ассортимента;
-«предельный срок», суть акции в том, что в течение ограниченного времени клиентам предлагается воспользоваться услугой по сниженной цене. Таким образом, также вырабатывается приверженность к расширенному ассортименту, т.к. после окончания акции примерно половина клиентов продолжает пользоваться данной услугой по обычной цене. С помощью перечисленных мер формируется приверженность клиента к фирме.
2.Стратегия компаниидолжна быть ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Уровень этих отношений должен быть измерен количественно. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы; рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам. Удовлетворенность клиентов от сотрудничества определяется следующими параметрами: цена; качество услуги; соблюдение сроков выполнения работ; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных услуг; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.
3.Для совершенствования ценовой политики необходимо принять следующие шаги:
1)Проанализировать ценовую политику конкурентов и вывести конкурентоспособные цены на услуги, многие из которых в настоящее время являются завышенными, несмотря на то, что компания работает с среднем ценовом сегменте. При выборе компании клиент может сделать выбор в пользу фирмы с более низкой ценой при таком же уровне качества услуг.
2)Разработать политику скидок от объема услуг.
4.Для охвата дополнительных сегментов рынка компании необходимо разработать корпоративные предложения для фирм, которые можно предлагать им в виде абонемента на услуги или заключения договора на обслуживание клиентов (например — предоставление стоматологических услуг). Для физических клиентов необходимо разработать дополнительный спектр услуг, например-услуги солярия, маникюра.
5.Для того, чтобы сократить входные издержки по закупу товара, необходимо на 2011 год перезаключить договора с новыми условиями закупа, цена на закупаемую продукцию и оборудование должна быть фиксированной на период действия договора. Это снизит давление поставщиков и снизит риск зависимости от курса валют.
6.Для более качественного предоставления услуг и расширения их спектра также необходимоосвоение новых технологий предоставления услуг путем организации обучения персонала и закупа соответствующего оборудования и материалов. Таким образом, фирма расширит спектр предоставляемых услуг, сформирует гибкую ценовую политику, охватит дополнительные сегменты рынка. В целом, предлагаемые изменения означают смену стратегии стабильности на стратегию роста, что подтверждается и рекомендациями портфельного анализа для основных СЗХ. С помощью предложенной стратегии, компания достигнет поставленных долгосрочных и краткосрочных целей. Стратегия полностью соответствует миссии компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий PEST, SWOT-анализ, анализ среды с помощью пяти сил Портера, портфельный анализ (матрица BCG). Рассматриваемая компания действует на рынке косметологических услуг г. Санкт-Петербурга, работает в среднем ценовом сегменте, основные потребители услуг-женщины в возрасте от 25 до 45 лет. Спектр предоставляемых услуг включает четыре основных направления: пластическую хирургию, стоматологию, косметологию и имидж — услуги. Компания действует на развивающемся рынке. Компания позиционирует услуги с имиджевой точки зрения, как обеспечивающую больший комфорт, достижение целей красоты и здоровья, сохранения молодости, удобство пребывания и профессионализм сотрудников.
Существующая стратегия фирмы-стратегия стабильности. Выбор стратегии должен соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Потенциал фирмы оценивается с помощью инструментов анализа оценки внешней и внутренней среды, по итогам которого построена матрица SWOT-анализа. Конкурентная среда оценена с помощью модели пяти сил Портера, в целом конкурентная среда благоприятна, компания занимает одну из ведущих позиций на рынке среди крупных клиник, основное давление только со стороны конкурентов внутри отрасли. Компания финансово-устойчива, но имеет потерю прибыльности в 2009 году, связанную с финансовым кризисом, так как уменьшился приток клиентов, что во многом связано со снижением доходов. В компании практически не задействован комплекс маркетинга, в качестве средства продвижения использует собственный сайт, действует только одна акция-3% скидки на первое посещение. Отсутствие комплекса маркетинга не способствует сохранению и притоку новых клиентов. Для уточнения стратегий развития СЗХ проведен портфельный анализ с помощью матрицы БКГ, который выявил предпочтительную стратегию роста для ключевых СЗХ. Конкурентное преимущество фирмы строится на систематическом исполнении задач на более высоком уровне, чем у конкурентов, так как спектр предоставляемых услуг на рынке практически однороден. С помощью дерева целей определена генеральная цель компании-увеличение доли рынка на 5%, для выполнения этой цели необходимо реализовать следующие подцели: увеличение числа клиентов на 15% к предыдущему году, увеличение прибыли на 20% к предыдущему году. Стратегическая позиция компании — адаптивная, решение о реализации комплекса мероприятий принято на основе выявленных возможностей и угроз. Реализация стратегии не требует кардинальных изменений в процессе оказания услуг и основана на изменении комплекса маркетинга по следующим направлениям (задачам):
1.Выработка программ лояльности для существующих клиентов;
2.Совершенствование ценовой политики;
3.Разработка комплекса стимулирования;
4.Включение в отчетность количественных показателей, измеряющих удовлетворенность клиента;
5.Охват дополнительных сегментов рынка путем разработки корпоративных предложений и диверсификации услуг;
6.Снижение издержек закупа путем заключения договоров с фиксированной ценой на период действия договора;
7.Освоение новых технологий предоставления услуг путем организации обучения персонала и закупа соответствующего оборудования и материалов. Таким образом, фирма расширит спектр предоставляемых услуг, сформирует гибкую ценовую политику, охватит дополнительные сегменты рынка. Цель компании по увеличению доли рынка будет достигнута путем исполнения поставленных задач. В целом, предлагаемые изменения означают смену стратегии стабильности на стратегию роста, что подтверждается и рекомендациями портфельного анализа для основных СЗХ. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАзоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Цент экономики и маркетинга, 2006. — 239 с. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.
— М.: Финансы и статистика, 2005. — 115 с. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ.; Под общ.
ред. Ю. Н. Каптуревского.
— СПб.: Питер, 2008. — 400 с. Беляевский И.
К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 320 с. Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков.
— М.: Русская Деловая Литература, 2001. — 416с. Бережнов, Г. В. Инновационная деятельность предприятия. — М.:ИД Мелап, 2006.-256 с. Воронов А. А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. —.
Краснодар, 2003. — 346 с. Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-696 с.Крофт.
М.Дж. Сегментирование рынка. — СПб.: Питер, 2005. — 128 с. Лебедев О. Т., Филиппов Т. Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред.
О.Т.Лебедева. — 2-е изд. доп. — СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2002. -.
221с.Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-183 с. Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 225 с. Мартынова, М. А. Конкурентоспособностьроссийских предприятий.
М.:Научная книга, 2006.-126 с. Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.- М.: ИКФ Омега-Л, 2005. — 656 с. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность. — М.: ИНФРА-М, 2005.
— 239 с. Портер М. Э. Конкуренция: Учеб. пос. / Пер.
с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. — 495 с. Розничные торговые сети: Стратегия, экономика и управление. — М.:Кнорус, 2010.-424 с. Родионова Л. Н., Кантор О. Г., Хакимова Ю. Р. Оценка конкурентоспособности продукции// Маркетинг в России и за рубежом. — 2005.
— № 1. — с. 63−77.Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.
— М.: ИНФРА-М, 2006. — 312 с. Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности товара. —.
М.: Изд-во АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2006. — 290 с. Чайникова, Л.Н., Чайников В. Н. Конкурентоспособность предприятия-Тамбов.: ТГТУ, 2007.-172 с. Чубаков Г. Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политики предприятия, М. Инерра — М. — 2005.
— 139 с. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2006. — 309 с.www.gks.ruwww.artbiz.ru.
