Анализ и совешенстввание организационных структур управления (на конкретном примере)

Выявлять благоприятные для бизнеса возможности, которые желательно не пропустить, и которые ООО «Невские пороги» без конкурентной разведки могло бы просто не заметить.

Помогать службе безопасности ООО «Невские пороги», участвуя в выявлении попыток конкурентов получить доступ к корпоративным секретам.

Выполнять функции механизма управления рисками, что позволит ООО «Невские пороги» эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды.

Структура службы конкурентной разведки будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2).

Рис. 3.

2. Структура службы конкурентно разведки ООО «Невские пороги».

Таким образом, в цели службы конкурентной разведки ООО «Невские пороги» будет входить только собственно добыча информации, а не ее анализ. Анализ будет присутствовать только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных. Задачи службы конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения марркетингового анализа для целей стратегического управления.

Служба будет подчиняться зам.

директора по коммерческим вопросам, а также будет тесно взаимодействовать с отделом маркетинга и отделом рекламы «Орими Трейд» и службой безопасности ООО «Невские пороги».

Таким образом, в штате ООО «Невские пороги» предполагаются 3 новых сотрудника:

старший менеджер по конкурентной разведке, координирующий все вопросы, связанный с осуществлением деятельности направления «конкурентная разведка» и разрабатывающий программу действий по противостоянию конкурентам;

менеджер по конкурентной разведке, осуществляющий полевые исследования;

менеджер по конкурентной разведке, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источников и анализ данных, получаемых от полевика.

Целью создания конкурентной разведки в ООО «Невские пороги» является создание информационной базы для разработки рекомендаций по созданию общей стратегии компании. Для этого перед службой конкурентной разведки руководство ООО «Невские пороги» ставит следующие конкретные задачи (нтов;

анализ процесса продажи;

анализ квалификации персонала;

анализ перспектив развития конкурентов (планы, направления развития и др.);

анализ динамики продаж;

SWOT-анализ конкурентов;

анализ ценовой политики;

оценка имиджа (репутации) конкурентов;

изучение (опросы) покупателей продукции ООО «Невские пороги» и конкурентов;

оценка работы конкурентов на выставках, презентациях;

оценка PR-деятельность конкурентов;

оценка материально-технической базы конкурентов;

отслеживание тенденций рынка (динамика продаж различных моделей);

бенчмаркинг (выявление факторов эффективности предприятий на рынке чая и кофе);

отслеживание появления новинок на рынке.

Определим требования к новым сотрудникам.

Старший менеджер: возраст — от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое); опыт работы от 3 лет в сфере ислледований; опыт аналитической работы; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание подходов и методик исследования конкурентов; умение работать с большими объемами информации.

Менеджер (полевик): возраст — от 21 года; опыт работы — от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга и конкурентного анализа; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция.

Менеджер (аналитик): возраст — от 23 лет; высшее образование (маркетинг или техническое + маркетинг); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы — от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость.

Для реализации проекта по внедрению конкурентной разведки необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 3.2).

Таблица 3.2.

Затраты на создание службы конкурентной разведки.

ООО «Невские пороги».

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период Вид затрат 1 Подбор персонала (3 человека) нет, возложено на отдел кадров декабрь.

2008 года нет 2 Оборудование отдела (3 новых места) 112 январь.

2009 года капитальные 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 32 январь.

2009 года 2.2 Компьютеры 68 январь.

2009 года 2.3 Оргтехника и телефония 12 январь.

2009 года 3 Заработная старшего менеджера 20 ежемесячно текущие, управленческие 4 Заработная плата менеджеров 15 ежемесячно текущие, управленческие 5 Затраты на исследования 100 ежегодно текущие, управленческие 6 Амортизация 33 ежегодно текущие, управленческие 7 Расходные материалы 2 ежемесячно текущие, управленческие 8 Налог на имущество 2 ежегодно текущие, управленческие 9 ЕСН 13 ежемесячно текущие, управленческие 10 Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний 4 ежегодно текущие, управленческие.

3.

3. Оценка эффективности предложенных мероприятий Ожидается, что за счет передачи сбытовой функции в ООО «Невские пороги» (внедрение новой структуры отдела продаж) и усиления сбытовой активности будет получен рост продаж на 10% в 2009 году. При определении планируемого прироста объема продаж учитывалось, что на сегодняшний день на ООО «Невские пороги» в сфере продаж приходится около 30%, которые обеспечивают три менеджера по продажам. Рост численности персонала отдела до 9 человек, соответственно, позволит «закрыть» оставшиеся 70% и получить дополнительный прирост продаж в размере 10% за счет работы еще 5 менеджеров и руководителя отдела. Таким образом, на одного нового менеджера в среднем будет получен прирост продаж в размере 13% (70% «закрытия» продаж «Орими Трейд» и 10% дополнительного объема продаж) — на 5 менеджеров и руководителя отдела продаж. При этом в связи с тем, что 13% продаж на одного менеджера — допустимая норма для предприятий пищевой промышленности (по экспертным оценкам, полученным при обращении за информацией к 5 руководителям отделов продаж предприятий-производителей пищевой продукции. Кроме того, можно ожидать и большего прироста продаж после того как менеджеры выйдут на стабильный режим работы (период адаптации). Нужно также учесть, что все менеджеры будут иметь опыт работы в сфере продаж продуктов питания.

При этом нужно отметить, что будет получен прирост загрузки производственных мощностей. Если принять текущий объем реализации (353 653 тыс. руб.) за 76%, то прирост объема реализации на 10% (389 018 тыс. руб.) приведет к росту загрузки производственных мощностей до 84% (389 018×76/353 653=86).

Таким образом, будет получен прирост производственных мощностей на 8%, что приведет к росту численности производственного персонала на 3% (по оценке зам. директора по производству) — на 21 человека.

Определим, как скажется на выручке ООО «Невские пороги» совершенствование сбыта:

1. Выручка до мероприятия составляла 353 653 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 353 653×1,1 = 389 018 тыс. руб.

2. Представим изменение затрат в виде таблицы 5.

2.

При этом учитывалось, что себестоимость продукции до мероприятия составляла 238 167 тыс. руб. Переменные расходы на рубль выручки составляли: 238 167 /353 653 = 0,6734 руб. Таким образом, переменные расходы после мероприятия составят 0,6734×389 018 = 261 984 тыс. руб. При этом нужно учесть, что вырастут все затраты, включая численность производственного персонала, о чем говорилось выше. При этом при расчете не учитывались оплата труда, ЕСН и страхование трех существующих менеджеров по продажам ООО «Невские пороги». Капитальные затраты — 247 тыс. руб.

Рассчитаем, как скажется внедрение новой структуры отдела продаж на экономических показателях ООО «Невские пороги» (таблица 3.3).

Таблица 3.3.

Оценка эффективности внедрения новой структуры отдела продаж Показатель Ед. изм. 2008 2009.

Прирост тыс. руб. % Объем реализации продукции тыс.

руб. 353 653 389 018 35 365 110,00 Себестоимость продукции тыс.

руб. 238 167 261 984 23 817 110,00 Валовая прибыль тыс.

руб. 115 486 127 035 11 549 110,00 Управленческие расходы тыс.

руб. 33 189 36 856 3667 111,05 Коммерческие расходы тыс.

руб. 16 901 16 901 0 100,00 Прибыль от реализации тыс.

руб. 65 396 73 278 7882 112,05 Прочие расходы тыс.

руб. 3102 3107 5 100,16 Балансовая прибыль тыс.

руб. 62 294 70 171 7877 112,64 Налог на прибыль тыс.

руб. 14 951 16 841 1890 112,64 Чистая прибыль тыс.

руб. 47 343 53 330 5986 112,64 Рентабельность расчетная (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 18,49 18,84 0,34 х Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,46 27,97 0,51 х Чистый доход тыс.

руб. 5739.

Индекс доходности руб./руб. 27,79 Срок окупаемости лет 0,04.

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 110% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли):

чистый доход: ЧД= ЧП-К = 5986 — 247 = 5739 тыс. руб.,.

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций): ИД = ЧП / К = 5986 / 247 = 24,23;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧП = 247 / 5986 = 0,04 года.

где ЧП — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о высокой эффективности внедрения новой структуры отдела продаж ООО «Невские пороги».

Расчеты по созданию службы конкурентной разведки осуществлялись аналогично расчетам по внедрению новой структуры отдела продаж.

Ожидается, что за счет организации службы конкурентной разведки в ООО «Невские пороги» будет получен рост продаж на 2% в 2009 году — служба конкурентной разведки опосредованно влияет на эффективность работы предприятия, т.к. обеспечивает его информацией для разработки решений. Такой прирост продаж может быть обоснован путем использования передового опыта российских компаний в сфере организации конкурентной разведки. Как показало исследование большого количества статей, представленных в Сети Интернет, а также в журнале «Управление продажами», все авторы утверждают, что внедрение конкурентной разведки приводит, прежде всего, к тому, что повышается эффективность продаж компаний, т.к. отдел продаж не всегда может отследить изменения в работе конкурентов и в состоянии рынка. Таким образом, конкурентная разведка, согласно обобщенному мнению автором исследованных работ — это, прежде всего, инструмент повышения эффективности и объемов продаж. Прирост в размере 2% выбран, исходя из того, что в целом, работа отдела продаж будет эффективна за счет внедрения новой структуры отдела продаж, но всегда есть пути повышения эффективности, поэтому взят минимальный прирост.

В данном случае не будем учитывать рост загрузки производственных мощностей, т.к. прирост выручки довольно мал.

Определим, как скажется на выручке ООО «Невские пороги» создание службы конкурентной разведки:

1. Выручка до мероприятия составляла 353 653 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 353 653×1,02 = 360 726 тыс. руб.

2. Представим изменение затрат в виде таблицы 5.

7.

Себестоимость продукции до мероприятия составляла 238 167 тыс. руб. Переменные расходы на рубль выручки составляли: 238 167 /353 653 = 0,6734 руб. Таким образом, переменные расходы после мероприятия составят 0,6734×360 726 = 242 930 тыс. руб. Капитальные затраты — 112 тыс. руб.

Рассчитаем, как скажется внедрение службы конкурентной разведки на экономических показателях ООО «Невские пороги» (таблица 3.4).

Таблица 3.4.

Оценка эффективности внедрения службы конкурентной разведки Показатель Ед. изм. 2008 2009.

Прирост тыс. руб. % Объем реализации продукции тыс.

руб. 353 653 360 726 7073 102,00 Себестоимость продукции тыс.

руб. 238 167 242 930 4763 102,00 Валовая прибыль тыс.

руб. 115 486 117 796 2310 102,00 Управленческие расходы тыс.

руб. 33 189 34 106 917 102,76 Коммерческие расходы тыс.

руб. 16 901 16 901 0 100,00 Прибыль от реализации тыс.

руб. 65 396 66 789 1393 102,13 Прочие расходы тыс.

руб. 3102 3104 2 100,06 Балансовая прибыль тыс.

руб. 62 294 63 685 1391 102,23 Налог на прибыль тыс.

руб. 14 951 15 284 334 102,23 Чистая прибыль тыс.

руб. 47 343 48 400 1057 102,23 Рентабельность расчетная (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 18,49 18,52 0,02 х Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,46 27,49 0,03 х Чистый доход тыс.

руб. 945 Индекс доходности руб./руб. 9,44 Срок окупаемости лет 0,11.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли):

чистый доход: ЧД= ЧП-К = 1057 — 112 = 945 тыс. руб.,.

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций): ИД = ЧП / К = 1057 / 112= 9,44;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧП = 112 / 1057 = 0,11 года.

где ЧП — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий по внедрению новой структуры отдела продаж и службы конкурентной разведки ООО «Невские пороги» — оба мероприятия имеют небольшой срок окупаемости и имеют положительный финансовый результат. Представим показатели по мероприятиям в виде сводной таблицы 3.

5.

Таблица 3.5.

Сводная таблица мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Невские пороги».

№ Вид мероприятия Прирост объема реализации Прирост себестоимости продукции Прирост управленческих расходов Прирост коммерческих расходов Прирост чистой прибыли Капитальные затраты Срок окупаемости (лет) 1 Совершенствование сбыта путем передачи продаж в совершенствованию сбыта ООО «Невские пороги» (внедрение новой структуры отдела продаж) 35 365 23 817 3667 0 5986 247 0,04 3 Создание конкурентной разведки ООО «Невские пороги» 7073 4763 917 0 1057 112 0,11 4 Итого 42 438 28 580 4584 0 7043 359 0,05.

Как видно, оба мероприятия являются эффективными, их совокупная окупаемость составит 0,05 года.

Заключение

.

В процессе изучения объекта исследования было выявлено, что ООО «Невские пороги», являющееся дочерним предприятием ООО «Орими Трейд» (лидер российского рынка чая) и осуществляющее производства пользующихся популярностью сортов чая «Принцесса Нури», «Принцесса Ява» и «Принцесса Ява», занимает стабильное положение на рынке России и активно развивается, предлагая потребителям новые вкусы чая. ООО «Невские пороги». Анализ деятельности ООО «Невские пороги» показал, что предприятие наращивает объемы продаж, финансово стабильно и имеет большие современные производственные фонды, прежде всего, современные чаеразвесочные линии. Также нужно отметить, что основной упор в сбыте делается на опт и розницу, при этом сегмент HoReCa оказывается наименее охваченным. Кроме того, у ООО «Невские пороги» есть проблемы с организацией сбытового процесса, т.к. основной объем продаж идет через материнскую компанию. У ООО «Невские пороги» хорошо поставлена экономическая безопасность, однако, нет службы конкурентной разведки, хотя рынок является конкурентным и «Орими Трейд» уже сталкивалось с недобросовестной конкуренцией со стороны компании «Май».

Таким образом, в качестве мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Невские пороги» следует рассматривать:

передачу сбыта в ООО «Невские пороги» (сбыт производимых сортов чая);

организацию службы конкурентной разведки ООО «Невские пороги» при тесном взаимодействии с отделом маркетинга «Орими Трейд».

Проведенные расчеты показали, что предложенные мероприятия являются эффективными и могут быть рекомендованы к реализации.

Адаптивные структуры управления.

http://www.smix.biz/articles.php?id=2450.

Волков К. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: Экономика, 2007.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001.

Дейнеко О. А. Методологические проблемы науки управления производством. — М.: Наука, 1970.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Как грамотно анализировать отчетность. — М.: Дело и Сервис, 2007.

Лебедев О.Т., Язвенко С. А. Основы системного анализа: Учебное пособие / СПбГИЭА. — СПб.: СПбГИЭА.

2005.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П. и др. — М.: Инфра-М., 2004.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Моисеева Н.К., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторгиздат, 2003.

«Орими Трейд» и «Май» спорят из-за «Гиты».

http://www.adlife.spb.ru/news/1677.shtml.

Правительство РФ обновило классификацию основных средств, включаемых в амортизационные группы.

http://www.klerk.ru/articles/?64 091.

Савина Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Экономика, 2006.

Типовые организационные структуры предприятия.

http://www.uran.donetsk.ua/~masters/2003/fem/strigalyova/library/book6/6.htm.

Туровец А. Г. Организация производства и управление предприятием. — М.: ИНФРА-М, — 2005.

Формирование организационной структуры.

http://www.artkmv.ru/page.php?p=manag₀₅₁.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2006.

http://www.orimitrade.ru.

Менеджеры продаже чая (2 чел.).

Менеджеры по продаже кофе (1 чел.).

Менеджеры по продажам.

Работники склада.

(18 чел.).

Заведующий складом Менеджеры по закупкам (3 чел.).

Отдел материально-технического снабжения.

Зам. директора по коммерческим опросам.

Зам. директора по коммерческим опросам.

Отдел материально-технического снабжения.

Менеджеры по закупкам (3 чел.).

Заведующий складом Работники склада.

(18 чел.).

Руководитель отдела продаж.

Менеджеры по продаже розница (4 чел.).

Менеджеры продаже опт (2 чел.).

Менеджеры по продаже HoReCa (2 чел.).

Зам.директора по коммерческим вопросам.

Отношение к организации руководителей и сотрудников.

Организационная структура.

Старший менеджер по конкурентной разведке.

Менеджер по конкурентной разведке (аналитик).

Менеджер по конкурентной разведке (полевик).

Динамизм внешней среды.

Технология.

Стратегия, реализуемая организацией.

Географическое размещение организации.

Размер организации и степень разнообразия ее деятельности.

Условия формирования предприятий нового типа.

Развитие ИТ.

Требования рынка.

Глобализация.

Концепция развития предприятия.

Концепция предприятия нового типа.

Органическая концепция.

Механическая концепция.

Функционально — процессный подход к формированию ОСУП.

Принципы формирования ОСУП — принцип разнообразия.

Этапы формирования ОСУП.

Внедрение.

Организационный.

Проектный.

Предпроектный.

Методы формирования:

аналогий, экспертно — аналитический, структуризации целей, организационного моделирования, функционально — логический.

Параметры формирования ОСУП:

сложность, формализация, децентрализация Дискретные изменения.

Постоянные изменения.

Стратегия предприятия.

Организационная структура предприятия нового типа.

Внешняя среда.

Внутренняя среда.

Новая философия управления.

Метод кайзен.

Проблема реактивности.

Опережение.

изменений во внешней среде.

Инициирование.

необходимых изменений.

Модель привлечения персонала к структурным преобразованиям.

Программа структурных преобразований.

Система развития ОСУП.

Причины неудач структурных изменений Производственная подсистема.

Предприятие как система.

Подсистема управления.

Структура предприятия как системы.

Структура системы управления ОСУП.

Производственная структура.

Производство продукции.

Цели.

Принятие решений.

Производственные функции.

Функции.

Целевые функции.

Функции управления.

Производственная структура.

Основные.

Структура системы управления предприятием (ОСУП).

Многоструктурность.

Производственные ячейки.

Объекты.

Функциональная структура.

Финансы.

Производство.

Маркетинг.

Стадии производства.

Техническая и технологическая подготовка производства.

НИОКР.

Логистика.

Факторы производства.

Экономика.

Материально-техническое снабжение.

Обеспечивающие.

Персонал.

Стратегия достижения целей.

Подсистема формирования организационной структуры управления предприятием.

Подсистема развития организационной структуры управления предприятием.

Механизм формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Функционально-процессный подход к формированию ОСУП.

Определение стратегического видения.

Разработка стратегического плана предприятия.

Выбор перспективного направления деятельности.

Необходимость изменения стратегии предприятия.

Изучение причин осуществления и сопротивления структурным изменениям.

Обоснование необходимости привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия.

Методический подход к формированию ОСУП.

Построение логической схемы программы структурных преобразований предприятия.

Выбор и обоснование оптимальной ОСУП.

Исследование рыночной конъюнктуры.

Этапы разработки программы структурных преобразований предприятия.

Решение проблемы реактивности.

Определение роли структурных преобразований в контексте организационных изменений предприятия.

Модель привлечения персонала к структурным преобразованиям предприятия.

Принципы разработки элементов системы развития ОСУП.

Диагностика, анализ и оценка действующей ОСУП.

Системный подход к исследованию ОСУП.

Анализ ОСУП, выпускающих аналогичную продукцию.

Формулирование миссии.

Цели предприятия.